精细化管理在企业的应用研究

周俊杰

摘 要：随着我国宏观经济的深度调整和市场竞争的不断加剧，煤炭企业必须更加注重细节管理，本文通过借鉴和运用6S管理、四项管理技术、走动式管理、科学考评激励等先进的管理理念和管理方法，大力推行精细化管理，以提升企业管理水平、增强企业核心竞争力。

关键词：精细化管理 煤炭企业 应用

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2017）05（b）-092-02

煤炭作为我国的主体能源，为国家经济社会发展做出了巨大贡献。但随着我国宏观经济的深度调整和市场竞争的不断加剧，煤炭企业管理粗放、效率不高、竞争力薄弱等问题逐渐暴露。在经济发展新常态下，煤炭企业实施精细化管理是必然，这既符合当前的经济形势，也有利于煤炭企业内部管理的优化和运营效率的提升。

1 煤炭企业精细化管理内涵

精细化管理是从精益生产实践中引申和提炼出来的，它是对粗放管理、经验管理和人治管理的革命。精细化管理是一种管理思想，它强调对企业各种细节的关注，强调用标准和数據说话，强调少用行政管理手段。它也是一种管理技术，通过建立一整套运行规则，运用数据化、信息化、标准化的管理手段，确保企业各个流程、各个环节、各个方面以最佳的状态高效运行。

煤炭企业的精细化管理，就是煤炭企业主动适应经济发展新常态和内外形势变化，大胆打破习惯思维、习惯做法的束缚，大胆摒弃传统的粗放管理方式，更加注重细节管理和内涵提升，通过借鉴和运用6S管理、四项管理技术、走动式管理、科学考评激励等先进的管理理念和管理方法，全面提升企业管理水平，有效增强企业核心竞争力的一种行为。

2 煤炭企业推行精细化管理的工具和方法

2.1 实行6S管理

6S管理是对人员、工具、设备、材料、环境等进行的有效管理，包括整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养等六个方面。6S管理可以按照PDCA循环法组织实施，需要经历准备、执行、考核、整改四个阶段，每个阶段都有不同的工作任务。为提高6S管理的针对性和可操作性，本文提出6S管理推行计划，如表1所示。

2.2 推广四项管理技术

所谓“四项管理技术”是指定置管理、编码管理、标识管理和看板管理，这与6S管理可以结合起来进行操作，它们之间有着千丝万缕的关系。通过定置、编码，可以促进整理、整顿、清扫、清洁的开展；通过设置标示和看板，既可以确保安全，又可以使员工更加熟识各项操作规程，提高操作的技能和效率。总之，通过推广四项管理技术，能够使作业现场更加规范、有序、高效。

定置管理是根据作业现场的实际情况，科学分类并合理放置物品的一种管理活动。定制管理要求按照取用方便、精优协调的原则，科学放置各种设备、工具以及作业材料，保证作业效率最高。推行定置管理，要突出三个重点，首先是突出标识信息量，至少保证品名、规格、用途、数量、单价、存放（或使用、安装）时间、相关责任人等信息齐全。其次是注意品质保全，采取垫起、遮盖、加装支架、保护套等有效措施，保证物品在运输、存放过程中不受损毁。最后是物料码放要整齐划一，以便随时清点统计。

编码管理是对作业现场各种要素进行的编号管理。主要利用汉字、阿拉伯数字、英文字母对作业现场的设备、工具、人员等进行编号，方便现场岗位操作确认与管理。它是规范现场管理的重要方法，主要包括物料编码、设备编码、工具编码、设施编码、人员信息编码等。编码有利于提高现场统计、查找物品和处理问题的效率和质量。

标识管理是根据员工的习惯认知，利用图形、标志、色彩等形式对所有设备、设施、区域进行操作应用和安全提示的标注。这便于对现场进行规范管理，减少安全隐患，提高效率，主要包括安全标识和编码标识两大部分。

看板管理是一种信息系统，是以图文看板为载体，在生产区域设置的目视管理工具，对岗位操作流程和需要周知公示的内容进行全流程的提示。包括指令看板、作业看板和考核看板等。

在推行标识、看板管理的过程中，要注重整体设计，力求美观大方，醒目清晰，各类看板、标识的制作不追求高档材质，以可移动、可重复使用为原则，力戒浪费。

2.3 推行走动式管理

走动式管理是管理者经常到作业现场走动，从而第一时间发现问题，并及时解决问题的管理方法。通过推行管理人员走动式管理，可以把全体员工都带动起来，发现问题，堵塞漏洞，减少失误，这对于提升现场管理水平非常有效。

推行走动式管理，要详细制定走动式管理实施办法，明确规定各级管理人员现场走动次数；现场走动班次和时段；现场走动时间跨度；现场走动区域范围；通过走动发现问题、解决问题的具体要求；问题处理的复查与反馈程序等。

在制定走动式管理标准的基础上，要抓好走动式管理的过程控制，结合实际制定走动登记表、走动信息记录本和走动情况反馈台账，要求管理人员在走动前要进行登记或签到，走动中要详细记录现场作业情况及发现的问题，走动后要时刻关注发现问题的解决情况，使走动管理的整个过程都处于可控状态，形成一个管理的闭合链条。

需要强调的是，在推行走动式管理过程中，要下大力气抓好所发现问题的整改和落实，这是走动式管理的关键环节和主要目的。对发现的问题必须要得到一个合理结果，现场能够解决的问题，就要立即整改落实；现场不能立即进行整改的，则要及时进行反馈、登记，并把这些问题纳入安全生产调度指挥系统，进行随时调度，直至整改完毕。

3 煤炭企业推行精细化管理必须构建一套考评激励体系

3.1 建立科学的绩效考核体系

绩效考核体系的建立及严格执行，对于推行精细化管理具有重要的促进作用。在考核内容和标准上，要做到科学、合理，尽可能量化、细化；在考核的执行和操作上，要严格按照考核标准进行考核，不能当“老好人”，更不能“徇私枉法”。因此，在进行绩效考核的过程中，要最大程度地做到公开透明。各类考核标准、考核结果、兑现情况等都要在一定范围内公开，越是公开，公开的范围越大，就越能保证公平公正，产生的考核效力就越大。

3.2 建立公平的薪酬分配制度

实施精细化管理必须打破“大锅饭”的分配方式，建立一套公平合理的薪酬分配制度，使薪酬主要依据员工的业绩和贡献来进行分配和发放。为确保薪酬制度改革的稳步推进，必须坚持以下原则：一是必须坚持效益原则，薪酬分配要充分体现企业效益的增减和岗位创造价值的大小，真正达到岗位增值、企业增效；必须坚持公平原则，薪酬分配要反映岗位之间的差别，不能是“大锅饭”，并且要对考评、分配等程序进行公开；必须坚持合理原则，岗位工资水平要适度，使之保持在所有员工能够接受的水平；必须坚持激励原则，薪酬分配体系应能够区分岗位差别、区分贡献大小，打破平均主义的分配方式，决不能干多干少、干好干坏一个样，充分体现多劳多得、少劳少得，有效发挥薪酬的激励约束作用。

参考文献

[1] 汪中求，吴宏彪，刘兴旺.精细化管理[M].新华出版社，2005.

[2] 牛克洪，崔涛.现代煤炭企业管理50法[M].煤炭工业出版社， 2007.

[3] 张新苗.黄陵矿业集团企业文化落地工程研究[D].西北大学， 2010.