从3G雪球“滚”出来的百威英博

林蔚仁

关于啤酒，可说的话题有很多。比如，世界上最年长的啤酒厂是谁？它就是英特布鲁啤酒厂。不过，这家滥觞于1336年的啤酒酿造企业经过770年的风风雨雨，现在已经不叫英特布鲁了，叫百威英博（Anheuser-Busch InBev）。

说起百威英博，很多人会觉得这中文读起来怪怪的，但这并不妨碍它多年来一直称霸世界啤酒乃至饮料行业。饮料行业能挤进《财富》世界500强的，全球也只有区区5家（近两年只剩3家）。百威英博的年营收业绩始终都是居领先地位（见表1）。那么，百威英博的所属权究竟是谁？他们经历过怎样重大的历史演变？让我们一起走进这个啤酒帝国，去领略一下它的辉煌业绩是怎样缔造出来的。

“三位一体”组合

不管百威英博集团的前世经历过什么样的变局，有一个现实摆在那里，如今的它已然是“三位一体”的资本列强组合：比利时的英特布鲁（Interbrew）、美国的百威（Anheuser-Busch）和巴西的安贝夫（AmBev）。

在这个体系里，如果要论资排辈，那么坐落于比利时古老小镇鲁汶的英特布鲁显然资格最老。他们几乎就是日耳曼人以家族为基本单位的酿酒文化的一面旗帜，时间就是对他们最好的注脚。因为英特布鲁所蹚过770年的时间长河，迄今没有谁能够超越。

然而资格老不意味着实力强。英特布鲁起初是由德史波尔贝赫、德梅维乌和范达默三个家族联手共同创办的，由于三大家族在当时的酿酒业都享有很高的声望，所以英特布鲁很快就声名鹊起。遗憾的是，经过几代人更迭后，英特布鲁后代成员对酿酒创新技术再不像祖辈那样专注，他们只安于现状，加之不善管理，致使酒厂经营逐年滑坡。这也就是说，除了年岁长之外，英特布鲁已经没有什么值得我们效仿的经验，

百威啤酒是安海斯-布希于1876年创出来最过硬的牌子。它采用整个行业独一家的山毛榉木发酵工艺，从选料、糖化、过滤，到封装的每一个工序都达到高标准严要求，使其产品能以纯正、清爽的口感，赢得全球消费者的青睐，从而一直享有“啤酒之王”之誉。百威啤酒是全球最畅销，同时也是销量最多的啤酒，尤其在美国的市场份额达到50%，它已和诞生于1814年的《星条旗永不落》一样，成为了美利坚精神的标竿。

相比之下，创立于1948年的安贝夫的名气就逊色多了。它于1999年易主巴西本国的博浪公司后，虽然已是巴西最大的啤酒集团，但无论是品牌的知名度还是自身实力，都和英特布鲁、百威不在一个档次。在跨国并购方兴未艾的当今时代，安贝夫遭遇啤酒诸豪门的抢夺就再正常不过。

本世纪初的几年里，安贝夫和英特布鲁、百威先后走到了一起，组合成“三位一体”的百威英博。并购后的百威英博以集团的面目出现，立刻显露出舍我其谁的“巨兽”风范，在《财富》世界500强排位中从原来的第365位（英博）上升到第200位左右。之后他们的业绩连年飙升，年营收从并购当年（2008年）的224亿美元，上升到2015年的470亿美元，即使2016年首度下滑到436亿美元，但净利润依然达到19%。

如此辉煌的业绩，不知情的业外人士一定会以为是安贝夫抱了大哥的大腿，但事实远非如此。在百威英博“三位一体”的并购案担任主导角色的，既不是英特布鲁，也不是百威，恰恰是位处下风的安贝夫。那么，是什么让来自巴西的安贝夫能够上演强悍的啤酒版跨国逆袭呢？回答只有一个：3G资本。

巴西“三剑客”整合“啤酒联合国”

在五大洲共擁有200余种啤酒品牌生产线，并在全球享有超过30%的市场份额——现在的百威英博集团俨然是一个“啤酒联合国”。我们可以把完成这个“联合国”组阁的功劳记到操控3G资本的三个巴西人身上。他们分别是：豪尔赫·保罗雷曼、马塞尔·赫尔曼·泰列斯和卡洛斯·阿尔贝托·斯库彼拉。业内人士给他们冠以多种好听的名号，如“三杰”“铁三角”“三雄”“三剑客”等，以表达对这哥仨组合的钦服和敬意。其中，从哈佛大学获得经济学学士学位的雷曼是哥仨中当之无愧的灵魂人物。

据说，雷曼于上世纪80年代在美国纽约证券交易所任职拉丁美洲顾问委员会的主席时，认识了一位惺惺相惜的好朋友，他就是大名鼎鼎的巴菲特。这个美国人在他日后回巴西组建3G资本，并进军啤酒圈起了很大的作用，这让很多人羡慕嫉妒恨。其实真正“玩”转3G操盘的，并不是巴菲特为他做了什么，而是得益于巴西哥仨组合。从他们发展的轨迹分析，不妨分为三个阶段来描述：

厚积薄发阶段

1971年，雷曼在纽约金融圈掘得人生第一桶金后即回到巴西，买下了自己家乡里约热内卢的一家经纪公司，并按照高盛合伙人模式，将它改造成为当时巴西最知名的加伦蒂亚投资银行。

1972年，雷曼结识了马塞尔·赫尔曼·泰列斯，1973年又结识了卡洛斯·阿尔贝托·斯库彼拉 ，这两个人都不富有，却都有投资办产业的“业余爱好”。雷曼很快和他们结成了朋友，并不时地和他们探讨投资方向，渐渐地，他们的话题开始转向对信息时代实体产业经济走势的忧患和展望。但这时期哥仨并没有干出惊天动地的事情来。

1988年的一天，斯库彼拉带来一个消息：位于本土的布哈马啤酒厂（Cervejaria Brahma）正濒临倒闭。机会来了，三个人商定好，于次年（1989年）出资6000万美元，合伙将布哈马购下，巴西“铁三角”雏形就此形成。

雷曼从完成第一单收购中收获的心得是，啤酒就像粮食一样，是人类必需的消费品，经营消费品利润是十分可观的，既然今天能够得到布哈马，为何明天不能购得更多更大的啤酒厂？“铁三角”一致同意雷曼的主意，将布哈马作为长青基业的奠基，目光开始瞄向整个巴西，乃至南美其他国家的啤酒企业。雷曼从加伦蒂亚退出后，由他主导了一连串并购拼图。

1999年，布哈马收购了巴西的南极洲啤酒（Antarctica），两家厂一合并，便成立了巴西安贝夫（AmBev）啤酒集团，这也是当时巴西最大的啤酒酿造企业。2001年，安贝夫集团首次跨国收购了巴拉圭国内最大的啤酒厂Cerveceria Nacional。2002年，安贝夫集团收购了阿根廷基尔梅斯啤酒厂（Quilmes），从而实现了使集团成为南美最大的啤酒酿造商的期许，掌握着巴西65%和阿根廷80%的啤酒市场，并在巴拉圭、乌拉圭和玻利维亚等国处于垄断地位。

当然，作为职业投资家，每一单投资都必显其高超的预判睿智。巴西“铁三角”的睿智是这样的：第一步是起步阶段，要想挤身世界，唯一的办法就是先立足本区，只有在南美把自己的脚跟站稳，才能有“山窝飞出金凤凰”的实力资本。所以从全球啤酒格局看，巴西“铁三角”的第一步也正是他们事业成功的厚积薄发阶段。

狂飙突进阶段

2004年初，巴西“铁三角”成立了后来蜚声世界的3G资本；同年8月，“铁三角”终于走出了跨洲并购的第一步：斥资110亿美元，收购了正摇摇欲坠的比利时老牌啤酒厂商英特布鲁（InBev）。在3G資本将桑巴舞跳进了日耳曼啤酒桶的同时，安贝夫取两家企业的名号前缀，成立了英博集团（InBev）。英博集团仍设在比利时的鲁汶，经过高管内部人员重组，英博集团销售达到2020万吨啤酒和315万吨饮料（包括英博和美洲饮料集团），总业绩居然跳到了全球第一的位置。“铁三角”也因此有了第二名号：三剑客。

然而，豪情万丈的巴西“三剑客”并没有停下来。因为他们很清楚，要想长居首位，真正的对手还没拿下，那就是美国的安海斯-布希（A-B）。那是美国之最，世界之最，要想拿下这只大老虎，最好的办法是等它打盹。

2006年，布希四世接过安海斯-布希的权杖，但由于缺乏运营经验和管理激情，企业效率急转直下。“三剑客”知道老虎终于打盹了，等到2008年，经过高度争议的敌意并购，英博集团撬动银团贷款，利用杠杆以520亿美元现金交易，将安海斯-布希收入囊中。这笔收购完成后，英博集团和安海斯-布希强强合并，成立了百威英博集团（Anheuser-Busch InBev），也是迄今为止世界最大的啤酒集团。

2012年到2014年，百威英博集团又先后完成了对墨西哥最大的啤酒公司莫德罗（Grupo Modelo）和韩国东方酿酒（Oriental Brewery）的收购。就在人们误以为百威英博集团的跨国豪购脚步可以停下来了的时候，2015年，“三剑客”又出手了。这次的目标是南非的米勒集团（SABMiller），而且数额再次刷新了自己在收购安海斯-布希时创下的全球同业纪录：1045亿美元，可谓狂飙突进，挡也挡不住。（见表2）

2016年，收购完成后，新的百威英博已经无可争议地成为全球啤酒行业的超级巨无霸，他们的产品全球市场份额达到30.4%，在美国市场的份额46%，墨西哥57%，巴西63%，拉丁美洲地区62%。世界500强排名第211位。

华丽转身阶段

完成了狂飙突进的六大豪购，巴西“三剑客”的3G故事还没完。因为雷曼和他的合伙人都清楚地意识到，在食品消费领域，能滚出雪球的绝不仅仅只有啤酒，除啤酒之外还有很多，如快餐就是一例。为此，3G资本在啤酒圈的并购做到极致的时候，也适时地做些华丽的转身，加入到并购、整合国际食品行业的行动中。

2010年，3G与当时的巴西首富埃克·巴蒂斯塔联手，以32.6亿美元狠砸一笔，“生吞”了美国快餐连锁集团汉堡王，并将其私有化，结果盈利颇丰。2013年，3G资本开出280亿美元的天价，收购了靠经营番茄酱和焗豆子“两条腿走路”的亨氏食品，这也是金融危机以来全球最大的杠杆收购。

2014年，3G资本和巴菲特联手，推动汉堡王以114亿美元的高价，收购加拿大咖啡和甜甜圈连锁企业蒂姆霍顿斯。新合并的企业更名为“国际餐饮品牌公司”，通过管理整合，昂首跻身全球前三大快餐连锁集团。

2015年，3G资本主导了亨氏与卡夫食品400亿美元的合并，合并后的卡夫亨氏年营收达到290亿美元，成为全球第五大食品公司，也是北美最大的食品公司之一，从而打造了仅次于百胜集团和麦当劳的全球第三大快餐供应商。2016年，3G收购联合利华未果，据说他们又在筹划下一单元的收购目标……

就像巴菲特所言，资本运营就像滚雪球，越滚越大。而这个“滚”要有个前提作保障——眼光。如果投资人眼光出了问题，那么滚雪球就会成为煮雪球。雷曼领衔的3G资本能如愿完成一次次的投资和一次次的转身——他们从投行家到企业家，从企业经营到产业经营，从南美到全球，终成世界范围内的巨型企业帝国，而且投到哪哪成，靠的就是眼光。

中国足迹

自1984年百威英博的前身英特布鲁和北京五星啤酒签订技术交换意向后，百威英博似乎隐隐嗅到了中国市场的潜在的巨大能量，于是在3G资本完成“三位一体”并购后，目光开始转向中国，并且动作不断，力度也不断升级。尤其是2011年度，令人眼花缭乱的大大小小收购、投资不下30单，堪称百威英博投资嘉年华。

据不完全统计，截至2015年，除了营销机构，百威英博在中国的生产厂家就超过40家，其中有30家是全资企业，其余十多家都是合资企业。据说目前还有新的大项目在运筹中。

1995年，百威英博前身安海斯-布希在中国武汉建立第一家工厂，生产百威啤酒，标志着百威啤酒集团正式进入中国市场。1997年，英特布鲁收购南京金陵啤酒厂，这也是英特布鲁啤酒集团在华的第一笔收购。2002年，英特布鲁啤酒集团以1.6亿元，买断珠江啤酒股份公司24%的股份。

2002年，安海斯-布希和青岛啤酒签署《战略性投资协议》，A-B公司成为青岛啤酒公司战略投资者。2003年，英特布鲁啤酒集团收购以浙江为基地的KK酿酒集团70%的股份。2004年，英博啤酒集团以2.6亿美元收购马来西亚金狮集团在华啤酒业务，拥有其在华12家啤酒生产厂的外方股权。此后，又对其中的部分企业进行增持。

2004年，安海斯-布希收购哈尔滨啤酒，所占股权达99.6%。2005年，英博啤酒集团与金可达集团、金狮啤酒集团再次达成合资协议，中外方共同追加投资3000万元，将浙江雁荡山金狮啤酒有限公司变更为中外合资经营企业，英博控股55%。同年，英博收购湖北宜昌当阳雪豹啤酒厂资产，并成立独资企业——英博啤酒（宜昌）有限公司。

2006年，英博啤酒收购福建最大啤酒企业雪津啤酒有限公司100%的股份，投资59亿元，是目前外资在中国啤酒市场的资金最多的一笔收购。2007年，百威英博落户广东三水，两年后正式投产。2009年，英博宣布将从A-B公司收购得到的27%青岛啤酒股份中的19.9%，出售给日本朝日啤酒株式会社，使日本朝日啤酒株式会社成为青岛啤酒第二大股东。

2010年，百威英博斥资6.5亿元，在西南（四川资阳）建立啤酒生产基地。同年3月，百威英博以5.2亿元，收购河南维雪啤酒固始厂、巩义厂和信阳一厂。5月，百威英博投资27亿元，在河南新乡建立啤酒生产基地。7月，百威英博湖南公司二期工程投产。8月，百威英博武汉啤酒厂启动扩产：产能从50万吨升级到100万吨。9月，百威英博啤酒集团全资子公司“英博雪津啤酒有限公司”引进意大利7.2万罐/小时啤酒生产线，同月，百威英博在浙江臺州、山东莱芜、江苏宿迁的基地先后正式投产其旗下的百威和哈尔滨啤酒。

2012年，百威英博-雪津投资1.25亿元，在漳州成立有限公司，年产啤酒22.5万吨；同月底，百威英博集团又落户湖南武冈，投资16亿元在武冈建设啤酒生产基地。2013年，百威英博-雪津收购南昌亚洲啤酒有限公司。2014年，百威英博公司通过其集团成员百威英博啤酒投资（中国）有限公司出资38亿元，收购四平金士百纯生啤酒股份有限公司100%股权。

在百威英博的系列收购中，亚洲一直是他们的薄弱区域。尽管他们在中国下了多单的投资，但和他们在其他区域的投资额比起来，都是小打小闹。在过去5年，全球啤酒销售量增长1.3吨，中国市场贡献了其中近2/3份额，照这样的发展趋势，不消几年，中国将赶超美国和德国，成为世界消费额最大的啤酒市场。目前，百威英博在中国的雇员总数已经超过4万名，但啤酒市场还只有14%的份额，位于本土产品华润雪花（24%）和青岛啤酒（18.4%）之后。

另外，在3G操盘中，有一些管理方面的智囊是很有学习价值的。首先是关于企业高管的选定，雷曼和他的合作人是资本运作的天才，但不是管理天才，那么并购来的企业怎么办？当然是托管。在3G的身后，有一支很强悍的管理队伍叫“巴西三雄”，雷曼非常倚重这支管理团队，他既“赋能于人”，也适时参与重要的管理决策，让“三雄”既放手干，又不可放肆干，这是十分聪明的。

其次，是来自百威英博CEO卡洛斯·布里托的管理理念。他认为，百威英博的前身英特布鲁和安海斯-布希在家族时代都曾经历高管奢侈糜烂生活导致企业破败的痛，这应该作为百威英博的前车之鉴。所以在卡洛斯的统管下，集团高管过去可以享受的特权一律废除，谁要是不满，欢迎辞去职务。这种做法很得人心，公司人人都持主人翁态度，铺张浪费的情况都不复存在。

最后，集团透明度高到“没有秘密”。当然这只是涉及管理章程方面的“无级”性，也就是说，百威英博高层每制定一条新制度或新政策，都会从最高层贯彻到底层的每一名员工。既体现了平等性，又有利于上下层互相监督。