基于图模型的制造业运营管理变革冲突研究

徐云天 郑朔昉 焦志强

摘 要：为更有效推进制造业运营管理变革，应用基于图模型的冲突分析方法建立了运营管理变革冲突分析模型，用于解决企业各层级在运营管理变革中的利益诉求冲突。依据企业各组织层级的利益诉求，将企业层级划分为管理层、控制层和操作层，明确各层级的方案和策略，构建图模型，确定各层级的偏好信息，最后通过稳定性分析得到冲突均衡点。研究结果表明，运营管理变革成功的关键是控制层对运营管理变革的理解和支持。

关键词：运营管理；变革；冲突分析；图模型

中图分类号：F 270

文献标识码：A 文章编号：1672-7312（2017）02-0202-05

Abstract：In order to conduct operation management reform effectively，the paper adopts a graph model for conflict analysis to deal with the conflicts among enterprises hierarchy.According to the interest and demand of enterprises hierarchy，enterprise was divided into three levels：management level，control level and operation level.An equilibrium point was found by the following steps：developing program，establishing graph model，identifying preference and analyzing stability.The result shows the support from control level is critical to the success of operation management reform.

Key words：operation management；reform；conflict analysis；graph model

0 引 言

制造业是推动社会发展的重要组成部分，决定了一个国家的国际地位和影响力。制造业创造了美国68%的财富，49%的日本国民经济总值[1]，德国二战后的崛起也源于该国发达的制造业。近年来，中国在制造业重要领域的技术集成和制造能力跻身世界先进行列，成为了名副其实的制造业大国，

但也面临着低品质、低技术、低附加值和高能耗等问题[2]，中国迫切需要从制造业大国向制造业强国转变。为此，中国政府提出中国制造2025战略，致力于实现中国制造业的“工业4.0”[3]。然而，中国制造业目前并不完全具备实现工业4.0的基础，尤其在运营管理的软实力方面与国外企业存在较大差距[4-5]。

国外知名的大型制造企业都具有和企业发展需求匹配的运营管理体系，博世为规范生产系统的运行构建了BPS，霍尼韦尔从企业整体运营角度考虑建立了HOS，世界航空巨头波音、空客、美国联合技术公司分别构建了BPS，AOS和ACE体系[6]，并且向智能化、开放化和绿色化发展[7]。国内部分企业也通过建立科学的运营管理体系提升竞争力，例如华为、富士康等[8]。但从国内运营管理变革的基本情况分析，很多推进运营管理变革的企业并未达到相应的效果，致使变革成为面子工程，甚至拖累企业的发展。运营管理变革并不是简单的复制，而是利用先进的运营管理理论和方法，考虑企业技术条件、市场前景和管理水平等因素，进行的一场创新变革，企业的全员参与是运营管理变革成功的保障。然而企业是一个复杂的组织体，由多层级组织构成，各層级的利益诉求不同，对运营管理变革的态度存在差异。依据利益诉求的不同，将企业层级分为管理层、操作层和控制层。管理层是企业的拥有者，主要从事战略规划工作，从企业发展的整体角度出发，希望通过运营管理变革的手段有效应对市场竞争的压力。操作层是企业活动的具体执行者，由于运营管理变革优化甚至颠覆了国内传统的运营方式，改变了操作层的工作方式，因此操作层抵触运营管理变革。控制层是企业的中层，负责企业战略的落实，作为管理层和执行层的沟通纽带而存在。运营管理变革的推进在企业高层和基层间产生冲突，影响运营管理变革的效果。文中通过基于图模型的冲突分析方法分析影响运营管理变革的关键企业层级，为企业推进运营管理变革指明方向。

1 基于图模型的冲突分析方法建模

冲突分析起源于博弈论，经过亚对策理论和F-H方法的发展[9-11]，形成冲突分析的图模型理论GMCR（Graph Model for Conflict Resolution）。目前，图模型已应用在包括环境冲突在内的众多领域[12-13]。图模型的应用一般分为模型建立和模型分析2个步骤[14]，模型建立的具体内容包括问题分析与描述、识别决策主体、确定决策方案、筛选可行状态及确定状态转移矩阵，模型分析包括稳定性分析和决策路径分析。

1.1 模型描述

识别参与冲突的决策主体（个人、部门、企业等），并明确各主体可能采取的行动方案。在相互冲突的环境中，决策者根据自己的利益诉求和相关参与者的行动进行自主决策，假设参与冲突的决策主体（DM）有n（n≥2）个，每个决策主体有mi（i=1，2，3，…，n）个方案选择，每个方案可以有选择（Y）和不选择（N）2种策略，那么理论上存在2m1+m2+m3+…+mn种决策状态。但是由于存在逻辑推理不可行、策略优先选择不可能出现、合作不可行和递阶要求不可行4种类型的不可行状态，例如单一决策主体仅能在mi（mi>1）个方案中选取一种，因此应对理论状态进行筛选形成可行状态集。

1.2 模型构建

在GMCR中，图模型将各个决策者的可行状态以及状态转移情况用有向图表示。状态转移是指在其他决策者方案和策略选择不变的情况下，唯一决策者的策略变更使决策状态发生变化。在图模型中，圆圈表示每一种可行的决策状态，圆圈中的数字表示状态编号（

si），有向弧（Ai）表示决策状态的转移，弧的箭头和箭尾分别表示未来决策状态和原始决策状态。例如在si和sj 2个状态中，除了DMi的决策状态不同，其他所有的决策状态不变，则 （si，sj）∈Ai表示在决策者DMi的控制下，由状态si转向sj，如图1所示。决策状态间的移动既可以是单向的，也可以是双向的。

1.4 稳定性分析

稳定性分析是冲突问题解决的关键，其目的是寻求整个冲突的平衡点，即所有决策者都接受的决策状态。图模型的GMCR有4种平衡状态：纳什均衡（Nash）、一般超理性稳定解（GMR）、对称超理性稳定性（SMR）和序列稳定性（SEQ）。Nash均衡为一步均衡，决策者认为所选择的状态为最优决策状态；GMR为2步均衡，决策者认为决策状态引起对手反击后作出的决策不能比当前状态差；SMR为3步均衡，决策者决策后，反击对手不顾一切地作出反击决策，在反击对手选择后决策者还有再一次反击的机会，并且决策会在自己反击后结束；SEQ为二步均衡，决策者也考虑了反击对手的决策，但对手在反击时需要考虑对自己有利，而不是不顾一切的反击。

2 案例分析

2.1 冲突背景描述

为提高生产效率、降低成本、增加产品竞争力，某大型制造业集团公司在全集团范围内推行运营管理变革。希望通过如下措施提升运营能力：①梳理并优化流程，实现全部流程的表单化；②变革生产组织方式，实现所有生产单元、生产线的精益化；③加强生产控制，实现对工厂、车间、工段、班组和设备的可视化。管理层（集团总部）组织领域专家，参照国际标杆企业的运营体系标准，制定了运营管理变革方案，该方案希望集团各成员企业按集团标准推进运营管理变革，从而统一集团内企业的运营模式，实现供应链的协同发展。但运营管理变革方案在实施初期就遇到了来自操作层的巨大挑战，虽然运营管理变革能在一定程度上降低劳动强度，改善工作环境，但随着推进的逐步深入，流程完全表单化，增加了操作层的工作约束，改变了工作方式，甚至改变了操作层原有权利的分配；生产组织方式的改变对操作层提出了更高的能力要求，例如员工技能，由单一技能向多能工发展；生产控制的加强，使操作层始终处于受监控的状态，降低了工作执行的弹性。操作层认为运营管理变革是对生产操作的颠覆性改变，增加了无用的工作量，因此运营管理变革引起了操作层的强烈抵触。操作层希望管理层修改方案，允许发展各自特色的运营管理体系，否则将采取拖延措施应对变革，如果无法忍受变革带来的改变，将选择从公司离职。为化解管理层和操作层的冲突，控制层作为第三方参与到冲突中。控制层（各分公司管理者）对待运营管理变革的态度模糊，既希望通過运营管理变革改变工厂现状，降低管理复杂性，提高工厂运营效率；又惧怕运营管理变革带来的负面效应，例如管理职能变化，权利削弱等。

2.2 决策者和方案

在运营管理变革冲突中有3个决策者：管理层、操作层和控制层。在选择方案时，假设各层级内部的选择一致，不考虑同一层级选择不同方案的情形。各决策者的可选方案如下。

管理层（DM1）

1）坚持原方案：从集团长期发展角度考虑，按原方案执行；

2）修改方案：考虑操作层的意见，做出让步；

操作层（DM2）；

3）积极配合：接受管理层提出的方案，配合运营管理变革工作；

4）消极应对：不按照变革方案执行，也不提出反对意见，采用拖延的方法；

5）离职：不能忍受变革带来的变化，离开公司；

控制层（DM3）；

6）支持原方案：支持管理层制定的最初方案；

7）支持修改方案：支持管理层制定的修改方案。

2.3 可行状态

理论上，该决策模型有27=128种决策状态，但其中存在4种类型的不可行状态：①管理层不可能既坚持原方案又修改方案；②操作层不可能同时选择积极配合、消极应对和离职；③控制层只能选择支持原方案和支持修改方案中的一种；④当管理层未提出修改方案，控制层不可能支持修改方案。剔除不可行状态，最后剩余11种可行状态（见表1）。在表

1中，“—”表示既可以是选择（Y），也可以是不选择（N），代表无论管理层和控制层如何选择，操作层都选择辞职。

2.4 模型构建

图2分别表示了管理层（DM1）、操作层（DM2）和控制层（DM3）的状态转移图模型。

2.5 偏好信息

管理层最希望看到的是坚持原方案，并得到控制层的支持，操作层积极配合推进变革，即状态3；最不愿意看到的是操作层离职。操作层最偏好的状态是保持现状，即管理层坚持原有运营管理方案，并且控制层反对该方案，即状态2；最不愿意看到的是管理层强硬推进运营管理变革。由于操作层的日常绩效由控制层决定，因此其偏好选择不仅考虑自身利益，还会重点考虑控制层的态度。控制层对运营管理变革的态度模糊，文中分别考虑控制层倾向于支持变革和阻碍变革2种情况，并分别确定其偏好信息，见表2和表3.

2.6 稳定性分析

根据稳定性的定义，表4和表5分别给出了控制层不同态度的稳定性分析结果，得到4种均衡的全局均衡点。其中“√”表示该状态在该稳定性的定义下是一个全局平衡点。

2.6.1 控制层倾向于支持变革

通过表4可以发现，状态8和状态11是最终均衡点。

状态8表示管理层修改运营管理变革方案，操作层接受修改的运营管理变革方案，控制层倾向于支持原有变革方案，该决策状态很好的解决了冲突。由于控制层坚持原有变革方案，也就是采用更高的标准要求推进运营管理变革，使得运营管理变革更加有效。

状态11表示无论管理层和控制层做出何种选择，操作层都无法接受变革带来的改变，执意选择离职，这种状态对于三者而言都是“下下策”。

2.6.2 控制层倾向于阻碍变革

通过表5可以发现，状态2、状态7和状态11是均衡点。

状态11对于三方决策者均是“下下策”。状态2和7表示无论管理层作出何种选择，操作层都选择消极应对的拖延策略，控制层抵触管理层提出的方案。在现实变革中存在这种状态，具有现实意义。

对比（1）和（2）的稳定性状态可知，控制层的态度是决定运营管理变革是否成功的关键。当控制层倾向于支持变革时，均衡状态是运营管理变革得到三方的支持，从而得到顺利推进；当控制层倾向于阻碍变革时，均衡状态均是控制层抵制变革，操作层拖延变革，在这种状态下，运营管理变革不会取得显著的改善效果。该分析结果与霍尼韦尔等国外成功推进运营管理变革企业的经验观点一致，证明了该方法的有效性。因此，企业在开展运营管理变革前，为使控制层接受和认可运营管理变革方案，应制定具体的方案。從表4的均衡状态可知，即使控制层倾向于支持运营管理变革，管理层也不能完全复制国际标杆企业运营管理体系，而忽视企业自身的管理基础，具体落实到运营管理变革推进的实践中，建议企业采用逐层深入的方式，减少操作层的抵触和阻力。

3 结 语

运营管理变革是中国企业提升竞争力的重要手段，在推进过程中应考虑各层级的利益诉求，文中构建了运营管理变革冲突分析的图模型，探索运营管理变革过程中管理层和操作层的冲突均衡点，稳定性分析结果显示控制层的态度对运营管理变革是否成功有重要影响。研究结论为国内企业如何推进运营管理变革提供参考。在企业的实践应用中，可进一步细分企业的利益层级，从而找到运营管理变革的起始突破点。在未来的研究中，应考虑企业层级结盟的稳定性分析，使模型的现实意义更加突出。

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（责任编辑：王 强）