矩阵式人才价值评价体系（M-EVE）：基于多价值要素耦合的人才价值评价工具

● 张朋朋 孟维烜 刘光建

矩阵式人才价值评价体系（M-EVE）：基于多价值要素耦合的人才价值评价工具

● 张朋朋 孟维烜 刘光建

人才价值评价一直是人力资源管理理论界和实践界关注的命题。尤其是对于高新技术企业，知识型人才成为公司的主力，如何科学、合理、有效地评价该部分人才的价值贡献变得极为重要。本文所探讨的矩阵式人才价值评价体系（M-EVE），是基于多种价值创造要素和价值评价纬度耦合的人才价值评价工具，有效地整合了人才识别、人才价值评价以及人才发展等几个部分，以期助益于人力资源管理的系统性升级。本文还以Z公司的人力资源管理实践为例，探讨了M-EVE体系在实际中的运用及其有效性。

人才识别 价值要素 价值评价 人才发展

上世纪60年代，美国经济学家舒尔茨和贝克尔（1961）从实证研究的角度提出了人力资本理论（Human Capital Theory），对“人”的价值的精准测量——人力资本的投入产出比成为人力资源管理的重要抓手之一。然而，人力资本的价值评价作为一个学术上的概念被提出来并被研究的历程并不长；事实上，人力资本的价值评价一直存在着主观性、随意性和非量化性的特点（马蕾，2011）。直到国外有学者在研究人们的健康情况的时候，引入经济学的有关量化工具和方法来对某一事物或人才进行评价（Brazier et al.，2007），对人力资本的精准核算成为人力资源管理的研究重点。

从国内外现有的研究来看，对人力资本的价值评价方法多是借鉴会计学的现有框架，迭加人力资本的相关理论，进而形成了成本法、折现法、期望价值法以及现值法等不同的方法。而从评价的对象角度来看，可以分为人力资本个体的价值评价法和人力资本的群体价值评价法。值得一提的是，国内很多学者结合人力资本理论、传统会计理论和经济学理论等提出了很多具有“实操性”的人才价值评价工具与方法，比如湖南长沙交通学院的李世聪教授（2004）在总结分析国内外人力资本价值计量研究现状和国内外人力资本价值计量模式的基础上，创造性地提出了人力资本当期价值理论，设计了一套全新的人力资本当期群体、个体、绩效、分配价值和未来群体、个体价值等一系列计量模式，搭建了企业人力资本群体价值、个体价值、绩效价值、分配价值、未来群体价值、未来个体价值等六位一体化评价体系，还有樊培银和徐凤霞（2002）提出的“调整后的完全价值法”、以及李维华、曾宪林（2000）提出的“人力资本相对价值法”等。与此同时，国内的一些企业也开始运用量化的工具和方法来对人才进行价值评价，并提出人才的“经营价值链”——价值创造、价值评价与价值分配等；而这三个要素是一个紧密联系的动态系统和有机逻辑体系（李文武，2013）。但是人才的价值评价依然难以予以准确地测量，因为在知识经济时代，人才的价值存在着质的和量的不同规定性，所谓“质”是指人才不同的功能，而“量”是指人才满足需要的程度；量的程度可以通过量化的工具予以衡量，而质的程度难以有效测量（喻俊娇，2011）。反观实践领域，由于人才价值评价在企业中被称作“利益的分割”，联动的是价值分配的多少，“牵一发而动全身”，进而极具操作性难度。

综上，本文认为，对人力资本的评价存在着以下难点。一是对人力资本的价值评价的标准（Criterion）很难确定。人力资本由于其本身的“外溢性”资本属性使得其本身价值量就有着不确定性的因素，因此，要对人力资本的价值量进行精准核算，首先要确定核算的“标尺”。二是人力资本价值评价的指标（Indicator）与方法（Method）缺乏科学性。由于人力资本价值的变动性与不可分割性，其经常随着时间的变动而变动，对人力资本的价值评价要兼顾动态性、长期性、潜在性等原则。三是理论和实践脱节。人力资本的价值评价作为具有深度实操性和广泛应用性的板块，实践的某些做法和典型标杆甚至超越了理论的研究范畴，亟待提炼、总结和梳理，以期对理论有所补充。

基于此，本文首先对人力资本价值评价的概念范畴进行厘清，进而结合国内多家标杆企业的人力资源实践，从人才价值评价的几个难点出发，介绍了一套系统性、整合性的人才价值评价体系：矩阵式人才价值评价体系（Matrix-Employees Value Evaluation，简称M-EVE体系）。通过对该体系的设计思路、基本逻辑体系、关键抓手以及配套性体系等的介绍，以期能够对企业实践有所借鉴，并对理论有所补充。

一、人才价值评价的概念范畴

要厘清人才价值评价的概念范畴首先要弄清楚什么是“人力资源价值”。所谓人力资源价值是指在一段时间内，人力资源本身所具有的潜在的、创造性的能力，最终输出为可计量的产品或服务等（马蕾，2011）。基于此，人才价值评价的概念范畴包括了以下几个部分：一是人才识别（即谁是人才）；二是人才价值评价的标准（按什么要素纬度进行评价）；三是人才价值评价的工具（以什么样的工具和方法评价人才）；四是人才发展（如何实现人才的精准化、定制化成长与开发）等若干个板块。而这几个板块是相互继启、互为联系的有机整体。

（一）人才识别

人才识别是人才价值评价的基础；没有人才的识别，对人才进行评价也就成了无源之水、无本之木。事实上，人才的管理包括人才的发现和识别、人才的吸引、人才的使用和激励、人才的培养等诸多环节；其中，人才的识别既是关键，又是难点（黄津孚，2000）。王瑛等（2007）指出，人力资源的种类可以按照两个纬度来区分：一是人才的稀缺性，二是人才的价值性；所谓“核心人力资本”，就是拥有核心能力且对企业战略的制定和实施具有重大影响、又是在市场上十分稀缺的人才（周敏、郭靖蓉，2010）。

识别人才是一个古老的话题。中国古人曾经提出过多种识人的标准，比如诸葛亮“识人”七法（《知人》）：问之以是非而观其志，穷之以辞辩而观其变，咨之以计谋而观其识，先之以祸难而观其勇，醉之以酒而观其性，临之以利而观其廉，期之以事而观其信。可见，古人识人比较关注“求全”，要求德才兼备、贤良忠厚等。目前，企业内部对人才的识别主要是采取量表、面试、访谈等方法，或者综合性地运用各种方法。比如，卡特尔的16种人格因素量表（简称16PF，Raymond B.Cattell，1960），该量表是通过对个体差异的测量，以及对应用心理学的倡导，编制而成“16种人格因素测验”，简称16PF，应用十分广泛。卡特尔是人格特质理论的主要代表人物，对人格理论的发展做出了很大的贡献。这16个因素或分量表的名称和符号主要有：乐群性（A）、聪慧性（B）、有恒性（G）、敢为性（H）、敏感性（I）、怀疑性（L）、自律性（Q3）、紧张性（Q4）等。另外，还有的学者基于定量方法和技术的层面提出了人才识别的方法，利用数据挖掘中分类与回归树的方法对人才进行定量识别（王立柱、赵大宇，2005）。

因而，不管是西方的理论，还是东方的传统智慧，都有关于识人的标准，但是如何运用到企业中去？如何更好地结合企业的实际情况和具体情境？近年来，在企业的实践中，愈来愈多的人发现传统的人才识别的理念和方法已经不适应企业的快速发展；尤其是对于互联网企业，人才具有高度的流动性，核心人才又是难以获得的，亟需一套有效的、可操作的人才识别工具和体系。

（二）人才价值评价的标准和工具

所谓人才价值评价的标准就是人才价值测量的“标尺”；有了标准才能对“谁究竟创造了多少价值”做出准确地测量。一般来讲，人才的价值指的是人才作为一种主体满足客体（社会和他人）的某种需要的属性（易艳华，2010）。本文对2010年以来研究中涉及到“人才价值评价标准和工具”范畴的论文及其主题总结如表1所示。

基于现有的研究，按照不同的划分标准，人才价值也可以分为多种。比如，按照时间的纬度可以划分为潜在价值、现实价值和未来价值；按照纵向的视角，可以划分为个人价值、集体价值和社会价值等。基于此，本文认为，人才价值评价的纬度包括了“利他性价值”（对他人、对企业满足了什么需要）、“利己性价值”、当下价值、未来价值以及历史价值等。

按照人才价值评价的标准，如何运用标准对人才做出评价，就是人才价值评价的工具和方法的问题。人才价值评价的方法有多种，常用的有层次分析法、模糊综合评价法、立体综合评价法、分类及回归树算法等。当然，有时候是多种方法的综合运用。

（三）人才发展

人才发展是以往有关人才价值评价研究中甚少涉及到的主题和领域。事实上，人才的价值评价是一个系统的过程，是一个“P-D-C-A”动态循环的过程。不管是人才识别过程，还是人才的价值评价过程都只完成了“D”和“C”的环节；而后期的“A”的环节也甚为重要。所谓“A”的环节其实就是闭环的环节，也就是对人才价值评价的工作做完之后“如何使用”的工作。

在本文看来，人才的价值评价之核心不在于“评”，更不在于“测”，恰恰就在于“如何使用”上，也就是回归其“功用”导向。基于此，本文也将人才发展作为一个有机的板块纳入人才价值评价的工作范畴之内，并对与其相关的几个联动性机制和体系进行了阐述。

二、基于多价值要素耦合的人才价值评价体系

在对传统人才价值评价体系回顾与述评的基础上，本文提出了一套基于多价值要素耦合的人才价值评价体系：M-EVE体系。这套体系从人才经营价值链的视角，运用系统论、耦合论等相关理论，围绕着人才价值评价的核心，通过一整套体系的梳理，旨在提高企业识人、选人、用人、发展人的工作品质，进而提升企业人力资源管理的整体效能。

（一）体系的分析和建构过程

按照系统论的观点和理论，要素决定结构，结构决定功能。人力资源价值评价体系也是一个系统，这个系统要想发挥好功用，需要建立各个价值要素的合理结构。

1.人力资源价值评价体系事实上包括了三大子系统，人才的识别系统、评价系统与发展系统。每个子系统之间相辅相成、相互继起，整合形成一个有机的整体。

2.人力资源经营的价值链是以价值创造为起点，经过价值评价、价值分配等形成一个闭环。不同价值要素之间相互耦合共同导致了价值创造的差异性，对这种差异性进行精准核算才能有价值评价和价值分配的基础。

表1 人才价值评价的相关研究梳理

3.人力资源价值评价体系包括了两个基本的逻辑：评价的标准与评价的工具问题。只有明晰评价的标准才能有后续的有效的评价工作，而评价过程中所用的方法等即为评价工具问题。而且，人才的识别作为人力资源管理的“进口关”，进口的标准与人才的价值评价标准应该有着前后连贯的一致性。

4.任何管理系统都是闭环系统，只有首尾闭环，才能发挥系统的功效性。人力资源评价体系绝非止于评价人，而是要最终成就人、发展人。

5.借鉴社会科学中对复杂事物的研究方法——分形分维理论（任尚坤，1999），对人才价值评价体系进行分维度、分类处理，并在人才评价的展示上尽可能分维度来呈现，使得人才价值的评价生动化、形象化。

（二）体系的基本框架与核心内容

矩阵式人才价值评价体系（M-EVE体系）是以人才价值链经营理论为核心，综合性地运用人才价值评价的各个要素，相互整合而形成的一套人才效能提升系统。

1. M-EVE体系在人力资源管理中的定位

价值评价体系是战略性人力资源管理体系的重要连接点，它起着连接人力资源管理的各个模块、支持人力资源系统价值提升之功效（彭剑锋，2014）。具体来说：

一是优化人力资源规划系统。通过对“识别人才”的系统性设计，可以使得企业更具有针对性地招聘人才和甄选人才，明晰面向企业未来、实现企业战略，到底需要什么样的人才，以及相应的人才的素质、结构、数量等。

二是强化人才价值精益化管控。通过对人才价值评价体系的优化和梳理，可以更加精益化的、定制化的核算、评估企业的人才价值创造，进而建立更加立体化、深层次、多维度的人才价值评价体系，进而实现对人才的精准管理。

三是深化企业的激励体系。在人才精准化价值评价的基础之上，通过联动不同的分配机制，并设定好时间、结构、数量等不同的调节性参数，做好组织内部“权”和“钱”的合理化分配；改变以往“大锅饭”、“一揽子”等的粗放式激励体系。

四是细化人才成长体系和发展路径。通过多层次、多维度的人才价值评价，既可以明确人才的价值增点，也可以明晰人才的成长短板，进而设计定制化的人才成长地图，使得人才的成长和发展可视化、可控化。

2. M-EVE体系的基本框架

M-EVE体系的基本框架包括“一个核心、三大系统、五大板块”。所谓“一个核心”是指以价值要素和关键素质为核心、“三大系统”是指以识别人才、评价人才和发展人才为主要抓手、“五大板块”是指具体涉及到的五个大的方面，包括识别人才的标准、人才价值评价的标准、人才价值评价的工具、绩效与薪酬体系以及职位、晋升与股权分配等体系。

（1）一个核心

所谓核心是指驱动企业战略成功的关键性价值要素以及相对应的关键素质点。这些价值要素和关键素质贯穿于人才识别、价值评价以及价值分配的过程始终。对于关键素质点可以归纳总结，进而入企业“核心人才模子”；这个模子就是未来企业识别人才的标准。

本文认为，在归纳提炼企业的“核心人才模子”的时候要坚持以下原则：

一是数量有限且不容易找到。企业的核心人才之所以被称之为“核心”是因为其数量是有限的，一般来说企业的核心人才占据企业人员总数的比例比较低；同时，这部分核心人才因其技术技能的独特性而在外部人才市场上很稀缺，具有极高的人才专业度和找寻壁垒。

二是担当重要岗位，一旦失去会对企业带来战略性损失。这部分核心人才因为掌握企业内部的重要知识、关键资源或核心技术，一旦损失将会给企业带来极大的创伤；且这部分核心人才因其承担的工作对组织战略目标的实现与否有直接影响，或是其负责业务中的关键环节，具有不可替代性。

三是能够创造优秀的绩效且具有很高的组织认同感。这部分核心人才在其职位上往往能够持续做出高绩效，或是因支持组织内部其他人而创造协同性绩效，且这部分核心人才对组织的价值观有深切地认同。

一般来说，这些关键的素质点就是企业识别人才的标准，而价值要素点就是企业人才价值评价的纬度。他们在本质和内核上具有一致性，并且都是在解码企业发展战略的基础之上、又指向企业战略实现的关键性驱动要素。

本文举例而言，一般来说，企业的核心价值要素包括导向、态度、贡献、能力等（彭剑锋，2014）；这些不同的价值要素可以归结到不同的素质点上，比如导向可以归结到价值观的认同上；态度可以归结为“踏实肯干、务实创新”等；贡献主要归结为绩效的达成上，包括个人绩效的创造、协同绩效的创造等；而能力主要表现为员工的成长性。

（2） 三个系统

所谓三个系统，是以“识人、评价人、发展人”为逻辑的一套价值系统。在上述第一点中，本文已经阐述了识人的关键性价值要素和素质点；接下来，需要对上述核心价值要素进行耦合，进而形成不同的人力资本价值评价矩阵。如图1所示，本文以人员的绩效和能力分列两个纬度可形成“绩效-能力”价值评价矩阵；在图2，本文以价值观和绩效分列两个纬度可形成“价值观-绩效”价值评价矩阵。

如图1和图2所示，按照不同纬度分列组合形成价值评价矩阵，进而成为组织内部定期进行人力资源盘点的重要举措，将绩效与能力评价等人才评价效标结合起来，适时评估人力资源的价值定位，区分人力资本的价值性，进行差异化投资、开发与管理。

表2 价值评价与价值分配的联动机制表（Sample）

（3）五大板块

五大板块包括了识人的标准、评价人的标准、评价人的工具、绩效与薪酬体系以及晋升、机会与股权等的分配体系。事实上，企业在以不同的纬度完成价值评价和人才价值盘点的工作之后，便可联动不同的价值分配要素。这其中有两个要点：

一是价值联动的要素不同。一般来讲，企业中可分配的要素包括两大类：一类是“钱”的要素，包括基本工资、奖金、分红等；另一类是“权”的要素，包括了晋升、机会、以及股权的分配。尤其值得一提的是，愈来愈多的互联网企业将股权分配给核心人员，而分给谁、分多少却缺少必要的依据；人才价值评价就为企业提供了解决这一问题的思路和方法论。具体如表2所示。

二是员工价值定位与人才价值地图。企业人才价值评价可以可视化地呈现企业中不同员工的价值定位。比如，按照价值观-绩效两级纬度可以化合成为四个象限，而这四个象限分别对应企业的不同类型的员工，对于不同类型的员工要采取不同的开发方案。

三、M-EVE体系应用的典型案例：某科技公司（Z公司）的应用

（一）案例背景

Z公司是一家专注于移动互联网操作系统定制化开发的公司，十几年来，凭借着移动互联网快速发展的“东风”扶摇直上，迅速做到了行业内的标杆。然而，业务快速发展的同时，人员规模迅速扩大，人力资源管理的效能亟待提高。概括而言，Z公司需要解决的问题如下：

图1 绩效-能力价值评价矩阵

图2 价值观-绩效价值评价矩阵

一是如何将企业多年来形成的价值观等理念体系提炼起来，并予以传承？

二是公司的价值分配广泛存在“大锅饭”的现象，如何有效的、针对性的进行人才的价值评价，并拉开差距？

三是公司未来要上市，如何识别企业的核心人才并给予一定数量的股票，进而留住核心人才？

四是如何针对性的提高公司的人才培训效果，定制化地开发公司的人才成长地图？

（二）应用内容及过程

1.价值要素与关键素质提炼

本文认为，为Z公司持续贡献价值的奋斗者是公司的价值创造者；Z公司的价值创造者以技术、资源、劳动和知识为工具和手段，通过满足客户需求，提升客户满意度进行价值创造。基于企业的核心经营理念和经营哲学，Z公司提出其核心价值观就是：以诚信为基础、以创新为灵魂、以勤奋为途径、以爱人为始终。

结合公司的核心价值观和发展战略，本文提出人才的价值要素和素质点，如表3所示。

2.人才模子与核心人才识别

基于上述Z公司的“价值要素和关键素质点”，Z公司建立形成了自己的“核心人才模子”，即包括组织价值观的认同度、绩效贡献性大小、工作态度以及历史贡献。在明确了Z公司的核心人才识别标准之后，就需要对企业中的人才进行分类。在人才分类上，Z公司坚持差序格局的人才管理模式，将人才分为三类。本文认为，对于人才的选拔重点在于其价值观的考核，也即选拔出真正认同Z公司的经营理念与核心价值观的人员。

Z公司按照导向准、高绩效、态度好、尊贡献四个维度，将人才分为ABC三类，形成差序格局，以推动人才的自发性成长。一是核心人才（A类人才），即模范践行Z公司文化，倾心倾力经营Z公司事业，持续性地奉献价值，与Z公司形成命运共同体；二是中坚人才（B类人才），即自觉践行Z公司文化，有强烈进取心，贡献组织价值，与Z公司结成事业共同体；三是基础人才（C类人才），即认同Z公司企业文化，工作态度端正，履职合格，达成岗位价值，与Z公司构成利益共同体。

3.价值要素耦合与矩阵式人才价值评价

Z公司以价值观、业绩与贡献等几个纬度形成对人才的综合评估，进而形成Z公司的人才结构（Talent Architecture）矩阵，如图3所示。按照T-A人才矩阵，可以将Z公司的不同员工划分到不同的象限，并进而联动不同的人才管理策略和模式。Z公司特别注重员工的价值观认同程度，要找到“相同气味的员工”，因此只有在“双高”象限的员工未来才有可能成为企业的管理人才。

4.价值分配要素联动

Z公司的绩效与薪酬管理模式从根本上否定平均主义，以“价值创造者优先，奋斗者领先”为原则，采取按劳分配和按资分配相结合的方式，在价值评价基础上，对ABC三类人才实行有重点、分层次的价值分配。

资料来源：作者整理图3 Z公司的人才矩阵式评价示意图

表3 Z公司的价值要素和关键素质点

A类人才是Z公司的领军人物，是聚集各类资源的中枢系统。A类人才与企业构成命运共同体，是股权激励的主体，其薪酬根据“动态随企”的原则，企业业绩好则多得，业绩差则少得或不得；A类人才在职权范围内享有对公司资源和事务充分的支配权和处理权，以实现个人能力和事业的发展以及社会地位的提升。

B类人才是Z公司的中流砥柱，是享有并使用公司各类优势资源的主体。B类人才与Z公司构成事业共同体，B类人才以个人价值创造度为前提，获取进入股权激励层的准入权，并根据持续性的价值贡献，取得相应的股权分配比例；同时，B类人才享有职责范围内的有限授权、以提升能力为目标的培训以及能实现跨越发展的事业发展机会和通道。

C类人才是Z公司人才队伍的基石，是公司人才政策的基本权利主体和责任单元。C类人才与企业构成利益共同体，C类人才获得不低于本地区同行业平均水平的薪酬，并享有Z公司为其专设的系统的事业发展体系，从而在个人事业发展的路径、通道等方面取得科学化指导及资源支持。

总之，Z公司致力于建设“共同体文化”，与C类人才结成利益共同体，与B类人才结成事业共同体、与A类人才结成命运共同体。Z公司致力于不断做大利益共同体、事业共同体与命运共同体，通过Z公司的价值观的引领与制度建设，营造公平公正的竞争环境，搭建员工、中层和高管成长成就的舞台，打造Z公司的共有家园，共创价值、共享利益、共担风险，形成一个健康、活力、和谐、开放的共同体。

5.人才发展

结合人才价值评价矩阵，Z公司对公司的所有人员进行了精准的价值定位，并形成了Z公司的“人才地图”。有了人才地图之后，Z公司可以针对性地进行人员的定制化使用、开发。

（三）有效性评价

Z公司M-EVE体系建设总体特点是目标清晰、工作高效、应用充分。在专业机构团队的协助下，历时近一年集中完成了Z公司的人才识别、评价与发展等三大板块、八个小模块以及近三百个岗位的系统提升与整合。从体系建设至今，Z公司的人力资源管理整体价值在M-EVE体系的支撑下迅速提升和放大，人力资源效能明显提高，为公司创造了良好的效益，也培养了大批高技能人才。同时，在M-EVE体系框架下，公司内部的知识积累成果显著，培训资源库规模和质量大幅提升，有力地促进了公司内部学习、成长文化的建设和巩固。

四、结论与展望

本文借鉴系统论、价值链理论、分形分维理论等，在对人力资本价值评价的相关研究述评的基础之上构建了一套基于多价值要素的人才价值评价体系——M-EVE体系。本文的结论主要如下：

一是传统的人力资本价值评价体系因其碎片化难以形成系统的、可操作性的体系。本文认为，人力资本的评价体系包括了三个板块：人才的识别体系、人才的评价体系以及人才的发展体系；这是对传统人才价值评价理论的扩充和丰富，尤其是将人才的发展也要纳入到评价体系中来，更符合管理的闭环性、系统性和有效性。

二是以往的研究往往将人才的价值评价工作聚焦于工具、方法等“器”的层面，孰不知要有评价，首先要建立起评价的标准，才能实现人力资本评价的系统整合。本文将人力资本评价的标准和工具分而述之，并将其整合到人才评价的大体系中。

三是从实践的角度来讲，人的评价由于其实操性、灵活性等特点而颇具难度。本文所阐述的这套M-EVE体系，以人才经营价值链为逻辑，整合了人才管理的一系列模块，其价值主要体现在：

首先，体现人才分类管理的原则。所谓没有分类就没有管理，M-EVE体系有效地将企业的人才进行分类，并进行针对性的管理和开发，提高了人力资源管理的精准性和性价比。

其次，体现人力资源管理整合性的原则。人力资源管理虽然被人为的分割成几大模块，但是要想真正提高人力资源管理的效能，提高人力资本的价值，必须要有整合的视角；M-EVE体系就很好地整合了人才的规划、识别、评价与发展等几大模块，提高其协同性。

最后，体现人力资源管理精益性的原则。M-EVE体系以精准人才识别、评价与开发为主要抓手，定制化地制定相应的工具，极大地提高了人力资源的使用效率和效益，可以节省企业的人力资源成本。

当然，不可否认，这套体系也有其适用性及局限性。M-EVE体系有其适用的范围：一是高科技企业。对于高科技企业其知识人员占据多数，对于人员的评价也更强调价值观、能力、贡献等多个维度，因而尤其适用。二是有一定管理基础的企业。尤其是具有管理信息系统的企业，因为M-EVE需要大量的数据抓取和分析，如果没有信息系统作为支撑，将降低其适用性。故而，本文认为要发挥好该体系的作用，还需要三项配套性的机制和体系建设。

首先，外脑保障。要注意引进专业机构深度参与到体系的建设中，为项目实施的专用性提供外脑保障。其次，信息系统保障。因为人才的价值评价工作需要大量数据的管理、维护及应用，其都需要大量的信息在组织内部流转，没有配套信息系统的支持，体系后期的应用和维护也会是项艰巨的工作，甚至有可能因为应用繁琐而逐渐被边缘化。最后，组织保障。由于M-EVE的建设属于非常规工作，在建设过程中要充分考虑组织保障问题。

总之，M-EVE体系主要体现在其精益性、整合性、全局性等方面，以价值的视角对企业人力资源管理模式进行系统性升级和提升，以“价值”要素为核心，形成了价值创造、价值评价和价值分配这样一个在逻辑上相互继起的人力资源管理模式。总体来看，M-EVE体系是人才价值理念应用于管理实践的积极尝试和有益探索，它兼顾了分类管理理念的价值基础和企业管理工作的实际需求，具有较好的实用基础和推广前景。

1.樊培银、徐凤霞：《关于人力资源价值计量方法的探讨》，载《中国工业经济》，2002年第3期，第91-96页。

2.黄津孚：《目标管理与人才识别》，载《中国人才》，2000年第1期，第20页。

3.惠兴杰：《企业管理人才价值评价方法研究》，载《测控技术》，2006年第4期，第44-48页。

4.李文武：《企业创新人才价值分析》，载《山东社会科学》，2013年第3期，第173-175页。

5.李世聪：《人力资源价值计量研究——当期价值理论与模式的创建》，载《中国人力资源开发》，2003年第5期，第10-12页。

6.李维华、曾宪林：《人力资本价值的衡量》，载《中国煤炭》,2000年第26期，第37-39页。

7.廖特明、张银平、罗昭源：《专业技术人才价值计量模型研究——基于立体综合评价方法》，载《西南石油大学学报:社会科学版》，2013年第15期，第47-52页。

8.(美)加里·S·贝克尔：《人力资本：特别是关于教育的理论与经验分析》，北京大学出版社，1987年版。

9.马蕾：《企业人力资源价值评价研究述评》，载《统计与决策》，2011年第24期，第165-167页。

10.彭剑锋：《战略人力资源管理》，中国人民大学出版社，2014年版。

11.任尚坤：《分形分维理论及其应用》，载《天中学刊》，1999年第5期，第70-72页。

12.王立柱、赵大宇：《用分类与回归树算法进行人才识别》，载《沈阳师范大学学报:自然科学版》，2005年第23期，第44-47页。

13.王瑛、赵明：《职位说明书和员工素质模型的区别与联系》，载《中国人才资源开发》，2007年第1期，第96-97页。

14.喻俊娇：《人才价值的表现形式及量化难点》，载《人才开发》，2011年第1期，第43-45页。

15.苑木辛：《员工能力开发体系(ECDS)：基于胜任力模型的人才价值提升工具》，载《中国人力资源开发》， 2015年第18期，第21-30页。

16.易艳华：《人才价值的含义及内涵分析》，载《中国人才资源开发》，2010年第2期，第16-17页。

17.张圆圆、潘月杰：《从价值的视角看三角集团的人力资源管理》，载《企业管理》，2015年第5期，第84-87页。

18.周敏、郭靖蓉：《企业购并中核心人才的识别与留任》，载《南京财经大学学报》，2010年第3期，第83-87页。

19.郑杲娉、陈诣辉：《用“火眼金睛”识别高技能人才》，载《中国人才》，2011年第8期，第45-46页。

20.Brazier J, Ratcliffe J, Salomon J A, et al. Methods for obtaining health state values: generic preference-based measures of health and the alternatives [J]. Measuring and valuing health benefts for economic evaluation, 2007: 175-239.

21.Roymond B.Cattel. Creative personalities about creative personality in science [J]. Revue-Roumainece-Psychology, 1993, 37(1):27-36.

22.Schultz T W. Investment in human capital [J]. The American economic review, 1961, 63(11): 1-17.

■责编/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail:lpbup@sina.com

Matrix Employees Value Evaluation System (M - EVE): A Tool Based on the Valuable Elements Coupled

Zhang Pengpeng, Meng Weixuan and Liu Guangjian
（School of Business, Renmin University of China; School of Management，Lanzhou University）

Talent value evaluation has been paid close attention in the human resources management theoretical and practical circles. Especially for high-tech enterprises, knowledge workers become the main forces; how to scientific, reasonable and effective evaluate the value of the part of the talent contribution becomes extremely important. Discussed in this paper, matrix employee value evaluation system (M -EVE), is based on a variety of factors of value creation and value evaluation of latitude coupling, and effectively integrates the talent identification, talent value evaluation and talent development and so on, in order to help systemic upgrade human resources management. This article also takes Z Company human resource management practice as an example, and discusses the actual use of M -EVE system and its effectiveness.

Talent Identification; Value Elements; Value Evaluation; Talent Development

张朋朋（通讯作者），中国人民大学商学院，博士研究生。电子邮箱：760227175@qq.com。

刘光建，兰州大学管理学院，硕士研究生。