因人制宜的大型研发项目管理

朱友卫

国网信息通信产业集团有限公司是国家电网公司整合系统内优质信息通信资源成立的全资子公司，主要业务产品包括智能芯片、信息通信设备、平台及基础软件、企业管理信息化等，多年来为国家电网公司持续提供优质服务，承接大量重要项目，取得了许多项目管理成果，本篇即为成果之一。

在当前电力体制改革进一步深化、电力监管力度不断加大的情况下，国家电网公司（以下简称国网公司）进一步明确集体企业的发展定位和核心业务，优化管控模式，健全管理机制和制度体系，于2013年对公司内信息化建设进行了调研摸查。调研结果表明，当前国网公司集体企业存在着信息化基础薄弱，系统安全保障能力不足；集体企业共有270余种信息系统，且系统间分散孤立，对人财物集約管理无法提供有效支撑；集体企业信息化发展较快，但总体仍存在缺乏规划、管理粗放等情况。

因此，有必要建设公司级统一的集体企业业务应用平台，强化人财物集约化管理，提高公司对集体企业的监管能力，为公司集体企业监管工作提供更加客观、准确、完整的决策依据。集体企业业务应用平台项目也由此应运而生。国网信息通信产业集团亿力科技有限责任公司作为该项目的总承包公司，承担了此次重任。

合理人才配置，特色团队建设

建立完备的项目团队，是项目建设工作顺利完成的必要保障。按照“统一领导、统一规划、统一标准、统一组织设计开发”的原则，成立了由各单位公司领导组成的领导小组，负责项目的总体管理，保障项目所需资源，协调解决跨组织等重大问题，决策项目建设过程中的重大事项，定期听取项目阶段报告。

考虑项目的安全性要求高、技术相对复杂，并涉及与外部系统的集成交互；项目核心技术人员需要同时负责其他项目技术问题的解决，不能全职参与本项目；该系统基于用友NC成熟套装软件进行二次开发；项目工期紧，从需求到项目结束仅有12个月的时间等因素。因此，国网信息通信产业集团有限公司需要从项目管理部、软件研发部、咨询服务业务中心等多个业务及职能部门抽调相应的技术与业务人员参与到该项目，并需要将其中的人资模块、集成开发等部分工作进行外委；挑选的项目经理有类似系统的设计开发经验或大型综合信息化项目的管理经验，项目副经理具备对软件产品、相关技术的专业性了解，且项目管理经验丰富。本项目的具体项目组织结构如图1所示。

其中，项目经理担任项目第一负责人，对项目进行全要素、全过程的管理，包括统筹、安排项目各项资源，把控项目进度、质量、成本，负责项目日常管控和团队建设；负责综合性或重大对外项目事情的协调处理，负责项目重要业务、技术方案和汇报材料的审定和汇报；对项目成员开展绩效考核、管理等，确保项目目标得到有效实现。

需求组负责各专业的需求分析、方案设计、功能设计、系统测试、数据收集、全局配置、上线支持等工作；负责各专业系统功能点、补丁包的测试等工作；负责为试点单位驻总部实施人员提供业务支持；负责本专业问题的解决、跟进。设计组负责业务规范、数据标准、流程标准、系统功能的设计。开发组主要负责系统功能的具体实现。测试组组织联络相关协作单位开展系统集成测试、第三方测试、用户确认测试等工作等。团队成员责权明细，一目了然。

项目团队是由具有各种专业技能的人员组成的，其建设应该以满足项目建设为目标。由于项目管理团队建设的成功与否关系到项目建设的成败，因此项目经理应该根据不同的情况而运用适合的方法，增强项目团队凝聚力和向心力，打造成功的项目管理团队。这样才能使一个团队更加具有战斗力，使得项目可按时并高质量地完成。本项目主要运用了沟通、激奋、文化建设三种方式来开展项目团队建设。

沟通是项目管理团队完成目标的有效方式

只有通过沟通，项目管理团队的成员才会明白各自的想法，才能进行磋商，最终达成一个最好的方案和目标。在团队中每个成员性格都不相同，工作方式也不相同，此时就需要沟通达成共识。冲突是每个项目团队都会存在的，只有通过良好的沟通才能遏制冲突，甚至使得团队的凝聚力更强。沟通的方式多种多样，最直接、最重要、最常见的沟通是通过言语进行沟通。即便是团队成员在闲暇时，聊一些与工作无关的事情，也有利于拉近成员之间的关系，进而有利于促进团队的工作效率。

激励是提高团队凝聚力的一种有效途径

在团队工作中，适当的物质奖励是必不可少的。对于在工作中，工作极为突出的人员应该给予物质奖励。适当的物质奖励能够激起员工的工作积极性，当然不适当的物质奖励可能会引起不必要的猜忌，进而极大地影响团队的协作精神。当然光靠物质奖励进行激励是不够的，精神层面的激励也是必不可少的。对人真诚的尊重和信任、对成绩及时有效的肯定也是激励员工的一种方法。本项目在成功完成后或者在一个里程碑阶段后，都会组织团队进行各种各样的活动，进一步加强团队成员的相互沟通，从而使团队成员身心愉悦地进入下一个阶段。

文化建设项目是团队建设的一部分

本项目建立了《轻舟》《启航》等项目月刊，给项目组成员一个健康、自由的交流、沟通的空间，每一次刊登的文章都反映了项目组成员的思想、情操和激情，在紧张的工作环境中起到了缓解矛盾，控制情绪的作用，在工作之余的闲暇中起到了充实生活，引导积极人生的作用。尤其对于项目上有长期北漂生活的人员，项目的文化建设发挥了重要的心灵沟通作用。

明确目标 妥善进度管理

作为国网公司首个外网一级部署的大型综合业务应用系统，该项目涵盖了人资管理、财务管理、物资管理、工程管理、协同办公、综合管理等主要业务应用，具有时间紧、业务复杂，涉及行业性质差异较大等特点，同时需要提供一套、甚至多套能支撑不同管理精细化要求的业务解决方案来满足不同管理水平的集体企业要求。因而整个建设过程必须合理安排，周密部署，充分考虑其他不可预见或不利因素对工期造成的影响。

明确目标

根据本项目的合同约定，项目的建设内容主要包括系统的设计、开发、集成三个部分的内容。其中仅设计就需要完成动态建模、财务管理、重组整合管理、人资管理、物资管理、项目管理、协同办公、业务应用支持工具的设计工作，包括需求分析和系统设计工作。其中，需求分析包括需求调研、需求梳理和需求确认三个阶段，系统设计包含功能设计、数据库设计、集成设计等工作。开发更是包含上述应用支持工具共计44个子模块的开发及功能完善。集成则需要完成与产业集约管控系统集体企业管控模块、信息运维综合监管系统的本侧集成开发工作。

项目管理是基于可交付物的管理，是目标导向的全面任务管理，因而项目管理团队根据既定的工作目标，结合本项目的特点对项目可交付成果進行了分解。从时间上看，本项目的建设又是一个动态的连续过程，为缩短工期、节约资源，将各种不同性质的工作合理搭接，进行科学的项目管理，当然必须以不违反建设程序为前提。

该项目计划于2015年5月启动，2016年4月上线试运行，建设工期12个月。项目期望通过科学管理、精心组织，全面满足合同要求，确保业务需求通过信息系统的有效固化落地，保证客户满意。为确保目标的有效实现，项目经理依据GB/T19001-2000标准和质量手册相关要求、特制定四项项目工作质量目标如下：一是系统性能方面要求的最大并发用户数、首页访问平均响应时间、系统登录平均响应时间、执行复杂的综合业务（同时包括查询、添加、删除等操作请求）平均响应时间等需要满足相关技术标准要求；二是系统运行安全、稳定，达到7×24小时的可靠运行能力，年可用率大于99.97%；三是项目进度合格率达98%，且顾客服务满意度达90%以上；四是争取获得国网公司2016年度优秀信息化项目成果奖。

进度管理

为实现上述目标，项目经理带领团队根据项目整体计划，项目组对工作单元的工作关系和工期事先做出详细的分析定义，建立了完善的项目计划进度管理体系，以里程碑计划、项目网络图、甘特图等方法，借助Project项目管理软件对计划进行优化设计。项目进度计划形成后，经国网公司产业部、信通部审核通过后作为项目进度活动安排的依据，并对进度计划进行跟踪。

其中项目全生命周期过程中表现最为突出的是项目测试进度控制。项目的测试进度主要是按照项目计划进行的，完全按照项目组计划要求完成测试任务、提交测试类相关文档，包括协调项目的外部测试工作。本次项目中测试小组一共组织了五轮次与中国电力科学研究院的系统全面测试工作，包括代码审查、第三方测试、安全测试等。项目测试的问题跟踪及处理采用每日进行修改问题回归测试工作，每日同步更新问题跟踪单的模式，按照规划时间完成系统更新测试。

不过，在用户确认测试方面仍存在一定的不足，尽管项目团队已经很多次电话催促业务人员测试，每次联系相关业务人员进行测试，他们来到项目组开发现场测试，也仅仅一两个小时的时间，简单地进行验证操作即可，致使用户介入较小。然而，庆幸的是在培训期间利用两批系统培训的时间安排了两次分行集中测试，通过两次给项目全面的测试，让系统存在的问题集中暴露出来，并得到了有效的解决。

因人制宜的项目利益相关方管理

鉴于本项目特殊的内外部环境，项目经理自始至终都很关注项目利益相关方，坚持“积极主动，因人制宜，不卑不亢，力求双赢”的原则，使得项目利益相关方在本项目过程中由“难点”变成“亮点”。具体的项目利益相关方的管理计划是这样制定的：项目管理团队先对项目利益相关方进行全面识别，再逐个分析利益相关方的需求，制定沟通计划，主要内容包括明确沟通重点、沟通时间、沟通内容、沟通方式以及管理责任。

以其中两类具有典型代表性的利益相关方为例。国网产业部作为业务需求主导部门，其基本需求就是要求项目组在规定期限、规定的预算约束下，按照规定的质量完成项目，实现其所管辖的集体企业业务通过信息系统软件来实现管理。另外，其希望对项目实施过程拥有知晓权，对重大事件拥有决策权。作为本项目最重要的项目利益相关方之一，赢取高层对项目的支持，引导高层树立对项目的信心，是项目经理工作的重点内容。因而在日常沟通时应制定报告制度，定期向其汇报项目进展状态，出现重大、紧急情况及时汇报；及时掌握公司反馈意见，以便做出工作调整；清晰地制定并汇报项目重要技术方案，并请教相关技术难点，以获得认可。

而分包商作为系统研发合作单位，识别出其主要需求是希望通过与项目总承包方的良好合作，带来公司效益的提升，扩展市场空间，取得共赢。因而在管理过程中应积极主动与相关部门进行沟通，体现对他们的重视，争取他们对本项目的支持；以大局为重，系统考虑他们所提出的要求，答复时做到有理有据，态度诚恳；商议的成果尽量以协议形式固定下来，并统一保存管理；严格按照合同要求，根据工作实况，及时支付合同款；开展非正式沟通，使双方加深相互间的了解和信任。同时，项目全生命周期中将其列为重点风险管控对象，进行有效控制，确保项目能如期完成。从本项目对分包方的管理和控制来看，分包合同一定要细化、明确，能分开的工作包尽量分成多个合同；分包工作的知识转移尤为重要，不可疏忽。

结论

通过统一开展项目的设计、开发，使得国网公司资金、技术、资源优势得到集中统一调配，业务和技术标准得到很大程度的统一，提高了跨部门、跨单位的信息共享，提升了系统建设质量和管理水平。同时，也促进了集体企业管控组织体系的建设，提高了国网公司对集体企业管控能力，为公司集体企业管控工作提供更加客观、准确、完整的决策依据，满足了集体企业规范健康发展和管理提升的要求。

在强有力的团队建设及后勤保障的支持下，全体成员经受住了考验，在一个个技术难题、管理难题面前，沉着应对，勇于创新，不怕吃苦，使得项目得以顺利进行。项目以其优秀的管理实现了项目目标，得到公司高层领导和其他利益相关方的好评。一是项目成果交付完好，系统功能符合用户需求，系统性能稳定运行，给客户带来了管理效益上的大幅度提升。二是项目进度、成本符合项目预期，项目利润达到国网信息通信产业集团有限公司预期目标且有结余，在给公司带来效益的同时，也得到了业主的一致认可。三是各利益相关方对本项目的态度由“不乐观”到“旁观”，再到“积极参与支持”，证明了本项目的利益相关方满意度管理目标得以实现，在成果推广使用期间，利益相关方给予了高度评价。