从项目决策角度看无效项目治理

李载驰 董华

目前项目失败的主要原因中，很大一方面在于继续沿用传统的项目管理方法来适应越来越复杂、越来越庞大的项目，随着项目、项目集涉及的利益相关方不断增加，解决项目问题所需要的资源无法只在项目管理层面得以解决，必须扩展到项目治理的层面予以解决。

当前虽然对项目治理的研究逐渐增多，对项目治理的研究视角仍然比较分散。从众说纷纭的中外学者观点中可以提炼当前项目治理的要点：项目治理是针对项目主体的责、权、利以及项目活动的政策、程序的制度安排；项目治理的终极目标是实现组织目标，直接目标就是实现项目目标；项目治理应满足、协调好各方项目利益相关方的需求，明确各方职责。

在项目进行过程中，为了适应不断变化的环境，决策的制定无疑是至关重要的，可以说一个好的决策可以促使项目取得成功，一个差的决策也会导致项目的失败，所以有效的项目治理一定要处理好决策制定的问题。因此，项目治理也可定义为：为实现项目目标而建立的一个用于制定有效的项目决策，同时明确项目中各方职责的，满足各方利益相关方需求的，实施项目专用的框架结构。在这里，项目治理的重点是要保证项目决策的有效性，而导致无效项目治理的原因主要是因为不合理的项目治理结构影响了决策的有效性，主要有以下四个原因。

偏离有效决策的核心目标

项目治理的终极目标是实现组织目标，直接目标是实现项目目标，而实现项目目标的关键要素是有效快速地决策，所以项目治理结构的建立应当以能够快速、高效的制定项目决策为初衷和目标。当然，项目治理结构的建立也有其他目的，比如明确项目中各方的职责，满足利益相关方的需求，提高项目相关信息上下级传递的效率等。项目治理结构若是以这些目的为初衷而建立的话，就会出现无效项目治理的问题。

如果以满足各方利益相关方的需求为核心目标而建立项目治理结构，那么就可能会将尽可能多的利益相关方纳入项目治理框架当中，项目治理框架的规模就会不断扩大，当参与决策人员规模过于庞大时，就会降低项目决策制定的效率和质量，这样并不利于项目目标的实现，会导致无效的项目治理。由于每个利益相关方都要参与决策的制定，那么其中在组织结构中有较高职位的人的意见分量就会较大，甚至会大于项目经理，并且这些利益相关方并不亲身参与到项目中，那么不仅会降低决策的质量，也会极大的影响项目经理和项目工作人员的积极性。

如果是以提高项目相关信息上下级传递的效率，加强项目与组织的联系为核心目标，那么，项目治理体系框架主要的服务对象容易变成了组织的各层领导，便于组织时刻监控整个项目的实施进展情况，而不是为解决项目问题而服务的，并且通常这样的项目治理框架会逐渐被组织结构所覆盖，对项目目标的实现没有实质上的帮助，同样也会导致无效的项目治理。

过度回避风险

回避风险对每个组织来说都是至关重要的，在有的组织中，回避风险甚至是影响制定决策的最重要的因素之一。过度厌恶风险，尤其是个人风险，可能会导致决策制定缓慢低效，无法适应不断变化的项目环境需求。

在非常厌恶风险的组织文化环境中，制定决策所涉及的每个项目人员都会想尽办法减少决策制定所带来的风险，尤其个人的风险。没有人愿意为决策所带来的风险负责，最终只能通過利益相关方联合讨论来进行决策，那么决策所带来的风险就会分摊到每一个利益相关方身上，每个人的风险都很小。这种制定决策方法的优点是制定出来的决策是得到每个利益相关方认同的，实施阻力很小，但是缺点也很明显。决策变得很缓慢，特别是在大型组织中，要经过各个层级、部门的讨论和批准，非常耗时，同时会降低决策的质量。如果使用联合讨论的决策方法，那么不可能在这么多人之间划分清楚责任，就没有人清楚地知道自己对决策制定的职责。那么这个项目治理框架必然是无效的。

有的组织中，对风险的回避非常严重时，项目人员甚至会采用各种方法来避免自己做出决策，比如沿用传统的解决方案，或者收集大量的市场信息来调整措施，传统的解决方案是无法适应不断变化的市场环境的，而收集大量信息不仅会耗费大量的人力财力，也会延误最佳的决策时机。

项目治理结构与组织结构混淆

组织的结构、部门划分和责任划分都是为了满足和促进公司日常运营而设计的，而不是为了满足项目交付成果的需求而设计的。项目的工作与组织的日常运营工作非常不同，日常运营是持续性的，在稳定的组织结构中进行；而项目往往是相对短期的，在动态变化的环境中进行。所以项目需要用不同的结构来加以管理，也就是意味着项目不能依靠现有的组织结构来实现项目目标。

很多组织中把项目治理结构与组织结构重叠在一起没有分开，此时决策制定时就会产生这样的问题：决策机构的层次会增加，决策需要经过组织结构的层层审批，从而会延缓决策的速度，而项目往往需要根据项目进展情况或突发情况进行及时决策，而如果沿组织结构进行决策就不能满足这一点；组织结构层级中参与项目决策的人员，一般并不熟悉比较复杂的项目工作，他们更熟悉日常运营工作，这就导致他们所做出的决策往往不是最适当的；决策过程中的责任不明确，在这种情况下不太可能明确区分不同人员的不同责任，一般会把决策链顶端的人默认为决策的负责人，但是这个人可能并不是对项目负责的最佳人选。

把项目治理结构与组织结构相混淆的另一个重要影响是，项目的决策制定机构会缺乏必要的职权，无法相对独立的制定决策，受制于组织结构中的上级领导，决策的制定要经过各层级领导的审查批准，依然会产生决策缓慢、低质量的问题。各个层级的领导可能会对决策文件进行一些毫无意义的修改，或添加自己的建议，来体现自己对决策的贡献，但是这些领导可能根本不了解项目，甚至从未参与过项目，这样不仅会减缓决策的制定，更重要的是无法做出真正适合项目的决策，这样的项目治理同样是无效的。

不当的利益相关方参与

利益相关方对于项目的支持，对项目的成功具有非常重要的意义，缺少关键利益相关方的支持，很可能导致项目失败。所以在项目决策机构中必须包括核心的项目利益相关方，但要注意的是，不能让所有的利益相关方都加入这个决策机构。

大型的决策机构通常很难进行高效及时的决策，一旦决策机构的成员超过六个人，决策的效率就会降低，这就是所谓的群体决策效应。项目决策机构的组成要合理，如果决策机构中利益相关方组成不合理，会导致利益相关方的不满。也就是说在组建决策机构时要确定哪些利益相关方应该加入决策机构，同时应该建立一个有效的机制来满足那些在决策机构中没有席位的利益相关方表达诉求的需要，如果不能做到这些，就有可能导致项目治理的无效化。

小结

本文仅从项目决策的角度出发，探讨项目治理层面影响项目失败的原因。当然，还有很多其他导致项目无效治理的原因，例如项目工作人员的能力、素质以及组织环境等，而且实际中这些因素常常并不是单独的而是混合在一起对项目治理发挥影响。

综上所述，笔者认为要建立一个有效的项目治理结构，应当遵循以下几个原则。第一，在建立项目治理结构时目标必须清晰，要以制定有效的项目决策为核心目标，同时兼顾利益相关方管理和责任分配等； 第二，在建立项目决策机构时，要防止规模过大而产生的“群体决策效应”，保证决策制定的效率和质量；第三，建立正确的对待风险的组织文化，明确职责，避免决策中责任和风险承担不清晰的情况；第四，解决好组织结构与项目治理结构之间的关系，避免组织结构覆盖项目决策机构，确保项目决策机构有必要的职权；第五，在建立项目决策机构时，确保只有核心的利益相关方加入这个机构，防止因为成员过多而产生低效的问题，同时要确保未能加入决策机构的利益相关方能够有表达和满足利益诉求的渠道。