国有企业财务共享服务试点研究——以某石化公司为例

南京晓庄学院 宿维天

国有企业财务共享服务试点研究
——以某石化公司为例

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通过研究某央企财务共享中心分中心（以下称N分中心）试点情况，以最新数据和实际案例为支撑，分析总结其取得的成果和存在的问题，并对其未来的建设发展提出实用建议，为促进国有公司及类似企业集团财务转型提供一定的理论支持。

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近年，国资委下发《关于加强中央企业财务信息化工作的通知》（国资发评价〔2011〕99号），要求具备条件的企业在集团层面探索开展会计集中核算和共享会计服务；财政部下发《企业会计信息化工作规范》(财会[2013]20号)，其中第三十四条建议大型企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。在一系列政策引导下，国内部分大型企业集团，尤其是跨国企业，开始逐步实施财务共享服务。

某央企充分认识到财务共享服务中心的建设顺应国家“十三五”中“创新、协调、绿色、开放及共享”发展理念的同时，能有效化解管理资源的失衡，保障集团的健康可持续发展；经过两年调研、筹备，于2013年正式启动财务共享服务。在今年集团年度工作会议和财务工作会上，突出强调了以财务为核心的企业经管新模式，为实现财务工作由会计核算型向价值管理型转变。本文以2015年成立的N分中心为例，通过分析其主要开展的工作和取得的成果研究该央企财务共享模式的实施情况，并针对其存在的问题提出了相应建议，旨在为国有企业及类似企业集团的财务转型提供一定理论支持。

一、财务共享介绍

(一)财务共享理念

共享服务即现有经营职能的迁移与集中；财务共享即将一部分财会工作迁移出企业，集中到共享服务中心下进行统一处理。這些工作分散于各业务单位，重复性高，同质化程度高，数量庞大，但同时也易于标准化处理，比如单据扫描、凭证填制、报表编制、档案装订等；将其迁移至共享服务中心完成，极大地促进了会计核算的标准化、规范化，提高了会计的工作效率。共享中心和企业财务人员协同工作，共享端收集汇总业务数据深入挖掘其价值，专注于高效服务；企业端转移关注重点至数据分析、经营支持、政策推进等管理工作，释放企业总会计师价值管理职能，专注于价值提升；最终达到帮助企业进一步降本增效，控制风险，挖掘价值的作用。

(二)财务共享国内外发展情况

世界500强企业中，半数以上不同程度的采用了财务共享模式，尤其是跨国企业，经验丰富且理论成熟。在国内企业中，财务共享模式的发展伴随着相关政策引导也已起步，中国石化、中国广州核电集团、中兴通讯等一批企业目前已实施了财务共享服务。

二、财务共享在某央企的实施情况

表1 财务共享服务试点情况

调研2012.6调研SAP、巴斯孚等实施共享服务的公司共完成620个会计标准化五级流程分析，得出401个相关的流程；按类别和企业实际情况，整合161个单元流程，设计出了4级财务共享服务目录。制定了《财务共享服务业务操作规范》；设计出38个交互流程，明确企业和共享两端的业务范围和处理职责；通过信息系统固化，实现业务流程规范化和标准化。建立技术平台；由财务共享服务自助系统（FSS）、财务共享服务运营系统（FSO）、费用报销管理系统（ERS）构成，并实现与现有相关业务管理系统紧密衔接。2012.12提出建设财务共享服务的初步思路和工作建议2013.3正式启动财务共享服务2014.1成立财务共享服务中心及D分中心组织机构筹备试点实施扩大推广2015.6成立N分中心2015.12 1.实现8家炼化和销售企业上线运行2.完成21家试点企业2015年财务决算工作

三、N分中心试点情况

(一)N分中心主要开展的工作和取得的成果

1、稳步推进企业上线

2015年7-11月间，完成5家所属分公司的会计核算业务的迁移上线；2016年4-8月间，调研另外3家单位，了解上线意愿和准备情况，分别成立3个上线工作组，明确目标与职责，建立工作制度。截至目前共涉及13家公司11个公司代码，369个利润中心。

上线以来5家企业每月均提前向总部上报会计报表，其中最多平均提前28小时,最少5.4小时。

2、持续巩固会计信息质量

因上线企业个性化需求多，不同企业核算规范和业务处理要求不统一，区别核算影响效率，N分中心推进对各企业会计核算业务的标准化和规范化改造。在2016年1-8月间累计向上线企业提出512条建议，帮助企业逐步改善了合规性、规范性。

确保会计核算处理合规合理的同时健全了会计稽核工作体系。通过成立稽核工作组，形成三级稽核管理机制，按月组织稽核工作。每次稽核中重点业务和报表抽取样本量达到100%。

运营以来，共提出45项具体会计核算质量问题，涉及各类业务申请527个，完成整改521个。

3、保证报表按时高质报编

N分中心建立了业务首接责任制和与企业双向沟通交流机制，对各上线企业的服务申请提报数量从月中开始跟踪，仔细检查月末事项，提前核查系统数据，避免将问题集中到月底，并且按月结关帐的节点提前倒排工作表，确保月结质优、高效。

上线以来，5家上线企业每月均提前向总部上报会计报表；其中，甲公司平均提前28小时，乙公司平均提前24.8小时，丙公司平均提前5.4小时。

4、通过流程再造提升管理效率

精简优化内部工作流程和节点，合理分配各运营部内外岗位设置，重点推进上线企业和共享中心组织机构、流程和人员的优化，凸显共享中心专业化高效化特点，节约了用工成本。

5、解决功能盲点提高运行效率

共享上线运行初期；针对各方面反应强烈的问题，先后提出163条业务流程优化建议并得到采纳，解决了一系列系统功能盲点和运行效率问题。

例如在甲公司和乙公司两家存续公司的到账通知中开发了“企业确认”和“预收确认”按钮功能，在减少企业提交服务申请的工作量的同时，提高了共享制证的准确性和及时性，从原来的两分钟编制一张凭证提高到多张凭证瞬间完成。

6、积极探索财务增值服务

充分发挥和利用共享端所具有的大数据优势，积极探索和深化报表数据应用，向企业提出建议，体现财务增值服务价值。

成本运营部利用现有资源，分别选取甲公司和乙公司代码下相同生产工艺流程装置的产品成本数据，通过报表组件工具进行数据整合，为企业查询和分析提供便利。

应付运营部建议乙公司优化与供电公司的结算方式，减少其月末债权往来，每月节约资金占用约1700万元；

然而，很多教师在课堂教学过程中，由于个人教学侧重点和对课标理解的差异以及对教材深度把握的不同，在对课本插图处理方面常存在一些不妥之处。结合自身教学经验，笔者认为教师在课本插图处理方面易出现以下问题。

应收运营部每天将不能及时清理完毕的直分销客户挂帐与收款明细整理成表格发送至企业，为企业加强资金及客户管理提供依据。

(二)N分中心试点过程中发现的问题

1、机构设置与人员迁移制约项目推广进度

目前N分中心的组织架构在试点过渡期依托企业进行筹建，尚不能独立运行；员工的招聘和管理未能在全集团范围内完成整合，很大程度上也影响了共享服务中心开展业务的独立性。并且目前总部共享服务机构仍未落实到位，多方面制约了财务共享业务的下一步推进。

2、业务流程不统一制约了共享服务优势

一套统一的业务流程是财务共享服务发挥财务共享集中管理的优势的基础。由于现有的财务管理采取的是分散式管理模式，该央企本身那一套较为完整的财务业务处理流程不能发挥作用，各企业在业务流程执行方面差异较大。

3、管理制度缺失导致部分企业核算不规范

财务共享服务的实施过程中，出现了部分企业管理和核算不规范问题，比如差旅费、交通费补贴及人工成本核算不规范，收入或支出项目提前或延后入账等；在影响会计信息质量的同时，也存在严重违规风险。

4、信息系统功能及性能有待提升

部分企业本着为了提高财务信息化管理水平，满足企业管理需求的宗旨，搭建了本地信息化系统。共享服务为满足企业个性化需求，需要集成大量不同的企业本地系统，由于本地系统在功能和流程等方面均有差异，一定程度上影响了共享服务系统的运行效率。

(三)对N分中心试点工作的建议

1、全力以赴推进体制调整

为保障共享服务工作顺利推进，首先应尽快成立独立运营的共享服务组织，做实共享服务中心及分中心运营及管理工作。這就要求N中心尽快成立独立的子公司。

2、精心筹划后续企业上线

根据总部计划，2016年底前后另外5家公司将陆续在N分中心上线。为稳妥实施上线计划，首先应做到新企业上线标准与流程的统一，這需要项目部及时沟通梳理出总部业务操作规范与企业间的业务差异，对相异内容进行补充和完善，并且加快系统间的集成，不断提升完善相关系统的功能。其次要确保企业按期上线和平稳运行，這需要项目部严格落实总部上线工作安排，倒排工作进度，加强培训，保证业务完成水平。最后为确保2018年完成所有企业上线，需要项目部提前谋划，加强对上线企业会计核算和报表质量的监控，并且积极组织开展对长三角区域和华南片区企业的调研。

3、切实抓好各项内部管理

想要构建完善的内部管理体系，N分中心首先应以制度建设为根本，认真梳理基础性制度，抓好绩效考核办法等制度建设，夯实管理基础，针对某些不规范行为对企业层面加大制度执行的监督考核。其次注意总结工作中积累的经验，做好成果转化和推广实施工作；并且树立先进典型、弘扬正能量，比如持续开展好“季度之星”的评选工作。最后要充分利用现有人力资源，抓紧做好档案凭证匹配装订和档案移交工作，推进完善服务申请模板的试点上线。

4、全面加强员工技能培训

为实现对内建成“金字塔”型人才结构，对外成为财务人才的孵化基地的目标，N分中心应从三个方面入手。首先是加强新员工入职培训，主要是指对ERP、FSS、FSO等系统的功能和业务流程进行培训，确保新员工上岗能力。其次是保证双证培训，确保所有会计人员具有会计证和ERP上岗证；最后为提升员工的整体业务能力，培养一批综合素质高、整体业务强的专家能手，还需要合理安排运营部内外的岗位交流。

四、结束语

本文通过对某央企财务共享N分中心运营状况的分析，研究了财务共享模式在该央企的应用效果，研究表明财务共享模式的建立有利于企业集团提升会计信息质量、报表报编效率、管理效率、运行效率；推进财务工作向价值创造转型；同时实施过程中也发现存在组织架构不够独立、业务流程不够统一、管理制度不够规范、系统集成存在差异性四个问题。针对这些问题，从共享中心和上线企业两个层面提出了加快体制调整、完善系统功能、强化风险控制、积极组织调研、重视制度建设、注意总结经验、做好成果转化、充分利用资源、科学组织培训等具体建议，为国有企业及类似企业集团的财务转型提供一定的理论支持。

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基金全称:南京晓庄学院优秀毕业设计（论文）培育计划项目《国有企业财务共享服务试点研究-以某石化公司为例》