新环境下的汽车行业转型战略

替代性驱动系统、无人驾驶与汽车互联以及共享经济都将引出新的商业模式以及相关的销售收入和利润来源。长远而言，就纯电动车辆，或者氢燃料电池汽车，或者二者将共同成为科技动力型运输工具这一说法，产业高管们尚未达成共识。因此，OEM和供应商们被迫多管齐下，继续将其有限的资源同时投入到所有这三个领域中。一种可能的结果是：一辆辆纯电动汽车成为小型的、分散的发电厂，被人们用来平衡城市对于能源的峰谷需求。车辆在运行过程中实现零排放的点到点运客；而在停运时将插头插入电力网，将可再生能源产生的多余电量存储起来，并在需要时将之释放回电网。

我们旨在将汽车产业生态系统面临的转变进行量化，使这种结构性转变更加切实具体。通过将全球驾驶公里数、客户偏好以及基于一些假设条件的技术可用性整合接入全球汽车产业生态系统销售收入来源和利润池模型，我们可以预见到需求将如何变化，并预测出不同情况下变化的程度。从这一特殊视角处理这个问题，与过去主要依靠统计售出车辆数量来量化市场情况的方式存在实质性差异。

汽车制造商亟须重新定位

尽管当今汽车仍以私用为主，但未来可能出现的一种情景是：到2030年，全自动驾驶的电动“机器人出租车”供应商将抢占超过1/3的全球机动汽车产业市场。这听起来像一个长期的变革过程，但就汽车行业而言，这项变革将在不足两个产品生命周期的时间内完成。由此可见，一旦开发出可用的技术、培育出服务供应商为满足客户机动性需求而定制个性化产品的新市场，客户需求会大有不同。

我们模拟的一项重要成果是：到2030年，对自有车辆的需求以及包括汽车制造商在内的现有企业的传统业务会下降近30个百分点。直到2025年，对于传统汽车共享和点对点（P2P）交通的需求仍会增长，但这些交通方式随后将被自动驾驶机器人出租车所取代。自动驾驶机器人出租车的成本优势会彻底消除叫车和传统拼车的需求乃至整个市场。虽然市场仍将保留一定规模的汽车租赁需求，但这种需求大多将以较大规模交通打包服务的形式出现。因此我们有理由认为机器人出租车将在很多区域中减少一家两车的现象。

通过审视销售收入和利润来源我们可以洞见系统内部的转变。OEM和OES的总销售收入份额将下降。汽车行业的新车经销、售后和金融服务也同样如此。这些传统领域利润开发的前景会更加黯淡。在这种情况下，到2030年，OEM和OES的利润将分别下降16个百分点和17个百分点。大量证据表明，企业亟须重新进行自我定位。市场参与者必须考虑在其认为最具发展潜力的部分对资金进行重新分配。大批量汽车制造商面临的挑战最为严峻，因为他们需要大额的成交量来补偿低利润车辆销售额导致的收入降低。

当然，说起来容易做起来难。这一行业在过去100年中从未发生颠覆性变革。从产能过剩、（特别是制造方）遗留成本，到不断增加的CAPEX（资本支出）需求和研究费用等，各种长期存在的结构性问题根深蒂固。其他行业的利润率使得汽车制造商相形见绌，这也不是什么秘密。这一问题对主流汽车厂商而言尤为严重，部分厂商甚至无法收回资金成本。2014年，汽车公司的投资回报率（ROIC）仅为8%，而其他重工业制造商的回报率都相对更高，例如，化工公司达到13%，药品制造商达到19%。而且汽车行业的营运业务利润率也不及其他行业。

汽车制造商的资金绝对不够充裕，所以，为在不断变革中的市场求得生存发展，优先投资必不可少。汽车企业收入前景渺茫，而当前的变革还在进一步加剧问题的严重性。首先，中国作为汽车制造商的一方乐土，汽车生产持续放缓，这将对汽车制造商产生巨大影响。未来，如果要进行正确定位，汽车制造商就必须制定下一产品周期甚至更远周期并解决根本问题的计划——15年后的客户是哪些人？彼時的客户需求将是怎样？

由于其产品开发周期较长，汽车产业一般很难快速适应消费者偏好的快速变化。从设计师开始绘制一种新车型的草图，到该车型最终为市场上的后来车型所取代，整个过程大约会经历五年的时间。传统上，汽车行业市场准入门槛较高，令人羡慕。制造业属于成本密集型行业，拥有庞大的固定成本基础，但其利润回报率仅不到10%。

适应生态系统的五个典范

作为产业巨头，OEM及其专业供应商可能会以完全不同的市场角色收场。为了使局势更明朗，我们利用模拟得到数据，与不同汽车用户进行会谈，并参照其他行业的发展动态进行分析，最终归纳出可以描述未来汽车产业特征的五个基本主体。这个局面与通信行业和消费性电子行业已经出现的现象并没有什么不同：服务供应商掌控价值链并迫使设备制造商下降到价值链底端。如今我们了解的很多OEM可能只是设备制造商。这些公司的经营模式可能仅限于制造和销售车辆。但是，将来并非每家公司都有能力维护我们现今的复杂汽车零售系统。因为交通服务提供商掌握与客户的直接联系，所以大多数整车厂可能会向交通服务提供商销售或出租产品。

这种情况提示我们：只有名牌设备制造商的强势品牌才能在交通服务行业保持优势地位。白标以及合同制造商将商品化车辆交付给不同需求的用户群体。与目前的投资组合相比，这些汽车产业基本主体提供的车型范围非常有限，而且技术参数须由交通服务供应商定义。创新是品牌装置制造商业务的一部分，在一定程度上，也是白标制造商业务的一部分，但并不涉及合同制制造商。对于未来的汽车生态系统，我们认为交通服务提供商会在价值链顶端获取高额利润，这也意味着他们会与各种各样的移动性客户打交道，提供自动驾驶车队编队、汽车共享、金融服务、移动位置服务、娱乐服务等定制的打包服务。交通服务提供商会攫取行业巨头的收入份额和获利份额。但是，哪些企业已经真正将这些举措整合为自己的核心业务呢？哪些企业的资源已经充分转型？最重要的是，面对产业的不断转变，哪些企业准备重新解读自己既有的业务模式，而不是简单地优化目前的业务模式。

目前汽车制造商刚刚开始对核心产品试验性地提供新服务。以戴姆勒为例，戴姆勒正式推出拼车服务Car2Go，并一直通过小规模兼并收购GlobeSherpa、Flix-Bus、RideScout和myTaxi等企业来进一步扩展其名为“moovel”的交通解决方案。

如今，斯图加特的客户可以在当地的地铁系统预订旅途的部分交通方式，然后通过Smart ForTwo预订其他部分并通过其moovel应用程序全部以电子形式集中支付。奥迪正在与Amazon Prime和DHL合作，尝试直接交付用户车辆的打包解决方案。奥迪正在与亚马逊的Amazon Prime与DHL快递合作，测试新的快递的解决方案，直接将包裹投递到客户的车中。受优步用户快速增长启发，通用汽车最近向来福车（Lfty）打车软件投资5亿美元，用以构建一套按需用车的网络。从另一件事实我们也可以窥见范式转移的趋势，德国三大激烈竞争的高档车制造商（即奥迪、宝马和梅赛德斯）决定共同集资，兼并高清地图供应商HERE。虽然表面的原因是为司机提供精确的地图，但三巨头的真正目的是避免前诺基亚子公司落入优步等公司之手。在他们联手对抗硅谷的同时，汽车制造商也在调整管理模式，使之更易受管理层接受。德国博世公司是一家汽车部件供应商，它的CEO沃尔克马尔·邓纳尔（Volkar Denner）强烈支持更小更灵活的团队，这样的团队能更快速地将新产品与服务投放到市场中，以适应趋势变化。

现有企业最初低估了特斯拉等新的市场参与者。尽管埃隆·马斯克（Elon Musk）运营的电动汽车制造商产量非常低，但其无论在形象还是创新方面都已成为德国高端品牌的强有力竞争对手。特斯拉表示，与传统车汽相比，新型电动汽车的开发时间明显缩短，从零开始制造具有竞争力的全电动车辆可行性较高。去年在美国，特斯拉Model S的销量超过梅赛德斯S级汽车，是宝马7系销量的两倍还多，轻而易举就实现了奥迪A8四倍多的销售量。

去年，特斯拉S车型在美国的销量超过了梅赛德斯奔驰S级车的销量，更是超过宝马7系近一倍，并轻松超过了奥迪A8的四倍。2015年前9个月，特斯拉损失了五亿美元，且其库存随着油价的暴跌达到两年以来的新低。但是，股权市场仍对特斯拉期望很高——这些期望从其200亿美元的资产估值上可见一斑。作为市场上为数不多的专营豪华车的制造商之一，宝马公司虽然同期轻松赚得50亿美元，但市场价值却只在500亿美元左右。此外，为超过特斯拉50，000辆汽车的预计收益，2015年，宝马需要售出超过220万辆车来保证资产估值的水平。如果特斯拉的迅速崛起只是将要应对的挑战的前兆，那么一旦谷歌和优步等硅谷大型公司连同其几乎取之不尽的资源进入市场，该产业将陷入完全混乱状态。

掌控转型的战略

目前，大部分OEM更倾向于向综合交通服务供应商的方向发展，从而避免像品牌设备制造商一样，大量改变其现有业务模式。但是，转型过慢也给企业带来了陷于进退两难境地的风险，使其无法真正采取任何举措。大多数汽车制造商注定无法赢得服务业的竞争。汽车产业的企业文化变革大有深意。

再度激发灵活性

交通服务供应商领域的竞争将会激烈。新企业比传统企业准备更充分：首先，新型企业的资源并不受固定资产和生产设施阻礙，这些企业能快速地就消费行为的突变做出响应，而传统企业仍需要考虑产品寿命周期的问题。传统企业意图将其生产制造业务与交通服务相结合的想法会成为一种阻碍，削弱其敏捷性和增长潜力。有这种整合意图的企业不会在参与竞争的设备生产商中选择最优目标作为合作伙伴，反而会优先保证利用自己的生产能力。如果想要变得更加敏捷灵活，传统企业就需要打破自己的组织结构——从功能性封闭系统和“非我所创”到公开合作竞争和增值的生态系统。

其次，传统企业目前缺乏数字相关的知识和结构。很多未来的竞争对手都将是互联领域中提供服务的数字原生代企业。这些企业的组织机构专注自己的服务行业，其复杂分析工具框架已然构建完成，而这项工作对传统企业而言却必须从零开始。

重新塑造客户体验

世界拥有自动驾驶汽车后，监管层将会越来越限制人们追求“驾驶乐趣”的购车需求。例如，新加坡明确声明不希望私人拥有的车辆在城市中出现，而奥斯陆计划在十年内禁止私车出现在市中心。为了应对雾霾，北京实行尾号限行，路上某一天仅限双号牌照车辆行驶，第二天仅单号牌照车辆行驶。其他大都市也在思考减少拥堵、改善空气质量的方法。日常出行的效率和便利性将成为汽车产业生态系统新范式。

创新再聚焦

如果在未来汽车产业生态系统的价值来源是服务而非产品，那么交通服务供应商的创新活动模式应准确反映出这一状态。创新模式的建立需要交通服务项目和工艺流程参与其中。这里我们讨论的是数据科学。成果将包括新的应用程序、大数据的智能算法或者重新界定的不同交通基础设施供应商之间的界面。

制造工艺再构造

在这个领域中，设备业务和服务业务的延伸最为明显。设备业务方面的创新举措通常针对工艺效率和制造优化。这是一个机械工程学问题而不是开发汽车本身特性的问题。

重新配置人才库

虽然工程学是当今汽车制造商和供应商的核心竞争力，但未来，该领域的技术并不见得能够保证企业在交通服务业中取得成功。客户知识是关键，而且不会随着汽车和单一品牌的消失而终止。在出现交通需求、多渠道体验，特别是移动数字市场营销的情况下，社区建设专家将受到狂热追捧。新的业务需要熟悉资料所有权、大数据和分析学的专家。目前，在最受欢迎的领域，传统车汽尚未成为重要的人才雇主。

CEO需要充分利用战略回旋余地

如今，CEO需要明确哪个系统基本主体将来最具发展前景。OEM决策者应自问是否有意愿、有能力成为交通服务供应商。自己是否真正了解其资源库将受到的影响。未来可能会出现比尝试实现产品业务和交通服务之间延伸更有前途的商机战略。例如，是否选择成为单纯的装置制造商——集中开发和制造？OES应明确自己能否要提升能力，成为装置制造商。或者，也许成为汽车行业的“富士康”更为合理？其他行业巨头已经向我们展示了全新战略方向的运作方式。

汽车行业的动态变化需要彻底深入的战略性思想。为了保证能在机器人出租车领域赢得利润、生存发展，企业需要提升核心竞争力及其重要性。是否会有那么一天，汽车制造商决定像苹果公司那样，甩掉成本固定生产运营模式的沉重包袱，专注于挖掘更大的利润，专注于产品设计和市场营销？通用和福特之前表示愿意利用德尔福和伟世通的形式开展组件业务，重新考虑其汽车制造业务的深度。通用汽车和福特汽车曾经将汽车零部件业务以伟世通和德尔福汽车公司的形式上市，此举也显示出他们重新审视制造业务的意愿。

无论哪家公司想在2030年时继续保持产业前沿的地位，现在都必须坐下来认真思考2017年投资计划所需的做出的决定性变革。在更加敏捷的汽车行业竞争对手胜出之前，企业是时候从根本上重新考虑现有结构、处理遗留成本了。