贾跃亭的冒险：重构全球产业价值链

张越

4月17日，周航与乐视的13亿之争成了各大媒体的头条，刷爆了朋友圈。这场看似有计划的商战，再次引起了一系列连锁反应。

三天之前，4月14日，乐视一年一度生态电商节开启，中国大陆、中国香港、美国、印度和俄罗斯市场五地全球联动促销。

去年是乐视全球化战略元年。乐视创始人贾跃亭一直输出“重构全球产业价值链”的理念。他认为，随着智能制造、互联网+的不断发展，以及中国企业在过去数十年发展过程中积累的经验与实力，中国企业在全球市场上正迎来史无前例的机遇。

为此，乐视进入了美国、俄罗斯以及印度等市场上。不过，在迅速、高效推进其全球化战略的同时，乐视也遭遇了巨大的资金与舆论危机。

近半年以来，乐视如履薄冰。难得的是，再大的困难摆在面前，依然没能动摇贾跃亭对追逐生态梦想的决心。回望过去六年，乐视营收增长接近百倍。根据乐视网年报，2010年乐视网的营业总收入仅仅只有2.3亿元，而到了2014年，这一数字就已经飙到了68.18亿元，到了2015年这一数字首度突破了百亿元至130.16亿元，如今乐视网2016年的营业收入达到219.5亿元，同比增长68%。即便乐视总是被置于舆论的风头浪尖，但乐视网的营业收入增速确实惊人！

作为全球首家倡导互联网生态理念的公司，作为中国第一家向全球市场上输出商业模式的互联网公司，乐视的尝试具有不同寻常的意义。在狂风暴雨之中，乐视有哪些经验教训可供参考？

路径选择难题

“全球化关乎乐视能否成为一个伟大生态企业。”贾跃亭说。

这一代互联网企业家不比传统大佬，敢说敢想敢干。中国企业早已经告别“made in China”与“copy to China ”好多年。背靠全球最大的互联网用户人群，get到了无数的技能与人才，现在他们喊出的口号是“目标不是超越IAT（苹果亚马逊与特斯拉），而是逐梦全球。”

这话要是早十年喊出来，会挨揍的。但即便放到当下这个经济、信息与自由都无比发达的环境里，以乐视的体量提出这样的目标，依然招致内外部质疑无数。

这是一场艰难的战役。贾跃亭及其团队必须做好这样几个根本决策：选择哪里作为突破口和根据地、以什么产品和服务作为武器、配合怎样的营销策略发起进攻。

一个可供参考的路径来自于小米。2014年小米宣布启动全球化进程，它选择了印度及东南亚国家，并计划进入巴西、墨西哥等南美市场。但在这十几个国家之中，它唯独对美国敬而远之。知识产权、强大的竞争对手、巨大的资源消耗……这一切对于新兴企业来说意味着巨大的风险和挑战。

几乎是同一时期，贾跃亭却悄然来到美国进行一轮秘密调研，同行的只有一位高管。他们住在加州海边一个普通酒店里，从硅谷到洛杉矶，一家一家拜访产业巨头。彼时好莱坞电影与硅谷互联网创新公司亚马逊、奈非等的竞争愈演愈烈；电信巨头如AT&T们凭借强大的资本力量不断将内容巨头收入囊中——科技、内容与互联网正在进行一场“三国杀”般的较量——而这样的跨界整合恰恰是乐视擅长的，在中国乐视超级电视正在验证他的成功。

所以，贾跃亭做出了与雷军截然不同的决定：乐视一定要进军美国。

经过近三年的准备，2016年乐视正式进军美国前夕，贾跃亭又有过一次改变全球化路径的机会。徐昕泉——这位前华为高管、俄罗斯“互联网+中国”工作组负责人加入了乐视，成为乐视俄罗斯及东欧公司（以下简称“LeRee”）全球合伙人。徐向贾跃亭提供了以中国为主体，以俄罗斯及东欧市场+东南亚市场为两翼的海外扩张路径。这一策略或许更多出于实用性的经营性考量。他圈定的区域，无论是竞争对手、用户需求还是市场情况，乐视所需要面临的压力和挑战要小得多。

贾跃亭的却有着不可估量的野心和更为长远的思虑。从全球产业整合的层面来看，中国企业经过三十年的积累，已经拥有重构甚至引领全球产业链条的机会。从公司层面来说，他认为美国所具有的科技、创新与人才机会将为帮助乐视迅速提高自身的能力。为此，他要求高管们有机会就去美国体验和感受：“什么是生态？核心是自创新、自进化。你老是在本土上看自己，你是有天花板的。你必须要把你的模式放到全球市场乃至全球市场上的制高点美国的时候，你才会发现你的进化速度、包括你个人的思想、思维、能力和学习意识帮助有多大。”

到底向东还是向西？最后乐视选择的是同步推进，一边迎难而上走进美国——那关乎乐视的未来与远方；另一边坐着穿梭机飞进刚刚迎来移动时代换机潮的俄罗斯——在这里乐视生态模式将接受另一个超级大国的现实考验。

战斗民族很闷骚

2016年6月16日，乐视创始人贾跃亭低调现身俄罗斯圣彼得堡。

刚刚结束与普京晚宴的贾跃亭如果愿意在圣彼得堡多待上几天的话，他就可以親身体会一下这个城市出名的“白昼节”——6月21日夏至后，圣彼得堡会有几天的白昼时长长达23个小时。太阳似乎从来没有落下，天边永远都有微薄的光亮。即便是凌晨，你也可以在静静地涅瓦河畔借助光线读一读普希金的诗篇。

圣彼得堡将成为乐视庞大全球化战略里连通欧亚大陆的枢纽站，他选定徐昕泉为总操盘手。更早之前，徐任职华为独联体片区副总裁长达十年之久，在俄罗斯曾创下1亿美元的销售记录。

徐选择手机市场作为第一突破口，他要在这里讲述一个来自中国的、穿越的传奇——在中国近7亿用户完成从PC互联网向移动互联网时代的迁移的时候，俄罗斯这一浪潮却刚刚蓬勃兴起。

We are social数据显示，截至2015年末俄罗斯互联网人口数超过1亿，互联网普及率超过70%。两大趋势值得关注：其一，是这超过1亿的互联网人口中，半数以上使用移动端上网。其二是移动端互联网用户中，16-29岁的年轻人占比最多。

“战斗民族其实很闷骚。”徐昕泉半开玩笑。俄罗斯不止高等教育水平居世界领先地位，其在人文和社科领域拥有优秀传统和独特的风格。在智能手机出现之前，在地铁与公交上常见到市民们“双枪将”般的形象：一手持传统手机，一手持pad。俄罗斯很多大城市4G普及率非常高，它们有些地方的网络基础情况比中国还要好。所以很多人都用pad做导航、阅读和视频播放。徐昕泉认为这是抢占手机市场的绝佳机会——因为乐视是唯一能够将内容与屏很好的整合在一起的公司。

但乐视即便立刻进入俄罗斯市场也已经算迟来者。这里不仅有苹果、三星等国际巨头，更有深耕多年的华为、联想、中兴、HTC等中国的新朋旧友。

一炮打响就变得很重要。乐视在国内的一个鲜明特色是粮草在后、传播先行，徐昕泉将这一模式复制到俄罗斯市场中。借助圣彼得博国际论坛之机搬来乐视创始人贾跃亭助阵还只是第一步，接下来的三个月时间里他都借用各种机会为LeRee造势。到九月份时已经形成了一个公众关注度“堰塞湖”。等到乐视919乐迷节当天，随着其在俄罗斯的电商平台正式上线，前期积累的需求急泄而出：8分钟内订单量超过1万台、2小时内乐2手机现货全部售罄。

以此为起点，乐视超级手机开始一波一波脉冲式的营销。徐昕泉先是用线上销售这种“空军”全线轰炸俄罗斯市场，等到热度开始持续攀升之后，再借助自营+第三方伙伴的线下渠道全面铺开销售。在俄罗斯全境拥有5838家零售店的俄最大电信运营MTS也已经与其达成战略协议，承诺将在MTS线下零售店与网上商城出售乐视超级手机。

等到2016年12月底，GFK报告显示乐视手机已经取得全俄5.5吋屏市场份额第二名、全渠道市场份额第一名的成绩。“这一数据连我们自己都感到意外。”

徐昕泉认为，在短短三个月时间里取得这样的结果，一方面是因为乐视旗下终端与内容与俄罗斯当下的互联网阶段、用户习惯相契合；另一方面也是因为乐视这种生态O2O营销打法，契合了当地成长中的购物与社交习惯——在这个市场上“就像用时光穿梭机往前穿越了几年的时光，可以回看到那时中国发生的一切。”徐昕泉说，“我们站在这里，看着这个市场朝着这个趋势在走”。

沙漠里能结出果？

与将手机作为切入俄罗斯市场的单点突破口不同，乐视在美国采取了全生态盛大落地的姿态。2016年10月19日，在旧金山艺术宫，乐视重量级高管悉数亮相。任宏亮，徐昕泉的老同事、原华为西欧消费者业务总裁任职乐视北美地区总裁。

“从去年开始，运营商取消了补贴，消费者开始意识到硬件本身的价值。这种市场重大转型开始的时候，是我们进入非常好的时间点。”任宏亮接受北美记者采访时表示。

而除去硬件价值以外，乐视在北美高举高打用户运营概念——这是他们能够赢得线下第三方零售商的王牌。一直以来，线上和线下难以打通的根本原因在于，线上如果定了一个具有竞争力的价格，那么线下零售商上的利润就会遭到挤压，两者利益很难平衡。

但乐视这种硬件搭载内容与其它一揽子服务的模式，让运营商们意识到，他们虽然减少了一部分硬件利润，但却可以享受到用户运营带来的收入分成。正是因为有了这张牌，2016年1019发布会上，当乐视介绍完商业模式、产品与线上销售平台LeMall之后，乐视北美首席营收官Danny Bowan上台揭示了近乎激进的定价策略：搭载Mstar 6A938 4核1.7GHz 64位处理器、4G内存、拥有448个独立光源控制的背光分区的85吋电视售价仅为4999美元。而同等尺寸但配置更低的竞品，当地售价是7999美元；搭载了骁龙821芯片、配置6GB内存及64GB存储器的超级手机乐Pro3定价仅为399美元，而相似配置的竞品定价则高达650美元。

一位当地记者忍不住低呼出声：“Its amazing（令人难以置信）！”

“美国对我们而言是全球最重要的市场，美国用户是消费习惯最成熟的人群，只有在这里得到他们的认可，乐视才有可能得到全球用户的认同。” 这场发布会的最后十分钟，贾跃亭跑过长长的T台上场，面对所有涌上前排的记者、二楼坐在VIP室的贵宾们，如是宣布。

短暂的演讲结束后，贾跃亭趁所有人去展示区参观的间隙里到后台休息。助手递上一杯水，他还没来得及一饮而尽，工作人员就引了四家媒体过来抓他：不远万里飞来的CCTV和BTV，还有《华尔街日报》以及CNBC——他们分别代表了中美两地最有影响力、最权威的媒体，贾跃亭只能接受了采访。还没结束，乐视体育CEO雷振剑就引了一位美国重量级人物来寻他，一行人匆匆离去。

看上去这场发布会颇为成功。事实上，乐视这种软硬结合的生态模式对于美国来说不算陌生，苹果就是在手机产业内将软硬结合做到极致的代表。只不过，与iPhone相比，乐视试图整合的不是一个终端，而是三个：电视、手机与汽车；它要为用户提供的不只是APP应用，而是内容、应用、云计算等一揽子服务；它的系统不是封闭的iOS，而是基于开放的安卓系统所打造的开放一致交互体验——iPhone的出现带来了移動互联时代，而乐视这种基于多个智能终端的软硬结合模式，赌的其实是物联网未来。

而乐视超级汽车，是这个庞大体系里最关键的一环。与智能电视和手机不同，互联网智能电动汽车产业刚刚起步。新进入者必须从底层技术研发着手布局：AI、无人驾驶、人机交互、电动技术与云计算……..以乐视的体量和发展阶段，先后投下的百余亿资金几乎压上了贾跃亭所有的资源与心血。

贾跃亭抬头看的是天，他赌的是大势；但旁观者看到的是地，他们怀疑他的根基不深。贾跃亭赌对了未来十年内的大势，但根基不深的乐视网却经不住2016年频频飞出的黑天鹅的翅膀。

所以当资本寒冬骤然来临时，乐视手机供应链问题瞬间演变成一场连锁反应；中国人口红利彻底消退，乐视全球化进程撞上了时代板块的交替。

是壮士断腕、收缩聚焦到现有优势业务？还是坚守七大生态、不放弃押注智能互联未来？

在贾跃亭那封全员信的最后，他曾经写下一段话：

“蒙眼狂奔，我们在沙漠中种下梦想的果。

浑身伤痛，能不能算收获？

……”

无论你相不相信，贾跃亭也绝不会回头，一定要在沙漠里种出果实。

Open的“肌肉男”乐视？

贾跃亭消失在公众面前已经数月。他最后一次公开亮相，是1月15日引进融创作为战略伙伴的发布会上。

他在默默的“练肌肉”：不只是要求公司瘦身，而是要磨练出一个强健的体魄来——

乐视要真正进入长跑阶段了。

从今年1、2月份开始，徐昕泉就已经开始压缩所有的营销投入和各种费用。当财务上进入一个相对盈利、自给自足之后，徐昕泉开始大练兵了。

第一阶段是减肥肉阶段，以贾跃亭发布全员信、启动生态战略第二阶段为起点。这一阶段，有的人主动离开、有的人被动淘汰。徐昕泉这一阶段的标准是理念契合：到底认不认同乐视生态模式，到底认不认同乐视这家公司、到底具不具有自我驱动力。他常对员工讲的几句话是，“什么最宝贵？时间。你把黄金时间交到这里、付出100%的努力，不是为乐视而是你自己。你自身的能力提升了，将来做什么都可以。”

第二阶段是练肌肉的阶段。他比较倾向于选择两种人，第一种是完全意义上的新人，第二种是具有充分经验、进来后很快能独挡一面的熟手，“没有中间状态的。”这些人不仅仅要在各自的领域内是专家，还要能跨界。“不是一个工作拆成N个环节去做，而是一个人能顶N个工作。当我们夺路狂奔的时候，一个人要能做到一个萝卜几个坑，关键时候高效、简洁、精干。”

组织优化的同时，就是战略继续推进、节奏把控的过程。仍旧以俄罗斯市场为例，徐昕泉认为手机类似于一个短跑运动员、爆发力极强，而电视与Open Eco则更像长跑型选手、耐力与潜力很重要。特别值得一提的是Open Eco，俄罗斯内容产业与美国一样，也在上演传统电视台、内容制作公司、电信运营商与互联网内容服务商之间的博弈戏码：

俄卫星公司与电信巨头，本身也是付费电视的运营商，他们各自掌控着2000万与1000万的用户；而当地互联网视频运营商一半能在3年时间内发展5000万用户，最少也拥有3000万。

经过初步的了解和接触，徐昕泉认为凭借Open Eco战略，用3年时间发展到1800万用户（非付费）并不是一个很有挑战的事情。真正具有挑战的是沙里淘金——从用户中真正沉淀出一批EcoPass（付费会员）出来。

乐视在印度市场上要面对的挑战更是异常艰辛。分析人士认为，印度是一个具有强大人口基数与高可塑性的市场，同时又处于从功能机向智能机迁移的时代浪潮上，于是中国企业纷纷跳入这个巨大的新兴市场里掘金。在这里，乐视不仅要面对三星这样的国际巨头、联想这样的老牌硬件企业，更有老对头小米、以及快速崛起的VIVO、OPPO等竞争对手狭路相逢。

为此，全新阶段里，除去严格执行P&L（经营损益）核心指标之外，乐视在印度市场上采取了如下策略：其一，本土化。乐视控股副总裁、印度COO李智勇表示，“如何定义并且开发出满足本地需求的产品、进而获得当地用户的拥趸和可持续的竞争力，是公司在印度发展的最大挑战。”在进一步细分并精耕市场后，乐视计划推出专门针对当地市场的定制机型；其二，充分发挥乐视独特的生态效应，利用内容、应用等带来的增值服务来带动硬件销售的快速增长。

“乐视超级手机曾经被TRA Research评选为‘2016年度最具吸引力品牌，印度高端智能电视年增长率超过40%”， 李智勇告诉记者，“这都将是乐视在印度發展的重要机会。”而无论是俄罗斯还是印度，在这两大全球新兴市场上胜出的根本保障是创新——基于产品、渠道与营销以及模式上的持续创新。而这一重任更多的落在乐视中国与北美两地，尤其是号称全球科技圣地的硅谷之上。

在北美，乐视分别在硅谷与San Diego设立了研发中心，前者主要覆盖互联网应用与AI，后者主要负责智能终端基础研发。“两个中心加起来接近300名工程师。”任宏亮告诉记者，“美国在技术探索上走得非常前端，我们在这里设立研究中心将会极大提升科研能力。而研发、或者是产品科技创新能力决定了公司未来竞争力。”

刚刚结束的414生态电商节，乐视交上了一份价值21.7亿的公开答卷。供应链问题所引起的资金危机正在逐步褪去，不管前路如何，贾跃亭也不可能停下他的战车。俄罗斯-中国-美国，乐视利用空间和时间，穿越过去与未来，连接人、终端、文化……用自己独特的商业模式在全球范围内建立起这样一条独一无二的产业整合路径。