90后员工激励问题探究

邢会婷

摘要：进入新世纪，经济全球化、技术进步等因素使得企业面对着许多挑战，因此管理者将目光投向了人力资源。人力资源可使企业在竞争中处于优势地位，有效地管理人力资本，将是企业持久发展的动力。当今时代，90后这批新员工即将成为支撑企业未来发展的关键人才，再过五年将起到中流砥柱的作用，但是作为企业的新兴力量，他们与企业之间还存在许多问题还待磨合，如企业在对其管理上如若措施不当会引起人心紊乱，不利于企业的发展；再如员工在企业中没能得到很好地发展，也会不停的跳槽，直到自己满意为止。如何有效地管理90后员工，提升其热情，发现其潜力，这成为现代企业人力资源管理者面临的首要问题。本文在马斯洛需要层次理论和赫兹伯格的双因素理论的基础上，选取P公司，运用当代的管理思维，从人力资源管理的角度出发，从新塑造P企业的激励体系。

Abstract： In the new century， economic globalization， technological progress and other factors make enterprises face many challenges， so managers turn to human resources. Human resources can make enterprises stand in a dominant position， so effective management of human capital will be the driving force for sustainable development of enterprises. In the current era， the new staff born after 1990 will soon become the key talents to support the future development of enterprises， and will become the mainstay in five years. But as the new force in enterprises， they still have a lot of problems with enterprises. For example， improper management measures of enterprise will make them disordered in mind， which is not conducive to the development of enterprises； and if employees can not get a good development in the enterprise， they will keep on job hopping until their satisfaction. How to effectively manage the post-90 employees， enhance their enthusiasm and find their potential， has become the primary problem faced by the human resource managers of a modern enterprise. Based on Maslow 's theory of hierarchy and Hertzberg' s two - factor theory， this paper chooses P company to use the contemporary management thinking to innovate the incentive system of P company from the perspective of human resource management.

關键词：90后员工；P公司；激励

Key words： 90 after the staff； P Company； incentive

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）16-0010-04

1 90后员工的概述

90后是指1990年1月1日-1999年12月31日出生的人群。据不完全统计，到2013年约有21186万90后人口，约占总人口的15.73%。今年是2017年，也就是说90年出生的人群今年已经27岁了，已经步入社会，即将成为我国生产力的中坚力量。同时也意味着，未来这几年，将有大批量的90后群体涌入社会。他们是一群特殊的群体，身上被打上了时代的烙印：独生子女4-2-1家庭结构、教育改革、市场经济等。90后以其自身的个性特点，例如张扬的个性、满腔的热情等，正在用自身的热情和努力为企业的发展注入了新的活力，带来了新的生机。

90后出生在改革开放已见成效之际，可以这么说，90后享受了中国前所未有的发展成果，是信息时代的优先体验者。但是他们身上有着与70、80后不一样的特点，这也使管理者迎来了新的挑战。

2 理论支撑

2.1 激励的模式

激励模式，是莱曼·波特和爱德华·劳勒以期望理论为基础导出的更完备的激励模式，较好地说明了整个激励过程。

行为科学认为，人的各种行为都是由一定的动机引起的，而动机又产生于人们本身存在的需要，需要产生于外界的刺激。人们为了满足自己的需要，就要确定完成需要的目标。人们都是为了达到一定的目标而采取行动的。这种从一定的需要出发，采取行动，然后得到满足，在此基础上，产生新的需求，引发新的目标行为，便是周期性的、不断循环的人的行为过程。如图1所示。

2.2 激励理论

2.2.1 马斯洛需要层次理论

根据美国心理学家马斯洛的需要层次理论，可以知道，一个人的需求从低到高分为五个层次：生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要、自我实现需要。综上所述，可以得到两个基本结论：一是人是有需要的动物，人的行为受需要和欲望的影响，只有尚未满足的需要才能影响人的行为，已满足的需要已经不再激励人。二是人的需要呈现从低到高的递进规律，较低层次的需要得到满足后，就会产生较高层次的需要。

2.2.2 赫兹伯格的双因素理论

赫兹伯格认为使员工感到满意的都属于工作本身或者工作内容方面的（即激励因素）；使员工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的（即保健因素）。如表1所示。

激励因素包括成就、成长和发展的机会等。这些因素能满足个人自我实现的需要，如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。

保健因素包括公司政策、工资、物质工作条件、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受水平以下时，就会对工作产生不满。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致满意。

综上所述，双因素理论告诉我们，物质激励是有效的但不是持久的，因此，必须注重对员工的内在激励。注意工作的安排，注意对人的精神鼓励，注意给人成长、发展的机会。

3 P公司现状

P公司是国内某知名企业下的分公司，成立于2008年，是一家对高科技产业提供整合型服务的公司。P公司横跨资讯、元组件、消费性电子、通讯四大领域，为客户提供多品牌、多产品与一次性购足的便利。目前，P公司销售超过300个领导品牌，包括IBM、Intel、Sony等，产品品项高达七千项。

P公司目前有420名在职员工，其中男性员工有216 名，女性员工有204名。90后员工有44名，占总人数的10.47%，年龄大致在22-25岁左右，平均年龄24岁，学历均为大专和本科。P公司人员数据结构表如表2所示。

P公司作为一家中小型企业，和很多其他企业一样，前几年迅猛发展，近两年发展缓慢，甚至是出现了停滞的现象。除了市场竞争激烈等外部因素外，缺少新鲜血液的员工及在激励方面缺少系统的认识是主要问题。而目前公司提高员工积极性的激励机制相对单一，这严重阻碍了公司的发展。P公司中90后员工存在如下的问题：

①90后员工离职率高于其它人群

我们必须承认，90这一代人有着一颗追求梦想的心，他们在工作中永远不断地超越自己，也会为了追求更适合自己的工作而不断跳槽。

随着P企业的不断发展，遇到的瓶颈也越来越多，面对问题，公司更多的是注重业绩方面的改善，却忽略了对员工的管理，尤其是90后新员工十分渴望得到上级的称赞，而随着上级的关心度的下降，这使得90后员工感觉自己没有受到公司的重视，因而选择离职。

②上下级缺乏沟通

P公司的规章制度都是由人事部制定的，最后也只是将制定的结果张贴到公告栏中告诉大家应该怎么做，而员工作为企业大家庭中的一员，却没能参与到制定的程序中。

③培训缺乏针对性

P公司的培训存在许多问题：一是培训需求方面。企业没能定期进行需求调查，对所有员工一视同仁，根本不了解90后员工需要什么，他们又与70、80后员工在培训需求方面有什么差别。二是培训方式方面。P企业经常采取单一式的讲授法，通常由经理对所有员工讲述最近企业存在的问题及如何应对问题。这种培训方法，不受90后员工的喜爱，因为他们没有真正的参与其中。三是培训目的方面。P企业总是想通过培训来约束员工的行为，却没有想过通过培训提升员工的工作技能，从而为公司效力。

4 P公司对90后员工激励不足的原因分析

4.1 家文化的激励作用不明显

P公司基于企业发展历程和发展环境提出适应性的企业文化。独具特色的家文化深入结合企业现状和市场环境，对企业的发展甚有帮助，也在社会上树立了良好的企业形象。但是单一的企业文化不能满足90后员工多元化的发展需求。由于90后通常具有强烈的自我发展需求，所以，如果不能走入员工的内心世界去了解员工的真正需求，就很容易造成人员流失。为了应对激烈的竞争，P企业也紧跟時代，不断创新，开拓销售思路，加班现象也就随之产生。在P企业中，销售人员常常加班拉订单也不是一天两天的事了，但企业并没有采取更为理想的激励措施来弥补加班这一现象。这样会引起员工的不安全感，继而造成人才流失。

4.2 传统管理方式占主导地位

目前P企业的管理者是70后，思想传统，不善于做出改变，经理一人掌管着六大部门，没有副经理。随着P企业的不断发展，尤其是面对当今互联网时代的冲击与影响，传统的组织管理方式和管理思维自然与90后员工所倡导的平等、参与、分享格格不入。

4.3 激励方式单一

经过对P公司90后员工的走访发现，P公司的激励手段极其简单，缺乏创新，多以薪酬激励为主：以入职员工的学历、工作经验、技能、对公司的贡献为基础发放工资。根据双因素理论可知，企业过度依赖物质激励，会致使员工的积极性、凝聚力下降，而且也会加重企业的成本负担。最重要的是，一旦薪酬不再吸引90后员工，那么当企业的其它方面无法再满足员工时，员工很可能会选择跳槽。

4.4 90后员工缺乏归属感

90后员工频频离职的主要原因是，公司在招聘时，员工就已经对公司有一种期望，当员工进入公司工作后发现，期望与现实有很大的差距，这有两方面原因：一方面是员工自己的期望值较高，而自己的能力却没能达到工作所要求的能力等级时，企业自然不会给予重要的工作及高薪；另一方面是员工刚到企业会有一个矛盾的心理，一是怕自己不能做好本职工作，二是期待公司能重视自己，此时如若企业没能及时洞察员工的内心世界，采取有效措施来稳定人心，员工一旦缺乏归属感，就可能会选择离职。如若新员工频频离职，会造成公司的招聘成本上升，也不利于增强企业的凝聚力。

5 P公司90后员工激励的对策

根据上述的分析，可以得出，P公司的90后员工不仅对物质有所需要，更是需要尊重、自我实现、参与公司事务等精神方面的需要。因此，结合90后的性格特点，根据全面性的原则，制定了如下措施：

5.1 改变管理方式

时代在发展，传统的管理方式早已不适用于90后的身上，因此随着企业的发展，管理方式也在不断的更新，以适应外部环境的变化。最适用于90后的管理方式为以人为本的管理方式和管理差异化。

①以人为本的管理方式。

以人为本就是在各种管理要素中，人的因素、主观能动性的发挥尤为重要，管理者必须做好人的工作，多与其沟通，尊重他们，以最大限度地调动其工作积极性为根本，这是决定管理工作成败的关键。

根据上述的分析，P企业对90后员工应给予信任，善于放手，适当授权。不要总认为90后的身上无优点，既然录用他们，就要学会信任。疑人不用，用人不疑，授权本身就意味着相信下属、信任下属，适当授权使员工在一定的权限内行使最大的权力，有利于提高员工的自主性、工作的积极性，使员工乐意参与公司管理，把公司当做自己的家，在这里不断发挥自身才能，也在这里不断成长。

②管理差异化。

首先，要发现80与90后员工的不同。P公司可以借鉴麦当劳的“走动式管理”，领导多下去走走，知道每个下属在忙些什么，每个员工最需要什么。走动时，对80、90的沟通方式也是不一样的。一般针对90后的沟通，最好用非正式沟通的方法，如QQ、微信等，以私人的接触来进行沟通，这种方式90后易于接受，很容易向上级提供内幕新闻。

其次，对不同人群采用不同的管理方法。P企业对80后的管理不用考虑很多，因为他们入职场已经有一段时间了，已经适应职场生活。而90后好多都是刚刚步入职场，对工作的环境不太了解，因此对他们的管理方式就是要指点，不把自己当领导，把他们当朋友，换位思考。这样的差异化管理，对不同人群采取不同的管理方法，会使激励作用发挥到最大值。

5.2 建立完善的个性化的培训体系

目前处于知识、信息大爆炸的時代，任何的学习都要与时俱进。公司不仅要对新员工进行培训，更应该定时的为在职员工提供培训的机会，使员工在培训中不仅能提升自身的工作技能，更能不断提升自身素质，这正是P公司90后员工最需要的。

5.3 完善内部提升机制

对于P公司跳槽频繁的90后来说，正是因为企业没能提供良好的发展空间，所以他们才选择离职的。在美国，一些大公司都会用“继任者计划”来留住骨干员工。让骨干员工看到自己未来公司的位置，实际上就是所谓的“职业生涯规划发展”。由于P公司的组织结构决定了在该公司的发展前途莫测，这就不能吸引优秀的90后员工来公司任职。因此，随着90后员工不断加入到P企业中，传统的管理方式应当向现代管理方式改变，如直线制的组织结构可以转变为事业部制的组织结构，使统一管理与专业分工有效结合起来，使其企业更平稳发展。P公司可以视情况多设立几个较高层次的职位来辅助总经理。逐步将优秀的员工提升，让其看清楚自己的成长过程，不断地向目标迈进，这使得员工对公司有种特殊的感情，归属感便会油然而生。

5.4 实行双重激励

在企业的激励措施中，要注重物质激励和精神激励并重的原则。不能只重物质，那样时间久了也就没有激励的效果了；也不能只重精神，生活得不到保证，更谈不上工作了。因此需要建立全面的薪酬体系，包括外在的物质激励和内在的精神激励。

5.5 发展多元化的企业文化

我们知道日本的迅速崛起在于文化，在于其独特文化基础上的新的管理模式。可以说，企业管理本身就是一种文化现象。作为企业的领导，在完成对企业战略、制度、技术管理的同时，应在企业文化的塑造与培育上投入精力。未来企业之间的竞争，将会是企业文化方面的竞争。

6 总结

本文采用理论和案例相结合的研究方法，在充分分析90后性格特点的前提下，对P公司存在的激励问题进行了研究，发现在P企业中对90后的激励还存在较多的问题。通过研究发现，90后更希望企业帮助他们树立正确的人生观，引导他们制定正确可行的职业生涯规划。但是目前在我国企业中，当很多企业在看到其他企业具有成功的激励措施时，自己便照猫画虎，完全不去思考这种激励措施是否符合本企业。借鉴优秀的经验是必须的，但是一定要实事求是，符合实际。只有这样，激励的措施才会有效。

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