国有商业银行网点效能提升对策研究

魏冬梅+钱朝

1.河北金融学院 2.中国工商银行满城支行

【摘 要】银行网点效能的提升对提高商业银行的综合收益和核心竞争力至关重要。本文在研究国有商业银行网点运营现状的基础上，针对银行网点组织架构单一、人员流失严重以及管理较为粗放的问题提出了相应的解决对策：完善物理渠道，提升电子渠道利用率；网点人员配备多元化，提高人力资源效率；优化银行网点考核体系，激励员工工作积极性。

【关键词】银行网点；网点渠道；考核体系；对策研究

引言

目前，我国金融市场的竞争日益激烈，各大银行为了提高业绩，采取了各种经营策略和手段。银行网点作为直接面向客户的基层组织，承担着开发和维护客户、柜面业务办理和金融产品销售以及信贷业务办理等众多的职能。很多商业银行为提高网点的效能对网点布局、人员配置以及业务流程等方面进行了尝试和改进。在网点数量有限的情况下，既要降低成本，又要提高效益，以最大程度地提升网点效能，增强网点的核心竞争力是大部分银行的管理者面临的问题。

一、国有商业银行网点运营现状

（一）网点数量众多，组织架构单一

二十世纪八十年代末九十年代初，国有商业银行曾经兴建了大量的网点。2000年以后，大部分国有商业银行对银行网点进行优化合并，减少网点运营成本，提升了网点平均利润率。尽管如此，大型银行网点数量依然众多，最多的为邮储银行，接近4万家，其次为农业银行，大约2.3万家，再次为中国工商银行，1.7万家左右。与大型国有商业银行相比，股份制银行和地方性银行的数量要少的多，因此，在网点的经营策略和建设策略方面，两者也有不同。

目前，大型国有商业银行在网点扩张方面一直是持谨慎态度，在数量上甚至出现了负增长。一方面这是由于银行网点的运营成本处于不断增长的态势，另一方面是由于随着互联网金融的出现，电子银行应用的广泛，现有银行网点的客户覆盖率增加。然而，网点在组织架构方面并未适应互联网金融发展的趋势，大部分网点依然是主要从事存贷款和结算业务，职能比较单一，大堂经理加柜员依然是银行物理网点最基本的组织架构，这不利于在金融新常态下银行网点向着专业化、综合化、体系化发展。

（二）网点柜员数量呈下降趋势

中国银行业协会数据显示，截至2016年末，中国工商银行柜员减少14090人次，中国农业银行柜员减少10843人次，中国建设银行柜员减少30007人次。柜员数量的大幅度下降有多方面的原因。一方面，机械性、重复性的工作，枯燥乏味压力大，而现在的年轻人非常看重工作带来的幸福感，银行的薪酬较之社会上其他职业也不再具有显著吸引力，降薪又减员，银行正处于内忧外患之际。另一方面，近几年网点退休人员增多也会增加柜员流失的数量。柜员的流失，尤其对银行网点影响巨大。大部分商业银行在努力提高电子银行的分流率，弱化传统银行业务。然而，由于网点所处的地域不同，客户素质参差不齐，县域地区的网点客户群里对新鲜事物以及电子银行等接受程度较低，甚至并不会使用自助渠道办理业务。因此，这些网点一方面承受着来自上级的层层指标要求和减柜要求，一方面在面对客户的各种疑问和业务时又应接不暇，缺少人员支持。

（三）网点管理较为粗放

目前，大型国有商业银行网点在任务分配、绩效分配等方面的管理都比较粗放。考核任务和指标分配不到位，对完成任务的情况考核不明晰；绩效分配混乱，吃大锅饭现象严重，员工激励有限，动力不足；在营销方面，个人金融业务零售和电子银行营销方面仍有欠缺，缺乏主动营销的意识和激励，员工开拓业务的主动性和积极性不高。因此，如何完善激励考核机制是提高员工主动能动性的根本。

二、国有商业银行网点效能提升对策

（一）完善物理渠道，提升电子渠道利用率

互联网金融技术的出现促进了新兴电子渠道的迅速发展，相比于传统的物理渠道，电子渠道最主要优势便是成本优势和便利优势。因此，电子渠道对传统的物理渠道形成了一定的替代效应。尽管如此，客户对物理网点依然有很大依赖。在较长时间内，物理网点仍是商业银行最重要的销售渠道。目前，电子渠道也有赖于物理渠道去开展。因此，商业银行在对待物理渠道方面要完善和细化，提升服务质量和水平，在电子渠道的推广方面要投入更多力量，增设电子设备和自助设备。同时，考虑到客户的年龄层次和对电子设备的接受程度，银行网点可在网点电子化、信息化方面差异管理。对年轻人聚集较多的社区、地域增设电子设备，而在县域机构以及客戶群体年龄较大的地区，增设柜面服务窗口。

另外，需要注意的是物理渠道和电子渠道并不是相互割裂的渠道，电子渠道的发展是因为传统物理网点在某些方面已经无法满足客户的需求。而物理网点也有自身的优势，比如更有人情味，更有利于开发客户，交叉销售产品。多渠道并存和多渠道整合才能为客户提供更优质的服务，实现客户在享受各种渠道服务的无缝衔接，提升网点竞争力。

（二）网点人员配备多元化，提高人力资源效率

传统的大堂经理加柜员的模式越来越不能满足日趋个性化、差异化的客户金融需求。银行网点从交易型网点，向服务型网点转变，提供全新的客户体验满足客户的需求是未来工作的重点。而员工的执行能力、专业技能、服务能力、营销能力是实现网点业务竞争优势的最核心的因素。银行网点营业室可实施员工轮岗制度，开展素质拓展活动，增强员工凝聚力，缓解员工工作压力，提高员工的工作热情。网点的人员配备应该与市场和客户需求相适应，不仅仅是为客户提供柜面服务，还应向客户提供全面的金融咨询服务并以此销售银行产品，根据实际情况网点可增设营销人员、顾问人员，并进行轮岗。同时增设技术人员维护网点的电子设备、网络设备等，以保障电子业务的正常开展。加强柜员综合业务素质培养，逐步实现一人多岗，一岗多能，以充分发挥人力资源的效率。

（三）优化银行网点考核体系，激励员工工作积极性

考核到位，激励机制完善，更能激发员工的工作热情，调动员工拓展业务的积极性和主动性。考核体系的优化首先是对任务考核的优化，将任务完成情况量化的部门和个人。银行网点作为基层网点，业务量大而且复杂，有些业务可以直接落实到个人，有些业务涉及部门和部门之间的合作，个人和部门之间的合作以及个人和个人之间的合作。对于这些业务，银行网点可以在日常工作中进行梳理，并根据劳动量和贡献量设置分成比例进行合理分配，明晰权责，以最大程度上去激励员工完成任务而不是逃避任务。在绩效考核方面，改变大锅饭的局面，按劳分配，多劳多得，将定性的考核转变为定量的考核，标准统一透明，让员工知道自己赚多少，怎样多赚，从根本上提供员工的积极性和主动性。

参考文献：

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[4]贾艳辉.互联网金融背景下银行网点效能提升策略——基于某银行数据分析[J].经济师：2015.