提升“五大能力” 抓住“五个关键”沪东中华沉着应对船市变局

陈建良 沪东中华造船（集团）有限公司党委书记、董事长

提升“五大能力” 抓住“五个关键”沪东中华沉着应对船市变局

陈建良 沪东中华造船（集团）有限公司党委书记、董事长

上海是中国近现代船舶工业的发祥地，更是当前中国船舶行业的主力军与排头兵。在当前寒风萧瑟的船市环境下，在中国船舶工业推进供给侧结构性改革的大背景下，上海船舶工业正采取哪些措施，又制定了怎样的应对之策？为此，本刊本期特别推出一组报道，以管窥豹，以展示上海船舶工业转型升级、创新发展之举。 ——编者

2008年4月，我国首艘LNG运输船 “大鹏昊”号在沪东中华交付。

尽快厘清积弊、问题，抓住痛点、难点，坚定不移激情改革，在市场搏杀中砥砺前行。

全球造船市场正经历着几十年未有之大变局，船东“抢船位”时代已成历史，民船“一单难求”是现状，中国造船业正与极度萎缩的市场进行一场“历史性较量”。在这样的关头，沪东中华造船（集团）有限公司将坚决按照中船集团部署，尽快厘清存在的积弊、问题，抓住痛点、难点，坚定不移激情改革，在这场搏杀中砥砺前行。

提高“五大能力”实现平稳发展

今年船市危机继续发酵，深度还会加重。沪东中华要确保继续盈利、平稳发展，就必须在“五大能力”上下功夫，出成效。

提升党建引领力，为经营管理提供保障

党建工作是一切管理工作之首。沪东中华要坚决贯彻落实习近平总书记在全国国有企业党的建设工作会议上的讲话精神，按照加强国企党建工作总要求，扎扎实实开展各项工作。这是巨大的管理工程，是经营管理工作的政治和组织保障。党组织凝聚力、战斗力的强弱，党员队伍素质的高低，直接决定了企业经营管理的优劣，因此党建工作的优劣，也决定了经营管理的效果。所以，党建任务艰巨，党建管理工作必须跟上，定责明责、履责考责、问责追责，党建工作责任制必须落实。

党建工作和经营管理工作是相互作用、相互促进、辩证统一的关系。经营能不能突破，生产有没有效率，管理有没有成效，都与党建工作好不好有直接关系。党建不好，干部不会有理想信念，也很难干净，没心思抓工作，管理必然混乱，成本必然无法有效管控，遇到艰难险阻，更不可能凝聚攻坚克难的力量。因此，搞好经营管理的基础，首先在于党建工作必须强化，以党建工作为引领。

从严治党向基层延伸，各级基层党组织，就是要管好党员干部、党员队伍，使他们的先进性得到充分发挥。做好这项浩大系统工程，每个细节都要精细管理，每个党员都必须牢记“四个意识”，尤其要强化看齐意识。各级基层党组织，都要以强化党建工作为己任，坚持问题导向，抓好党建工作，才能有效提升生产经营管理水平。

管理者要定期发布生产经营工作，每个基层单位书记，也都要发布党建策略。重在查问题，找不足，定对策，以党建促经营生产，以党建保生产经营。

提升科技驱动力，实现提质增效

建造中的45000吨集装箱滚装船

未来沪东中华将以“科技创新驱动发展”，围绕重点船型展开相关工作。以研发、设计、智能制造等手段提质增效；以工艺工装、图纸准确性、合理性等提升能力；以最小的代价、最高的效率制造产品。

技术不吃透，就会被船东牵着鼻子走；多付出的设计成本，就会让制造成本“雪上加霜”。当前船价本来就低，企业如果没有创新，成本不降，谈何盈利，更没底气接单。没有订单，继续盈利、平稳运行就是空话。

为此，沪东中华要打造“流程再造、科技创新”生产新模式，避免重蹈系统摊子铺得大、环节多的覆辙。因此，我们要牵住“牛鼻子”，抓住要害，不能“乱花渐欲迷人眼”，什么都抓，要学会纲举目张。

进行流程再造，实现转模生产，其最重要的标志是生产效率提高。效率不提高，就不会有效益。我们必须下足功夫，围绕效率提升，推进重点工作。LNG船是世界高端产品，是我国民用船舶建造技术水平最高的代表作，也是我国的战略性产品。因此，沪东中华必须紧紧围绕LNG船和化学品船等发力，把作业标准、计划体系梳理得更清楚；分段、出坞完整性都要有更多提高，实现中间产品的“成品化”目标。

科技创新，就是围绕重点船型，在工艺工装技术、人员技能、图纸质量等方面下苦功，一个个项目突破，用最经济的手段把产品制造出来。这是流程再造、科技创新的本质。

科技是第一生产力。虽然这几年沪东中华在创新方面取得了一系列成果，可是科技驱动力还是不够，特别在创新超越上不够，制约了企业更好发展。我们要做好顶层设计，紧紧抓住科技驱动这个“牛鼻子”，把科技创新搞好，创造市场，引领市场。比如，我们要做细、做深、做透打造智慧工厂规划，实现中国智造。

因此“三化”建设刻不容缓：一是制造的智能化。要体现在产品生产的全过程。虽然我们已经有了数字化车间，但是远远不够，要创造更多条件，在更多车间和环节开展智能制造。二是制造的服务化。研发设计、市场营销是服务化的，售后服务也是，容易产生效益。我们不能仅仅制造，也要好好研究哪些项目，是可以提供和深化服务的。多年来我们生产了这么多产品，售后服务是否做到了极致？做好，做极致，“钱途”就会光明。三是制造的生态化。产品节能环保，制造过程节能环保，客户就会高兴，乐意把订单交给你。而做到这“三化”，毫无疑问，必须由科技来支撑。因此，在研发环节，在科技人员队伍建设方面，要下足功夫。船舶工业有各种人才，包括国宝级的，我们的相关资源要向其倾斜，从而使更多人才现身，给他们更大舞台，让人才驱动企业更快发展。

沪东中华浦东厂区全景

以市场为导向，提升成本竞争力

成本管理是一项综合工程，涉及很多方面。首先从设计源头抓起，设计优化，降本空间就巨大。采购过程干净，也可以降本。制造环节多，成本巨大，动脑筋化繁为简，更可以降成本。管理部门、生产部门的各级干部，对每块成本都要搞清楚。弄不清，就是责任和能力问题，更不可能提升成本竞争力。

每一起安全、质量事故以及产品脱期等等方面的损失，就是成本损失。提升成本竞争力，不仅事关企业发展，更关乎职工福祉。企业各级干部，不严控成本，就无法形成成本竞争力，企业就无力和他人竞争，职工群众收入就不可能增加，这就辜负了职工群众对我们的信任和期待。

所以，沪东中华要实施“市场导向，成本最优”运行新机制。内部市场化指什么？就是企业要按市场经济管理规律，模拟市场交易方式，组织内部生产经营活动。企业内部价格高于市场价格，就彻底丧失了竞争力。因此，在内部一定要大力推进“交易成本市场化”。

一个部门成本高于市场价，企业就要去研究、讨论这个部门存在的价值。拿到一个产品后，放在哪个部门制造？应该是谁成本低，就给谁造，这是原则。撇掉折旧这些固定成本，管理者做每件事，都要围绕利益最大化转，提高成本竞争力，一切行为都是经济成本的行为，都要考虑利益最大化。

一要费用总包，独立核算。生产部门要费用总包，实施市场导向、成本最优的运行机制，制造成本至少与市场价同步，或者低于市场价。我们有专业的管理人员、有科长、有部门长、有巨大的管理优势，低于市场价应该可以做到。

独立核算就是分灶吃饭，部门长就是“职业经理人”。各部门能不能发奖金、加工资，主要看部门业绩。有业绩，就可以发，应该加。原来10个人做的，现在7个人做，总成本下降，发多少加多少，部门可以做主。

二要物量考核，自主分配。物量考核是综合考核的关键。干多少活拿多少钱，这是分配原则。自主分配有助于很好优化部门资源配置。可以按岗位定薪、按任务定酬、按业绩定奖。要切实把职工收入与其所创造的效益紧密挂钩，按照实际工作数量、质量，做实奖勤治懒。大锅饭式“整齐划一”的分配方式于情于理都不对，严重挫伤了勤劳职工的积极性，必须立即整改。这样就能很好控制总盘子，在里面做足文章，做好文章。

三要紧密挂钩，利益共享。实行这种机制，职工的积极性就会高涨，管理者效率就会上去。只有职工收入提高了，管理者的收入才可以提高。利益不捆绑、不共享，上下都没积极性。一捆绑，就会控制成本，降低成本，形成竞争。因为利益没有共享，所以产生这么多管理人员，人浮于事，不钻研管理，不提高技术，当一天和尚撞一天钟。

管理部门没有利益共享这个概念，就不可能走基层精调研，获得真实数据，管理就必然脱离实际，形成指挥生产依赖电话、对讲机、微信模式，官僚主义之风愈演愈烈，重复发生“拍脑袋决策”错误，月复一月年复一年，影响企业效率、效益。

指挥生产的管理者不抓好分配工作，永远无法发挥好人的作用，不可能抓好生产。不论管理部门，还是生产部门管理者，如果以人为本的功课没有做好，管理模式必然是有严重缺陷的，即使有良好的运行机制，效率也会严重打折，是不可能实现成本最优目标的。

因此，我们要坚决改变低效用工和现在的工作模式，否则永远只能跟在先进船企的身后，只有改变、突破，效率提升才有良好基础，成本才能明显下降。

提升管理协同力，提高生产效率

协同缺失会严重压抑生产能力的提升。协同是搞好一切工作的基础，如果弱化、虚化，企业上下就会脱节，问题就必然接踵而至，就不会有效率。出了问题，不少干部往往喜欢把自己撇清，其实心里也清楚，自己在协同上是有问题的。协同上的种种不协调，反映了一些干部还没有解决责任和担当的问题。

协同和效率是休戚与共的关系，协同不好，效率必然打折，甚至根本没有效率。推诿、扯皮等等，就是不协同的表现，还会引起一系列其他次生问题，企业利益受损，职工群众的利益也不能幸免于难。所以，一定要有协同一致的理念，才能快速、圆满解决问题。这才是称职、担当。1+1大于2，就是紧密协同最直接的效果。把企业事当自家事，就会高度协同，这是各级干部必备的素养，亦是破解危机的法宝。

提升发展持续力，形成企业不竭动力

接单不仅是营销的事，而是全公司的事。接不到单子，后果是不言而喻的。所以，每个部门、个人都要做好自己的事，为接单“添砖加瓦”，为持续发展创造良好的条件。

成本居高不下，必然影响经营接单。成本下不来一个重要原因，就是管理没有精细化，生产没有精益化，导致管理不能有效管控，生产不能有效可控，结果成本失控，低价船根本不敢接。这两件事做不好，就什么也不用谈。发展持续力的基础，就在于管理的精细化、生产的精益化，只有精细、精益，管理、生产效率等才能上去，成本就会明显下降，在低价船面前，也有接单的底气。因此，管理、生产必须精细化、精益化，这样就能为企业持续力提供源源不断动力。

长远规划是持续发展的战略“引擎”。要精确规划各种资源。每种资源怎么配置，都要有前瞻性部署。沪东中华目前厂区分散，这是缺点，但又是优势。关键是怎么利用好这些资源，要契合公司持续力发展，列出专题，使这些资源发挥好作用。对此，我们已经有了比较精确规划。比如，根据物量的变化，将适时重组生产格局，形成更加有力的“拳头”，使军、民用产品生产进入一个效率更高的轨道。

沪东中华造船（集团）有限公司建造的世界首制45000吨G4型集装箱滚装船“大西洋之星”号

把握“五个关键”迎接市场考验

怎样有效解决生产经营中的种种问题，进而在船市寒风凛冽的形势中依然绝渡逢舟，阔步前进？答案是：必须把握“五个关键”。否则，沪东中华就无法迎接严峻的考验。

用好内部资源，做好前期准备

未来，沪东中华将把握好技术准备工作。研发设计周期紧，要求高，这是转型发展的必然要求，更是验证我们研发体系、机制和能力，是否与复杂的市场需求相匹配。充分用好内部资源，调动大家积极性，就能缓解压力大的状况。不打无把握之仗，就是必须把前期技术准备工作做好，越充分越好。

在建造新船型中，为什么常常发生顾此失彼的问题，吃了很多苦，又增加了许多成本，除新船技术要求特别高之外，前期技术准备工作不到位是重要原因。因此一定要痛定思痛，尽可能排除一切不利因素，把前期工作做充分，做细致，就能减少无谓的辛苦，以最低成本，获得最大利益。

2016年5月9日，我国首个大型液化天然气（LNG）船分段建造数字化车间项目开工仪式在沪东中华造船（集团）有限公司举行。

聚焦主力船型，做好建模2.0

未来，沪东中华将把握好建模2.0工作。这项工作内涵深厚，有体制改革、人力资源、技术创新、信息化、制度化管理等等。整体策划，要聚焦主力船型，是做好建模2.0要义。

加强顶层设计，围绕建模2.0展开，是做好这项工程的基石。以建模2.0为统领，把方方面面的生产管理、技术工艺全部串起来，形成一条清晰的精益化主线，才能产生强大生产力，这也是建模2.0目的。各方面效率不翻倍，或者大幅度提高，船企就难以在当前险恶的市场环境中生存。所以，建模2.0工作必须全面抓紧，才能为实现“流程再造、科技创新”生产新模式奠定强大基础。

因此，必须在重点产品上要有突破。沪东中华已成功建造多艘世界先进双相不锈钢化学品船，质量获得了船东好评，已成为继LNG船后又一个“拳头”产品，但其建造的复杂性世界公认，我们也付出了代价。现在要做的事，就是既要确保进度，又要降低制造成本。否则产品制造出来了，成本没有控制好，等于“花钱买吆喝”。而把建模2.0工作搞好了，这些问题就可以得到较好解决。

实现精益制造，做精LNG船

未来，沪东中华将把握好LNG船建造。军品生产是沪东中华的命根子，LNG船建造也是命根子，如果做砸了，不是“招牌菜”有没有的问题，而是给我国船舶工业蒙羞。因此，各级领导、部门，对每个环节都要不断优化，每个过程都要精细管理，核心就是实现精益制造，把LNG船做精。

因此，每一个决策正确，节点、成本就可控，职工干起来就有劲，就会把LNG船和其他船建造得更好。科学行事，科学决策，应是领导层具备的要素，才能更好地肩负造船兴国的重任。

埃克森美孚/商船三井项目圆满收官后，我们进行质量回访，对方的总裁、副总裁亲自到楼下迎接。回首过去，沪东中华为他们建造了6艘精品LNG船，而这正是我们受到这么高礼遇的根本原因。

目前，沪东中华已研发成功了具有世界先进水平25万立方米的LNG船，接下来就是要把这款船型的各项指标打造得更好，吸引船东投资建造。要保住沪东中华是我国建造LNG船首屈一指的地位，还要全体沪东中华人努力奋斗，使自身成为世界LNG船建造重要基地。

沪东中华建造的10000TEU集装箱船“中海黄海”号

推进项目管理，实践评价新体系

沪东中华船台

未来，沪东中华要把握好项目管理。项目管理制，就是像管理项目那样管理企业或部门。而过往有什么问题找专业部门，专业部门找分管领导，分管领导请示总经理领导层协调，然后再慢慢传导的管理模式耗时费力，短板明显，我们再也不能“传承”，改革势在必行。项目管理制，更注重项目的范围、时间、成本、质量、安全等等，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目进行全方位管理，使目标更清晰、工作更有序、考核更有效，可以解决层级、干部太多的问题，更有效加快解决问题的速度，提高效率，降低成本，实现项目目标。因此，必须推进项目管理。

要实践“项目管理，增效创利”评价新体系。管理部门、设计部门要大力推进项目管理。管理部门、设计部门的考核，一向是个老大难问题，这块管理上的坚冰必须要打破，形成增效创利的评价新体系，管理部门的效率才能有效释放。

在月度考核方面，如果许多部门的考核分上下差距都不大，那么这样的考核明显不严不实，不能反映各部门实际问题，只能反映一个共性问题——不实事求是。考核打折，本身就破坏了游戏规则，若再层层效仿，将会产生更多次生问题；考核如果形同虚设，害企业，害职工。

项目管理制是解决考核不实的有效途径之一。比如，沪东中华要承接LNG船新订单，研发、营销部门就要共同努力。如果我们的船型是老旧的，经济性不佳，没做到绿色环保，就跟不上潮流，那么谁还会给你订单？因此，考核必须要有实实在在的量化标准。设计部门要有具体的创新项目，还要有降低设计成本的具体目标，要有差错率的上限，要拿出最符合船东需要的船型。沪东中华建造的LNG系列船，就是以项目组的形式管理的，其考核标准比较清晰，效果明显。

做好资源整合 盘活各方资源

未来，沪东中华要把握好资源整合。每个部门资源如何盘活？横向之间如何激活？是考验干部有无能力、担当的标尺。

把资源整合好的前提是，把智力资源整合这项工作做好，这是最重要的整合。智力资源，是企业生存的保证，是企业发展不可或缺的软实力，不仅是拥有一定知识和技能的人力资本，还包括智力成果和智力体裁的有形资源，各种能力的人的智力本身这一无型资源。智力资源有静态的和动态的，具有高度的增值性、递增性和长期受益性等等。突破危机，更需要加快智力资源整合的力度、速度，以建立适应更好生存发展的管理、生产模式。

各级管理干部必须深入调研，不是走马观花、蜻蜓点水、形式大于内容的调研。必须沉在一线听意见，与职工群众交朋友、“攀亲戚”。很多好创意、智慧之花就在下面。问计于民的意义就在这里，这也是智力资源整合的一个重要部分，是智力资源整合的基础。各级管理干部要增强指挥才干，作风就必须深入，只有汲取职工群众的聪明才智，才能使自己变得更有智慧，所做决定更有效，决策更科学。否则，就是不会作为，就会盲目指挥。

设备资源、劳动力资源，包括管理资源等等整合，可以让项目经理打理。这方面的项目经理，中层干部可以承担吗？管理人员、建造师可以承担吗？都可以。还有其他一些问题，也是资源整合很重要的部分。解决了这些问题，管理、生产流程就会井井有条，效率就会大大提升。 ★

The global shipbuilding market is experiencing unprecedented turbulent situations in decades, time of shipowners grabbing for a shipyard position is gone, the status quo is it is hard to get a civilian ship order and the Chinese shipbuilding industry is staging a historic battle against the extremely shrinking market. Hudong Zhonghua Shipbuilding (Group) Co Ltd will try to clear up existing ageold malpractices and problems, grasp paint spots and difficulty, stand firm towards reform and forge ahead amidst the fight.

Hudong Zhonghua will drive development with scientific and technological innovation, do relevant work by centering on key ship models; improve quality and efficiency by means of R&D, design, smart manufacture. They will understand technical essence in process equipment, drawing accuracy and rationality and make products at minimum cost and maximum efficiency. For that purpose, Hudong Zhonghua will build a new production model of process reengineering and scientific and technological innovation and avoid repeating the track of extensive spread and multiple links. Therefore, the shipyard will strive to hold the key, take up a vital point and learn a lucid exposition of outline.

For process reengineering and realization of production model transformation, the most important mark is improved productivity. Therefore, Hudong Zhonghua will focus on LNG carrier and chemical tanker, come up with clear-cut performance standard and production system, further improve segmentation and undocking integrity and achieve the goal of making finished intermediate products

In scientific and technological innovation, Hudong Zhonghua will center on key ship models, realize smart manufacture throughout the production in more workshops and links; achieve manufacture service orientation and generate benefits; achieve ecomanufacture, make energy-saving and environment-friendly products and create environment-friendly manufacturing process.

At the same time, Hudong Zhonghua will implement the "market orientation and optimum cost" new operation mechanism and realize internal marketization. This means the Company will follow market economy management rules, simulate market transaction manner, organize internal production and operation activities, change inefficient labor recruitment and use and existing working model, improve efficiency and substantially cut cost.

In future, Hudong Zhonghua will stick to modeling 2.0, focus on mainstream ship models, string together all aspects including production management and technological process, form a clear-cut streamline principal line and generate powerful productivity.

As far as products are concerned, Hudong Zhonghua will grasp LNG carrier manufacture. At present, Hudong Zhonghua has successfully developed world advanced 250,000m3 LNG carrier, and will make all indicators of the model even better to attract shipowners into investment and try to establish itself as an important base of world LNG carrier.

Hudong Zhonghua Faces up to Market Variation

By Chen Jianliang