面向制度和内控的流程管理研究与实践

文｜刘关宇

一、引言

在市场竞争日趋激烈的情况下，企业一般来说面临着两个基本问题：一是如何适应外部环境的变化；二是如何协调内部资源的有效利用。由于企业对外部环境的适应性是建立在内部协调性的基础之上，因此，加强企业内部控制，是企业最基础性的工作，也是企业能够生存和发展的保证。

内部控制的雏形形成于20世纪40年代以前，1936年美国会计师协会发布的《注册会计师对财务报表的审查》文章中第一次提出了内部控制的概念，将其定义为：“为保护现金和其他资产，检查账簿记录准确性而在公司内部采用的各种手段和方法。1949年，美国注册会计师协会（AICPA）所属的审计程序委员会（CPA）发表了《内部控制：系统协调的要素及其对管理部门和独立会计师的重要性》的专题报告，将内部控制界定为：“一个企业为保护资产完整、保护会计资料的准确和可靠、提高经营效率、贯彻管理部门制定的各项政策，所制订的政策、程序、方法和措施，强调业务的全流程管控，强调控制范围不仅仅局限于事后的单据规整和会计记录，更应当做好事前、事中的业务管控。

近年来，国内企业也越来越重视内部控制管理，从风控视角重新梳理企业制度和业务流程。国资发评价[2012]68号《关于加快构建中央企业内部控制体系有关事项的通知》中明确中央企业的内控建设有六大项任务内容，其中第三项“立足企业实际，建立健全内部控制体系”明确指出，各中央企业要按照管理制度化、制度流程化、流程信息化的要求，立足企业实际，倡导全员参与，注重控制实效、防止流于形式，抓好内部控制建设的基础工作和关键环节。“管理制度化、制度流程化、流程信息化”精准地把握了内部控制的实质。

作者所在单位为煤炭行业大型央企，一直从事企业管理和信息化工作，基于多年的理论研究和实践经验，完成了本文的主要内容。

二、企业内控建设与提升路径研究

结合内控管理的过程控制理念和多年工作实践，我们认为，企业内部控制建设与提升的核心就在于“管理制度化、制度流程化、流程信息化”。

（一）管理制度化

通过相对固化的制度来落实企业的战略和经营思路，是企业从人治走向法治的必经之路。制度建设可以粗放、可以详细，但一定要明确管理层思路和业务管控模式及方法，让员工清晰地了解应该朝着哪个方向去做，发挥员工的主观能动性，才是制度想要达到的根本，是企业内部控制体系建设的第一步。

（二）制度流程化

制度流程化，从诸多方面保障企业内部控制体系的正常运转，为企业日常经营活动提供有力支撑，是企业内控体系建设的重要要素之一。通过业务流程的细化和梳理，第一，明确部门及岗位的职责内容，清晰表达部门与部门、岗位与岗位之间的相互传递关系；第二，明确流程走向和流程节点，细化流程内容和控制标准，让员工通过业务流程很清楚应该做什么，不该做什么，保障业务流程的运转；第三，明确各个控制节点的输入输出单据，实现内控留痕化管理，以便流程追溯与复查；第四，明确重要节点绩效考核与评价的要点，落实控制与绩效的关系，强化控制的执行力度。流程化是制度的落地和细化，强化了制度的可操作性和执行力度。梳理并细化业务流程，完善员工业务流程操作手册，是企业内部控制体系建设的第二步。

（三）流程信息化

将管理制度的理念和业务流程的流转路径内嵌在信息系统中，这种“强制性”将在很大程度上提升制度的执行效率，同时在企业资源整合、数据信息集成等方面，信息化亦发挥了功不可没的作用。信息化用审批流、工作流等把业务流程固化，通过固化的工作严格按流程执行。将业务流程信息化，是企业内部控制体系建设的第三步，也

是必不可少、不可或缺的关键一步。

三、通过信息化手段将内控措施落实到业务流程中的管理实践

在企业的各经营业务之上，以战略为中心，以流程管理为基础，通过绩效管理和风险内控管理措施，对各项经营管理过程进行管理和控制，保障战略和经营目标达成的管理方法和系统。

利用IT系统手段解决以上不同层面的问题及困惑，需要充分考虑系统的架构设计及支撑建设，整体的设计依据以下两点进行建设：

以流程为载体，实现制度、风控、岗责、绩效、战略相融合；

依托流程指引实现流程执行；

（一）以流程为载体

将企业所有与流程相关的要素进行融合，以流程为载体，承载战略、制度、风险与内控、岗责与绩效目标，实现这些要素与流程的联动，作为流程指引的流程要素。当其中一点发生改变时，能够实现流程相关人员的及时通知。

这些相关的信息如果有对应的系统支撑，则与这些系统实现集成，如尚未建设，则考虑借助流程管理平台本身的功能实现。例如可以通过定时与制度系统保持同步，从而实现检测制度系统中的全部改动，并通过制度与流程指引的关联，直接提醒流程负责人制度的变化，并可以随时看到流程指引源自哪条制度要求。而一般岗责系统缺少系统支撑，则可以在业务流程管理系统中进行管理及维护。

作者所在单位以流程为载体，从而形成“制度可管理、流程可落地”的互动式管理模式。系统梳理了260多条主要的业务流程，针对这些流程进行管理，流程可以分多个层面进行查看和统计，通过该系统明确岗位职责，使职工快速融入工作、规范业务操作，提高工作效率、各项制度与流程清晰可见、部门间高效协作，职责与关联明晰、促进业务问题及时发现与优化。

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（二）依托流程指引实现流程执行

在实现了全面的流程指引体系建设后，需要进一步实现业务审批的执行，才能够将业务真正实现管理并有效落地。员工通过查看过流程指引后，能够直接发起对应的流程执行审批，在起草表单中填入审批信息后，根据流程指引设计的审批过程进行审批，实现内控要求的有效落地。

不是所有的流程指引都需要建设对应的流程执行，一部分业务的使用频率非常低时，可以不实现信息化，提供必要的表格供下载即可。系统在设计时，充分考虑到可以直接进行流程执行，而无须通过流程进入，保证系统流程执行的易用性。

通过流程平台，实现与相关业务的集成，利用表单+流程的信息化实现方式，例如ERP、CRM、LIS、HR、OA等，以业务流程管理为中心点，实现这些系统的主数据展现以及审批集成，使企业内部管理真正实现落地的有效保证。

1. 表单设计

利用平台基本的开发能力，设计业务审批表单样式，从而满足审批过程中对于流转单据的样式要求。

功能列表

流转 记录业务流转审批过程中，审批人的流转记录，包括审批人员姓名、审批时间等。关联 展现与本审批文件相关的其他审批，方便用户对当前审批的前因后果有一个直观了解。知会 记录文件审批过程中，所有被知会人员的记录，包括知会人员姓名、知会时间、知会人查看的时间。提醒 用于记录文件审批过程中，相关参与人员对于该审批的催促记录。修改用于记录展示用户在审批过程中，对于表单上信息的修改，记录的内容包括修改的内容、修改时间、修改人。

业务审批的界面布局主要分为两部分：表单区及信息区。其中表单界面风格样式，随业务的不同而有所不同。目前根据鞍钢集团总部提供的资料，设计了业务审批的表单样式。

◎ 表单区

按照实际业务表单进行设计。

◎ 信息区

信息区内容，主要分为正文、附件、意见、流转、关联、知会、提醒及修改。

• 正文：用于上传唯一的正文使用，上传的文件类型必须为.doc、.docx格式，且只能上传一个文件。

• 附件：用于上传附件，上传文件类型不限，可以为任意类型，且不限制数量；

• 意见：用于展现业务审批流转过程中的审批意见，并可以分类显示不同的层级的意见；

• 关联：用于展现与当前审批文件相关的审批流程，从而更加方便用户查看文件的起因及来源；

• 知会：用于展现知会的操作记录，以及知会人员查看的情况反馈；

• 提醒：用于记录审批人员对与文件审批过程中的提醒；

• 修改：用于记录审批人员对表单上的内容修改的操作，包括修改人、修改时间、修改内容等。

2. 流程设计

流程设计用于流程图的设计和修改。当新增流程或变更流程通过之后，信息管理员根据需要，进入流程设计器，通过图形化界面在系统中进行流程的设计。

每个环节，均可以独立配置相应的角色权限，例如审批权限、打印权限、传阅权限、阅读权限等，从而

实现落实到具体人员的业务流程运行。

功能名称 功能描述基础域维护维护流程所需的基础域，包括条件判断域、意见写入域、用户写入域、用户读取域、扩展域等。流程及分类维护提供全图形化的可见即可得的流程设计器，实现流程的定义维护，流程创建后支持分级维护。流程及表单绑定实现流程与表单的装配来建立业务类型，并对业务类型的适用范围进行授权。流程版本管理 流程版本管理，新版本的不影响引用了旧版本的流程实例的运行会签默认流程设置配置系统中各部门默认的会签流程（全局生效），各部门可在自己的数据库中配置私有的会签流程。知会在流转过程中以及流转结束后流程的参与人可随时将文件内容知会给相关人员，如相关领导，其他有关联的业务人员。撤回当上一环节处理人发现已提交到下一环节存在错误时，如果下一环节处理人还未办理，可使用本功能将审批撤回进行修正（之前提交的意见将被删除），然后再提交到下一环节。驳回当前办理人在处理时，如果发现内容不符合要求可直接退回拟稿人或退回流转过的某一个环节，由当前处理人根据实际情况进行选择。驳回支持“驳回后直送”或“重走流程”两种方式，来平衡效率和规范的要求。关注参与审批的用户可以设置某个流程为自己的关注，可以随时查看流程的进展。也可以随时取消关注。提醒 拟稿人可随时发起文件的催办提醒，提醒当前办理人加快办理进度。沟通当前处理人发觉需要和其他人沟通此次办理意见时，可直接选择用户进行沟通，沟通用户可以填写意见并继续发给其他人，也可以结束沟通流程返回到当前处理人。当前处理人得到沟通意见后，可以继续原来的流程。转办当前处理人没有时间处理此项审批时，可直接将工作交由其他人办理，被转办的用户将会收到工作待办。同处理人跳过当前环节和下一环节的处理人为同一人时，系统可自动跳过，可连续跳过多个环节，直到处理人不相同时，如果有些环节时不允许跳过的，在流程配置时可以标识。

3. 导航设定

新建增加的业务审批，需要通过导航将其放到前端，供用户进行使用。导航管理中，能够实现导航的分类展现以权限控制。

首先进行导航菜单的维护。根据实际情况，制定导航的显示效果、层次、排序、类别等内容。将不同的导航内容展现给不同的用户、群组进行查看。

4. 流程绑定

在设计完毕表单以及配置完毕流程后，需要将对应的表单与流程进行绑定，从而实现表单与流程之间的关联。

可以设置多个类型的审批流程，点击【新建】，打开流程绑定登记单页面，填写业务类型，选择默认流程，设置是否启用，绑定业务处理单，设置使用范围（全部人员或者选择人员），输入简要说明。

绑定完毕后，用户在使用表单发起审批时，系统就会自动使用响应的流程。

以煤炭销售结算为例说明流程的执行：

结算管理流程旨在处理煤炭公司与煤炭客户间进行的货款结算过程，伴随着整个调运业务全过程中用户的预付款结算、退款，结算单的回款等。

结算业务由于种类繁多，处理方式不尽相同，所以通过信息化手段辅助和标准流程的确认，实现财务数据全过程管控和精细化管理。

四、总结

内部控制是一个过程，是一个防患于未然的过程，是一个发现问题、解决问题、发现新问题、解决新问题的循环往复的过程。内部控制的基本出发点是以预防为主，而不是单纯为了对不良行为结果的处罚，这意味着每一项内部控制都向某一终点努力，但不是终点本身。内部控制绝不是静态的一种程序、方法和政策，而是以风险管理为导向，持续性优化企业内部各项业务流程的过程，流程信息化是企业内部控制措施落地的一条有效途径，流程信息化不仅仅是线下业务流程的线上再现，更应该是制度管理真正向落地的再造过程。