管理层团队决策绩效的D-TOM模型研究

李慧

摘 要：理论界从不同角度对高管团队进行研究，但对具体到高管团队内部的运营和决策以及如何影响决策绩效进而影响组织产出的研究却甚少。本文根据笔者自身多年的管理咨询实践，尝试着阐释由决策团队、决策组织、决策程序这三个决策要素构成的D-TOM模型，剖析D-TOM模型在单位成长不同阶段的交互影响和作用对决策绩效的影响。

关键词：高管团队 决策 D-TOM模型 决策绩效

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2017）08（c）-159-02

1 背景

在激烈的市场环境中要想取得成长性和持续性的发展，必须依靠其高管团队科学的决策机制。若建立一套科学的、有效的决策机制，首先要考虑决策主体到底是谁，是领导者“个人拍板”？还是高管团队？抑或其他决策主体，以及不同的决策主体对决策绩效的影响；其次决策组织的具体形式、分工、角色和议事程序、风格的不同特征也会影响高管团队决策发挥的作用；最后不同的决策模式同样会影响决策绩效进而影响组织产出。

Ham brick（1994）提出了高层管理班子五个核心要素，即构成、过程、结构、激励和团队领导者。在论述高层管理班子五个核心要素时，其实已经意识到影响决策绩效和组织产出的已不单单是目前许多学者所研究的问题和要素，而是一个由若干关键要素构成并相互影响、交互作用的过程。根据笔者多年的咨询管理经验发现，决策绩效影响组织产出，而决策绩效又取决于三个主要因素：决策团队、决策组织和决策模式。三者均以D开头，笔者简称其为D-TOM决策绩效模型；同时，决策三大关键要素在企业成长的不同阶段各有不同的态势和定位，并且相互制约、相互影响，最终会系统地影响到高管团队决策绩效，进而影响企业的组织产出。

2 模型介绍

决策团队、决策组织和决策程序。三者均以D开头，笔者简称其为D-TOM决策绩效模型。DT即决策主体，其综合素质与能力是保证决策科学与正确的首要条件。

DO是指DT的组织形态以及以组织形态为基础的决策成员的角色及角色间的相互关系。DO组织设计的内容包括以下方面：确定DO的职责、分工与权限、确定DO的工作目标与计划，明确DO的关键运行流程，明确DO成员的议事风格和工作规范。不论是隐性DT或是显性DT，DO的组织设计内容都应基本具备。

DM是指决策方式和决策程序。决策方式，从主体来讲，决策方式分为个体、群体、团队，从操作方式来讲一般是指决策工具和分析工具。决策模型就是企業管理方面常用的决策工具和分析工具。（1）战略方面：用于战略规划分析的SWOT模型，用于组织外部宏观环境分析的PEST法，制定公司层战略的BCG矩阵法，决定发展战略的GE矩阵，用于行业竞争战略分析的波特五力模型。（2）营销方面：用于营销战略核心分析的STP工具，制定市场策略的4Ps营销组合模型，规划产品策略的产品生命周期模型，描述产品和市场运作方法的安索夫矩阵。（3）决策思维方面：判断预测的德尔菲法，激发团队创新的头脑风暴法以及决策者常用决策树分析法等。这些工具、模型对许多企业的决策者来讲似曾相识，但在实际的决策过程中能够熟练运用的较少。

3 D-TOM在不同阶段各自的成长轨迹及交互影响

D-TOM模型包括DT、DO、DM三个方面，若要真正了解D-TOM模型及其运作机制，则首先必须对三者各自的成长轨迹，从中对各自独特的发展轨迹进行认知，但要想进一步了解该模型的内部运行以及其对企业绩效的影响，必须了解三者之间的交互影响和作用，而要达到这一目的，由于企业不同发展阶段的组织结构和任务是不同的，所以往往必须结合企业的不同发展阶段来欲与论述。

3.1 D-TOM在企业不同阶段各自的成长轨迹

D-TOM的三个要素有各自独立的成长轨迹，且由于企业不同阶段面临的任务不一样，造成每个要素的成长轨迹是与企业生命周期分不开的。把D-TOM三个要素放在企业的不同阶段分别进行研究，以期我们能够较好地了解和认识三者在企业不同阶段的特点和状况。我们从企业的成长阶段和D-TOM形态两个角度来分析研究DT、DO、DM具体情况，基于我们对企业的研究，我们将企业的成长阶段划分为六个阶段，即创业期、成长期、成熟期、转型期、规模化期、长青期。我们对D-TOM的形态表述是基于企业的持续成长，没有考虑发展阶段是否中断以及形态变化的反复性。

3.2 D-TOM在不同阶段的交互影响

3.2.1 创业期

在企业初创期，企业大多凭借破坏性创新进入市场。尽管这一阶段企业无论在资金上还是人力资源上都非常缺乏，但凭借其破坏性创新，抢占利基市场以及高度的灵活性，企业在这一阶段还是表现出强大的生命力。这一阶段的企业规模一般较小，企业组织决策机制也会采取较为集中式的结构。这个时期的决策主体一般是个人英雄主义的虚拟团队，主要是以企业创始人或者CEO为主的决策人员，企业创始人或者CEO依据个人素质、判断力、直觉、经验、洞察力等自身禀赋做出迅速的判断和决策，决策效率很高；在这个时期，没有真正意义上的决策组织，决策都是围绕任务和目标临时召集少数资深人士、专家进行商讨决议，实际上它是一种凭直觉和经验的快速而简单的决策模式。这种决策在企业创立期，尽管由于其简单、灵活而获得一定的肯定，但是其决策绩效却会受限于企业创始人或者CEO个人的综合素质。

3.2.2 企业成长期

当企业处于成长阶段时，企业正处于高速发展时期，企业的产品开始得到越来越多人的认可，企业的规模也渐渐扩大。企业所抢占的不再是行业领军企业所忽视的利基市场，相反，企业已经开始与领军企业产生正面交锋，这时的企业面临的决策更为复杂和多变。但是这个时期，一般的DT只是初级基本的决策团队，决策成员来源于企业组织结构，但是却面临着由于受职位高低的影响，常以伪团队成员出现，并不能发挥决策作用。这种决策组织是以组织结构为基础建立起来的，显性上是依据部门的职能和权力来确定决策角色与分工，隐性实质上则是以性格、素质、特征决定了决策角色与分工。但是却能够以组织成员正式化的议事方式为主进行讨论决策已是难能可贵。这样的团队究竟是企业创始人或者CEO个人决策在起作用还是以团队起决策作用很难确定，但唯一可以确定的就是企业创始人或者CEO的性格、能力、素质等异质性决定了其以怎样的决策程序和方式进行有效决策。这个时期，排除外部不可控制的外部环境因素，决策绩效是有明显的提高。

3.2.3 企业成熟期

企业经过成长期的适应性的探索和发展，相继进入了稳定的经营环境，且不确定性降低，企业控制能力增强。成熟期的企业在规模、技术、顾客数量与忠诚度都有很大的提高，但同时也面临着停滞不前的问题，这一时期对企业领导人的要求是应注重核心竞争能力的培养和保持以使企业保持活力。这个时期，企业的决策主体DT主要以显性决策团队，是我们一般意义上的正式的决策团队，这个时候决策成员的来源是依据企业正式的组织结构而定的，且DO的组织形式是较为成熟的决策组织，由于成员的决策角色是依据组织部门，决策成员一般都有明确的分工和清晰的角色，成员间的沟通和交流较为民主和顺畅，但不可否认，由于决策成员是依据岗位而定的，不可避免，决策会受到职位的高低影响。相应的，DM一般是较为正式的成员会议的形式进行决策，有较为规范的决策程序和规范，但是由于成员本身所在部门的职位和权力，或多或少会使决策的质量受到影响。总体上来讲，企业在成熟期的决策绩效较企业创立期和成长期有明显地提高。

4 结语

本文从决策主体、决策组织和决策程序三个要素对高管团队的决策绩效以及如何影响组织绩效进行分析，试图揭开理论界对“高管团队”的认知，也想通过D-TOM模型探讨高层管理团队的决策过程，但同时也应看到，笔者在本文中所涉及企业不同成长阶段的决策主体、决策组织、决策程序的特征及其状况是根据笔者多年的管理咨询实践得出的，可能有一定的局限性，但需要说明的是，我们从D-TOM模型入手，使上百家单位走向了成功发展之路。

参考文献

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