国有企业业绩评价方法探讨

贾飞

摘 要：我国国有企业业绩评价方法经历了杜邦分析法、EVA业绩评价方法和平衡记分卡的业绩评价方法。近年来平衡记分卡的业绩评价方法也得到广泛关注，以上三种方法都有其优势和局限性。本文分析了三种业绩评价方法的局限性，提出了EVA和平衡记分卡相融合的业绩评价方法。本文重点分析了EVA和平衡记分卡相融合的业绩评价方法的必要性、可行性以及这种业绩评价方法的具体设计方案，希望能为我国国有企业业绩评价提供一些有益的建议。

关键词：杜邦分析法 EVA 平衡记分卡

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2017）10（b）-080-02

1 国有企业业绩评价方法现状

随着我国国有企业混合所有制改革进程的加快，国有企业原用的业绩评价方法已不能满足对企业作出精确绩效评价的要求，国家颁布了一系列有助于健全我国企业业绩评价体系的考核办法。2010年开始实施的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》鼓励在国企中运用EVA 指标进行业绩考核，EVA绩效评价方法逐渐在国企中推广，近年来出现的平衡计分卡业绩评价方法也被越来越多的国企所关注。下面分析一下三种业绩评价方法。

1.1 传统杜邦分析体系

杜邦分析体系由美国杜邦公司在1919年首次提出，是通过财务指标分析作出业绩评价方法的代表。该体系是以权益净利率（ROE）为核心进行延伸，以资产净利率和权益乘数为二级分解目标，通过销售净利率和资产周转率等指标反映企业营运能力、盈利能力及偿债能力之间的相互影响，从而评估企业整体经营绩效，见图1。

1.2 EVA业绩评价方法

经济增加值（Economic Value Added，EVA）由美国学者Stewart提出，是指一段时期内企业税后净营业利润扣除全部投入资本成本后的余额。EVA 理论的核心观点是，企业税后利润不能反映企业最终所创造的价值，只有在其税后营业利润高于其资本成本时，才能为股东创造价值。EVA是一种相比传统财务指标分析更为准确的绩效评价方法。EVA在税后利润的基础上考虑了资本成本，而且核算时在财务报表基础上引入了一系列的调整事项，最大程度地消除了会计谨慎性原则以及管理层操纵带来的影响，避免信息失真，更真实地反映企业实际经营业绩。

1.3 平衡计分卡

平衡计分卡（The Balanced Score Card，BSC），Dr.Rober Kaplan 与Dr.David Norton1992年基于对美国12家绩效管理成绩卓越的公司研究之后总结其经验提出。包括财务层面、客户层面、内部业务过程层面以及学习与成长层面四个维度。在财务维度下，通过财务指标分析企业经营状况及业绩，客户维度反映企业获得客户和保留客户的能力。内部业务过程维度是反映企业运用内部资源的水平。学习与成长维度反映企业的发展成长能力。平衡计分卡的四个维度组成了一条相互联系、相互影響的因果链，它通过多个指标对企业的经营成果进行衡量，从而达到企业价值最大化的目标。

2 国有企业现行业绩评价方法局限性

三种业绩评价方法虽各有特点和优势，但每种绩效评价体系仍存在一定的局限性。

2.1 传统杜邦分析体系的局限性

（1）经营者短期行为。传统的杜邦分析体系中的评价指标来源于财务报表中的财务指标，而这些指标都是体现企业过去某个阶段的经营状况，不能反映未来企业能创造的价值，而这样的事后评价可能造成企业经营管理者短期行为，为提高经营效益而盲目加大资本投入，忽略企业长期利益。（2）考虑因素不全面。杜邦分析体系只考虑了资产负债表和利润表相关指标，缺少对现金流量表中指标的关注；只关注企业的有形资产而忽略无形资产（包括企业的研究开发、企业的人力资源还有市场营销推广等）以及知识水平对企业经营绩效产生的影响。（3）未考虑企业价值最大化。杜邦分析法是以股东权益最大化为目标，而不是体现企业价值最大化。杜邦分析法评估的权益净利率只能激励经营者更有效的管理现有资产，而无法激励其寻找有价值的潜在投资，这与企业价值最大化目标有所背离。

2.2 EVA业绩评价的局限性

（1）忽视非财务指标。EVA只考虑了财务指标，未将人力资源、销售策略等非财务指标纳入考核范围。（2）计算方法不够准确。EVA指标计算公式和原理简单，但在实际计算过程中，需要调整的因素和事项众多，且没有统一规定，使得财务数据在调整过程中依据太多主观判断，缺少客观性。同时，公式中的资本成本难以确定，这使得EVA评价方法不够精确。（3）可比性差。EVA指标是一个绝对值，反映企业全部资本的增值额，无法有效界定来源不同的投入资本产生的对EVA的不同影响，因此按不同维度归纳出的经营业绩之间就难以利用价值增值维度进行比较。

2.3 BSC业绩评价方法的局限性

（1）实施难度高。平衡计分卡共四个维度，每个维度所涉及的绩效指标很多，各维度需要分别制定考核目标，导致BSC实施起来繁琐复杂，企业难以准确把握。（2）难以平衡总体目标。每一套平衡计分卡都有十个以上指标，但由于维度的分解，使得每个指标都只衡量一个维度，没有可以反映整体绩效的指标，而当各指标结果排斥时，将导致决策者无法抉择。（3）对企业内部环境要求高。BSC需要将企业内部流程和外部环境联系起来，这需要企业较好的内部环境以及先进的管理信息系统作支撑。（4）对企业外部环境考虑不全面。BSC只提及了外部的客户和市场，但未重视宏观经济中政策及税收等因素，也未考虑产业链上下游关系及竞争对手影响等因素。

3 国有企业业绩评价方法改进措施

3.1 EVA—BSC相融合的业绩评价方法必要性

EVA和BSC虽然较其他传统的业绩评价模型有较大的改进，但是他们都具有自身的局限性，然而对比分析二者，却具有很大的互补性。

（1）在评价指标设定上，BSC弥补了EVA仅考虑财务指标的局限性。同时，EVA指标充分考虑资本成本，认为只有企业的盈利超过资本成本时，才是真正为股东创造了剩余价值，这也弥补了BSC中财务指标的局限性。（2）在评价维度上，BSC较EVA更加丰富全面。EVA主要立足于股东层面， BSC除了关注股东层面，同时也关注了诸如客户员工等多个利益相关者的利益。（3）在业绩评价结果上，EVA弥补了BSC缺乏激励作用的不足。业绩评价的最终目的激励与改进，EVA评价模式的立足点在于EVA指标结果与企业员工绩效的挂钩上，这种激励机制最终能充分调动员工的积极性。但是这种激励主要侧重于对管理层的作用。而BSC纳入了非财务指标以缓解员工短期行为的影响，将企业战略目标分解并具体化到各个员工身上，因而二者的结合既加强了对管理层的激励作用，也考虑到了对一般员工的评价。

3.2 EVA—BSC相融合的业绩评价方法可行性

（1）EVA和BSC具有较多的共同点，这为二者的结合提供了一定的可行性。首先他们的立足点相同，都是立足于财务角度。EVA本身就是一个财务指标；BSC除了财务角度，更加入客户、内部流程、成长和学习三个非财务角度，但是最终立足点还是在财务角度，非财务角度地展开都是为了最终实现一定的财务目标。其次是两个评价方法的最终目标相同，都是为了实现企业价值的最大化。EVA和BSC立足点相同，最终的实现目标相同，加上相互之间的弥补性，为二者的结合创造了条件。（2）EVA和BSC相结合，需要较为完善的管理系统以及较高的信息管理水平。我国国有企业通过改革已经建立起比较科学完善的管理体系，近年来电子信息化办公水平也在不断提高，这些条件的成熟为两者的融合提供了必要条件。

3.3 EVA—BSC相融合的业绩评价方法基本思路

根据上文的分析，EVA与BSC二者结合进行业绩评价既有必要，而且可行。EVA—BSC业绩评价体系的大致思路如下：以BSC作为基本的框架，并将企业的战略细化为具体的目标；以EVA作为核心导向，并将EVA指标的最大化定位企业的最终目标。将EVA指标的价值驱动分析运用于BSC的四维度中，结合我国国有企业业绩评价的具体情况，分别从财务角度、客户角度、内部流程角度以及学习与成长角度四个方面设计相应的指标并赋予权重。对于业绩评价的结果，进一步运用于企业的激励机制中，最终达到企业价值最大化的目的。

3.4 EVA—BSC相融合的业绩评价方法评价指标的具体设计

3.4.1 EVA—BSC结合业绩评价方法的指标选取

依据前文分析，建立起适用于国有企业的EVA—BSC业绩评价体系，通过对BSC四个维度指标的借鉴和补充，使得体系更为完整。

（1）财务维度。EVA—BSC业绩评价模型中，最终目的是实现企业价值最大化，一方面是要考虑企业的经营成果，另一方面是考虑企业的经营效率，所以将EVA作为BSC财务维度的主要指标，由于其计算较为复杂，在实际运用中可以根据企业的情况适度简化，将其分解细化为：

EVA=税后净经营利润-资本总额×资本成本

=（税后净营业利润/资本总额-资本成本）×资本总额

=（税后净营业利润/营业收入×营业收入/资本总额-资本成本）×资本总额

=（营业利润率×资本周转率-资本成本）×资本总额

由上可知，应以营业利润率、资本周转率、资本成本及资本结构等为主要财务指标，并根据自身的实际情况予以调整。

（2）客户维度。客户维度主要是从客户角度出发来评价公司的业绩的指标，满足客户需求是企业的基本经营要求，客户维度指标主要从客户满意度、市场份额、客户保有率、新客户开发率等方面衡量。

（3）内部流程维度。内部流程主要是企业的内部经营管理流程，内部流程维度主要可以从研发流程、经营流程以及售后服务流程三个方面来衡量。研发流程的衡量可以通过企业的研发支出、科研人员占比、新产品回报率等指标反映。经营流程可以通过产品合格率、产品退货率以及产品循环率来衡量。售后服务流程可以选取售后服务时间、售后服务成本以及售后产品故障排除率作为评价指标。

（4）成长与学习维度。从学习与成长角度来评价企业的业绩，主要关注员工的满意度、员工的离职率以及人力资本的投入水平。员工满意度主要可以通过对员工的调查得知。员工离职率衡量企业人事稳定性，可以通过当年离职人员/当年平均员工计算。人力资本投入水平主要是年招聘培训等费用支出占当年营业收入的比率，衡量企业对员工成长的投入。

3.4.2 EVA—BSC结合业绩评价方法的指标体系

在EVA和BSC相结合的业绩评价体系中，各个指标的选择和权重的分配可以按照以下几个步骤进行。

首先，选择EVA价值最大化指标作为最顶层的企业目标，对最顶层目标进行分解；其次，选择财务维度、客户维度、内部流程维度以及成长与学习四个维度作为中间层，根据BSC管理思想及企业所处行业等特征，按照中间层四个维度选取多个关键的业绩指标建立方案层。再次，运用專家讨论打分法，请相关领域专家对影响企业战略各个层次的因素的重要程度根据自己的判断给出相应的分值，并检验所得结果的一致性，对不符合一致性标准的矩阵进行调整，直到通过一致性检验。最后，根据最终相对权重的结果建立一个全面的、整合的EVA—BSC体系，并规定其在具体工作中的使用方法及依据，最终实现EVA—BSC成为企业业绩考核和激励的有效工具。

参考文献

[1] 赵尔军.利益相关者视角的国有企业业绩评价研究[D].中国海洋大学，2014.

[2] 仲其安.国有企业业绩评价方法探讨[J].超星，2015（3）.