项目经理：多面指挥家

曹海芹 戴朝昕

缺乏优秀的“多面型”项目经理，是实践中的一大难题，导致很多项目达不到预期。《PMBOK指南》第6版（下称“第6版”）首次专章讨论项目经理的角色，将其比作大型管弦乐队指挥，对其提出了更全面的要求。

第6版第3章，要求项目经理须兼具管理者和领导者角色，掌握 “PMI人才三角形”中的三大技能（项目管理技术、领导力、战略与商务管理），既管好项目内部事务又处理好项目外部的各种关系，灵活运用不同类型的领导风格，实现多层面整合。我们据相关内容，整理出以下四个重要议题。

认清角色

对项目经理角色认知不正确，会导致随意任命，为项目实施埋下祸根。

例如，Kevin是一名优秀的研发技术专家，供职于某光电集团技术部。领导因Kevin比较熟悉技术领域，任命他为一个重要新产品研发项目的项目经理。Kevin也觉得，这是老板对他的认可，便欣然接受。

项目启动后，Kevin发现，该项目的关注点除了技术，还有进度、成本、风险等问题，不仅需要协调公司资源，还需外部专家和相关单位配合。作为技术专家，他常常顾此失彼。这导致了各种问题，包括进度严重滞后、阶段成果无法按期交付、团队因加班而生怨、协作部门抵制等。

这个例子中，无论老板还是Kevin，都没关注技术专家与项目经理的本质区别：前者只需精通一个专业领域（单面手），后者却必须兼顾多个领域（多面手）。

第6版将项目经理比作大型管弦乐队指挥，认为他们高度同质：都需要领导和管理跨专业的团队，并对最终成果承担责任。他们都需要了解却不必精于各种技术，其最重要的职责，是组织和协调各种工作。

第6版用“PMI人才三角形”，明确要求项目经理掌握和应用项目管理技术，激励和指导项目团队，以及为使项目符合组织目标而运用战略和商务管理技能。一个优秀的技术专家，如果缺乏这些技能，就无法成为合格的项目经理。

尽早参与

虽然项目经理通常在立项时正式上任，但最好以候选者身份，更早参与前期准备。《PMBOK指南》第5版隐含类似建议。第6版则明确提出：组织应尽可能让项目经理参与商业分析、商业论证和其他准备工作。

这很有益处。首先，有利于项目经理尽早了解基本情况，例如，项目的类型和意义，尽早考虑管理项目的基本思路。不同类型的项目，对组织意义不同：战略驱动型项目侧重项目范围和质量；客户驱动型项目侧重维护客户关系；技术驱动型项目侧重新技术开发；利润驱动型项目主要关注进度和成本。

其次，有利于项目经理协助改进初步方案。通常，前期准备工作（如开展商业论证）并非由项目经理主持，而由项目发起人指定相关专家（如商业分析师）主持。无疑，前期准备需由各领域专家协同，其中应包括候选项目经理，他可从有利于项目成功的视角对初步方案提出建议。例如，对项目的原则性要求、高层级目标的规定。初步方案比较合理，以后的项目管理才能有效开展。

第三，有利于项目经理尽早与主要相关方建立良好关系，如项目发起人、高级管理层、职能经理、客户，尽早了解他们的项目需求、沟通需求和行为模式。“战略和商务管理技能”一项，要求项目经理基于战略目标，与项目发起人、高级管理层有效沟通；基于经营目标，与职能经理有效沟通。只有这样，才能获得多方支持。

积极整合

《PMBOK指南》一贯认为，项目经理须是整合者。项目经理须协调各种技术工作，统一团队工作方向，综合考虑相互竞争的项目要求。第6版从以下三方面，以空前力度强调项目经理的“整合者”角色。

首先，在第3章，大篇幅闡述项目经理应如何整合：既要整合项目内部，确保各部分协调，防止结合部“掉链子”；又要整合项目与组织，确保项目目标符合组织战略和经营目标。还要在考虑复杂性的基础上，开展过程、认知、背景层面的整合。过程层面是指协调各种项目管理过程；认知层面是指掌握和应用多领域知识，了解和管理项目各特点；背景层面是指全面利用组织和社会背景，使项目与背景相协调。越复杂的项目，越需要整合。

其次，项目经理须扮演双重角色：作为领导者，启发和激励团队做正确的事；作为管理者，用严格的规则要求团队正确地做事。在需求明确、创新要求较低、变更较少的传统项目上，项目经理更大程度上是管理者；反之，在新型项目上，更大程度是领导者。第6版对两者的区别，有利于项目经理根据不同情况合理定位。

第三，第4章“项目整合管理”指出，项目经理不能授权或转移整合管理的职责。《PMBOK指南》学习者大多会有这个疑问：项目经理可以把哪些工作授权出去？第6版明确回答：除整合管理外，项目经理可把各种管理工作（如进度管理、成本管理和风险管理）授权给团队成员。

关注收益

第6版在介绍项目定义时，新增“项目创造商业价值”和“收益管理计划”。商业价值是为项目相关方带来的有形或无形收益（利益）。收益管理计划是关于如何实现商业价值的文件，是启动、开展、结束项目的重要依据。

不关注商业价值，可能导致项目成果的实效低于预期。例如，某市新建一座人行天桥，却基本没人走，因多数人仍从桥下过街。如不考虑商业价值，只要天桥在规定的范围、进度、成本和质量要求下完成，项目即为成功。如考虑商业价值，即便符合上述要求，项目也是失败的。

在参与前期准备、领导项目规划时，须特别关注商业价值。例如，在项目范围说明书和工作分解结构编制时，应据拟实现的商业价值，确定项目范围边界等。说回人行天桥项目。其拟实现的商业价值，是解决地面交通人车混杂，提高安全性和畅通性。为此，项目范围就不应只是建一座天桥，还应包括地面街道的隔离栏杆、试运行期间设引导专员等。

此外，项目结束时，项目经理须编制一份《项目报告》，指出应如何应用最终成果实现商业价值，为组织运营提供依据。