特高压工程项目经理人才培养路线图

邢瑶青

对于工程建设管理企业而言，项目经理已经成为企业最为宝贵的核心人力资源，而且项目经理人才队伍的整体素质和能力已经成为公司核心竞争力的重要组成部分。因此，项目经理人才培养已成为企业人力资源战略的重要内容。

项目经理人才队伍的现状

特高压工程项目经理是公司负责人在建设工程项目上的授权委托代理人，对项目实施全过程、全面管理，是国家电网直流公司（下称“国网直流公司”）组织职能延伸到工程项目上的重要管理岗位。面对“十三五”期间特高压直流工程进入大规模同期建设和密集投运的新形势，国网直流公司项目经理人才队伍建设仍处于薄弱环节。

近三年，国网直流公司平均每年建设3-4项特高压直流工程，高峰时段有7-8个特高压直流工程同期建设，然而能够履行职责的项目经理不足30人，人才总量严重不足。同时，在现有的项目经理队伍中，素质结构仍然存在较大差距，从年龄结构和职业化的角度看，缺乏会管理、高层次、复合型、国际化的项目经理。国网直流公司现有的配套机制还没有形成一套完整、系统、固化的管理模式，项目经理胜任力模型尚不健全。此外，由于特高压工程建设环境艰苦、工期紧张、安全质量风险压力大、需要长期驻守工程现场等特性，项目经理人才流失严重，给国网直流公司育人、留人带来了很大压力。

建设项目经理职业发展通道

按照“横向搭建通道、纵向设置层级、分类全面覆盖”的原则，针对项目管理业务特点，构建多元、并行、畅通的项目经理职业发展通道，加快推进项目经理成长和人才培养。

健全发展通道

项目经理人才发展通道包括干部序列、项目管理序列与专家人才序列三条通道，每类序列与对应情况详见表1。

设置发展层级

根据单位层级、员工发展规律和发展空间，每条通道设置4-6个发展层级。

根据总部直属单位职员职级序列规定，结合公司业主项目部岗位设置，项目管理序列培养路径为：建设助理→建设专责→建设师→高级建设师→主任建设师→资深建设师，一般来说，建设专责、建设师可以承担业主项目部项目管理专责岗位工作，高级建设师、主任建设师可以承担项目副经理（执行项目经理）岗位工作，资深建设师可以承担项目经理岗位工作。

实施项目经理人才培养措施

进行常态化理论知识培养

每年举办1-2期基建标准化管理体系、工作流程以及最新的技术规范与规程的培训，确保每一名项目经理与项目管理人员均接受轮训。同时，每年举办1-2次电网专题技术知识培训与研讨，确保项目经理专业技术知识的及时更新。组织项目经理参加现代项目管理知识、法律、合同管理、技经知识、财务知识和英语等专业的培训，丰富项目经理的知识结构。

结合实践强化岗位培训与技术交流

（1）建立项目经理联系会议制度。以季度为周期，在企业范围内建立定期的项目经理联系会议制度，由各业主项目部牵头轮流组织。可结合企业安全检查等专项活动，组织项目经理到各项目部交流学习。鼓励项目经理开展多元化的项目内部的团队活动，一方面可以在团队活动中建立彼此之间的信任，及时解决项目管理工作中产生的各种问题，增加项目成员之间的凝聚力；另一方面，进行信息沟通，对项目管理情况进行总结，提出问题，分析问题，集思广益，共同解决问题，共同提高项目人员解决实际问题的能力。

（2）组织项目经理经验报告会。在企业负责建设管理的各个项目之间、各工程建设部之间，每年组织一次项目经理经验报告会。开展有关项目管理的方法、技能和技术的交流，学习成功的经验，吸取失败的教训，实现企业范围内项目管理经验的共享。定期组织出版项目管理经验成果集或管理创新案例集，挖掘推广項目管理中的亮点与特色。

（3）创造条件实现企业外部交流。建立与科研机构、设计单位的学习交流机制，定期选送项目管理人才到特高压试验基地开展技术培训和交流，有组织地选送青年人才到特高压建设一线和试验示范工程中实践锻炼；邀请设计单位专家到企业举办相关业务培训班，系统讲授电网知识。

加大项目经理职业化培训力度

落实公司项目经理及专责任职资格评聘制度，建立项目经理职业资格准入制度，大力加强职业资格培训，力争通过三年时间，经过统一培训，公司全部项目经理均具备国家认可的项目经理资质，其中特高压工程的项目经理应具备高级专业技术职务及注册一级建造师资质，海外工程项目经理需通过PMP认证与IPMP认证。同时，鼓励有潜质的优秀项目管理人才参加建筑师、结构工程师、造价工程师、监理工程师、监造工程师等专业的考证，改善项目经理队伍专业结构，以满足公司长远发展需要。

鼓励项目管理人才积极进行自我开发

引入先进的能力素质及性格特质测评体系，组织对项目经理进行管理胜任力或性格特质的综合测评，有针对性地进行项目管理人员职业生涯的规划与培训计划的设计。通过潜能评价、讨论会等形式帮助员工进行职业生涯的设计，鼓励员工积极进行自我开发，最大限度地发掘潜能。鼓励项目经理利用业余时间参加项目管理、工程管理知识进修及在职学历学位教育，学习系统化的现代项目管理知识。

加强项目经理后备队伍培养

加强后备人才培养，做好项目经理后备队伍储备。不断完善“新进毕业生首岗进工程现场”管理机制，通过建立“师带徒”制度，加强对毕业生特高压电网技术的系统培训和工程现场的实践锻炼等方式，加快引进毕业生的培养步伐。有针对性地将取得建造师资格并从事项目管理工作的优秀年轻同志放在业主项目部进行重点培养，促进后备人才快速成长，壮大项目经理后备人才队伍。健全公司内部管理岗位公开选拔、竞争上岗制度，逐步形成适应公司规模发展的项目经理梯队。

加快国际化项目管理人才培养

加强對现有项目管理人才国内到国际的转型培养工作，着重提高项目管理人才在语言沟通、国际规程、规范、标准等方面的综合能力，鼓励考取国际认证的职业资格证书。有计划地选派优秀年轻同志参加总部国际化发展培训，与装备公司加强人才交流锻炼，学习EPC工程管理模式，重点提高跨文化沟通能力、多元化团队领导力和跨国管理水平。继续招聘选拔专业基础好、语言能力强、能吃苦耐劳、适应国际发展需要的优秀毕业生，做好国际化人才储备。

树立集团化人才培养观念

深化“建设管理标准化、人才支撑集团化”管理机制。依托总部集团化人才优势，充分利用属地建设单位人力资源。开发特高压建设人才能力培训标准体系，搭建专业化培训示范“三个平台”，即通过技术支撑平台培养省公司特高压人才，通过联合业主项目部平台培养特高压建设运营人才，进一步巩固深化从网省公司培养锻炼、交流干部的人才引进机制，通过培养锻炼平台实地培养特高压人才，为参与工程建设的省公司培养储备项目经理人才，构筑特高压直流人才集聚高地。

建立人才培养保障机制

首先，完善项目经理选拔使用及退出管理机制。改革项目经理选拔使用方式，在新开工项目中有计划地推行公开竞聘与竞争上岗，营造公平竞争的环境，促进人岗匹配。建立内部项目经理人才统筹使用机制，完善项目经理退出机制，保证项目经理队伍的战斗力。其次，完善激励约束机制。加强对全面薪资激励体系建设、激励方式和手段应用的研究，继续深化完善全体员工普遍激励和项目经理个性激励相结合的薪资激励制度，完善固化项目经理现场津贴管理制度。健全基于项目制的考核评估体系，探索建立以项目周期为考核周期的考核体系。最后，培育特高压特色企业文化。围绕“带好队伍，管好企业，干好工程”思路，依托“建和谐管理团队，创国优精品工程”活动平台，贯彻落实“安全优质规范有序高效”特高压工程建设要求。组织现场慰问演出、深化开展劳动竞赛等，深化特高压企业文化落地。大力选树宣传先进项目经理典型，“以特高压事业成人，以特高压感情留人”，提升项目经理的组织归属感、自豪感和责任感，建立与公司的心理契约、留住人才。

结语

项目经理人才队伍建设工作是一项系统性工程，是长期的、渐进的，需要不断探索、不断完善、不断创新，需要总部加强顶层设计，全系统基建专业协同配合，才能形成适合企业发展的项目经理管理体制和培养开发机制，从而为企业的可持续发展和培育核心竞争力提供扎实的人才保障。