空客：“后来者”赢在“未来”

胡文媛

2016年空中客车公司的民机交付688架和储备净订单731架。截至2016年底，空客的储备订单量达到6874架，以目录价格计算，价值10180亿美元。

每4秒钟，就有一架空中客车飞机在地球起降，订单占据全球民用飞机近一半。30年，空客从民机行业的小兄弟，如何一跃成为行业领导者？

空中客车公司（Airbus）是业界领先的飞机制造商，牢固地掌握了全球约一半的民用飞机订单。

第二次世界大战之后，在民用飞机市场上，波音、道格拉斯和洛克希德拥有绝对自信的先进技术和无与伦比的工业能力，而欧洲的地位非常弱小。“后来者”空中客车公司运用成功的战略，走过了一条非直线上升的发展道路，由挑战者变为民机市场领导者。

联合创业，挑战对手

20世纪60年代，全球大型客机市场上美国波音和麦道飞机占据了绝对优势。而欧洲飞机制造商之间的竞争也非常激烈，削弱了与美国对手的竞争力。对欧洲航空工业来说，这时最需要的是转变“各自为战、单打独斗”的观念。

在这种情况下，法国、德国和英国主要飞机制造商在各自政府的敦促下开始在欧洲寻求合作伙伴。这些公司意识到，如果要和大洋彼岸的“航空巨人”竞争，从资金、技术、市场各方面考虑，只有联合起来，此外别无出路。

于是，德国的道尼尔等五家制造厂组成德国空中客车公司，研究全新的宽体中短程客机。英国和法国在1964年开始合作，讨论新飞机的基本技术和经济要求。同时法国和德国的航空工业界也开始密切联系。

1967年7月15日，英、法、德三国签订备忘录，研制一种250座、翼下吊挂高涵道比涡扇双发发动机、宽体中短程、命名为A300的客机。1968年各国确定技术要求和分工，法国负责中机身、飞行控制、主要机载系统和总装，英国负责机翼，德国负责前后机身和机尾。动力选定为英国罗尔斯·罗伊斯发动机公司的RB207发动机。

经过充分酝酿准备，1970年12月，空中客车工业公司（Airbus Industries）正式创建，总部设在法国图卢兹，是一家集法国、德国以及后来加盟的西班牙与英国公司为一体的欧洲集团。当时的空中客车公司本身没有任何资本，采取“经济利益集团”的组织形式，把产品的研制和生产工作分给各成员公司，它们所需资金则分别得到本国政府各种形式的支持。

这种合作模式使空客公司的运作大为简化。每个伙伴公司都有明确的生产和装配责任，因而消除了生产中的重复，并建立了协调中心，与客户及各国民航当局进行一对一联系。这种商业模式，不但能够提高飞机生产的效益，而且比对手波音更容易在伙伴国家销售飞机。

强势入市，研制A300

面对强大的竞争对手，要想在大型民用飞机市场分一杯羹，空中客车必须以独特的方式进入市场。空中客车的先驱们对世界民用飞机市场调研后发现，当时的市场需要一种既有双发动机喷气飞机的经济性，又能搭载250-300名乘客，同时乘坐舒适的中短程飞机，而其他的飞机制造商都没有认真考虑这一市场需求。

A300型飞机应运而生，它是世界上第一架双通道、双发宽体客机，可以为乘客提供宽体飞机的舒适性，并能让航空公司灵活安排不同级别客舱的座椅。同时，A300能在底层货舱并排放置两个标准的LD-3集裝箱。在当时，除了空中客车，没有其他制造商能满足这种需求。A300与当时广泛使用的同一档次的波音727、洛克希德L-1011和道格拉斯DC-10等装3台发动机的飞机相比，具有明显的节油优势。正是通过这一创新产品，空客得以在市场立足。

A300于1972年投入生产，2007年7月停产，共生产561架。A300飞机采用了许多其竞争对手机型所没有的技术。这些技术改善了飞机的可靠性，降低了营运成本，并且为双发延程飞行（ETOPS）铺平了道路。A300的生产后来又促使波音公司研制波音767。

起初，空中客车的成立并没有引起美国民机制造业过多的关注，但这家名不见经传的小公司却利用对手的疏忽，慢慢蚕食市场份额。自1974年提交第一架大型客机以来，空中客车的市场占有率不断上升，用了9年的时间，市场占有率突破10%。

进入20世纪90年代，空中客车终于厚积薄发，市场份额稳定上升。1990年，波音占据62%的全球大型飞机市场份额，麦道占据23%，空中客车占据15%。90年代后期，随着麦道公司的没落，大型飞机制造业出现另外一种局面——实力雄厚的波音和后起之秀空中客车两分天下。

2005年是空中客车的一个里程碑，在这一年空中客车与波音终于平分天下，空中客车在全球大型客机的市场占有率达到50.2%，空中客车仅用了30年的时间，就实现了由市场追随者到市场领先者的转变。至此之后，空中客车公司一直牢牢把握了世界大型客机50%以上的市场份额。

循序渐进，拓宽品系

空中客车公司不断追求技术创新，充分发挥后发优势，各国政府共同承担巨额研发费用。空中客车的研发费用占营业收入的比重逐年上升，2016年，空客研发费用为36.14亿欧元，名列2016年全球企业研发投入排行榜第38位。其研发占比高于波音，这也是空中客车近些年追赶上波音的重要原因之一。

在“先民后客、不断采用新技术、挖尽型号潜力”的技术思路指导下，空中客车公司不断在机身的长短、机翼的大小、发动机的双发和四发等方面做文章，共研制了7个机型系列： 300、310、320、330、340、350、380，16个型号。平均每3.5年推出一个系列，每1.5年推出一个型号。

通过系列化的产品占领每一个细分市场是空中客车的一个策略。空客独特的发展系列飞机的理念确保了其飞机在机身、飞机系统和驾驶舱及操作特性等方面享有最大程度的通用性，从而大幅度降低了航空公司的运营成本。

其中最为成功的是A320系列，在同全球最畅销机型B737的较量中，A320毫不逊色。截至2017年1月31日，A320已经交付7442架，还有5625架确认订单，占目前空客交付商业飞机数量72%，占订单总数76%，毫无疑问这是一款取得巨大商业成功的机型。

A320是世界上30年来同级飞机中唯一采用全新设计的机型，也是世界上第一种全面使用电传操纵系统的亚音速客机，是航空制造业的一次革命性创新。电传操纵系统，其飞行包线保护功能，能帮助飞行员飞出飞机最大性能而不失控，从而增加飞行安全性。

电传操纵系统还可以更加精确地控制航迹以节省燃油，通过降低机械复杂性和减少零部件数量而节省维护成本。中央故障显示系统可以加快排除故障的速度，减少不必要的零件更换。A320在技术方面的优势，使其运营成本比同类飞机降低了5%～10%。

空客公司一直以一种渐进和可靠的方式开拓新技术，以确保飞机性能更佳、运营成本更低、操作更容易、乘坐更舒适。空客的每一次创新，都借鉴了此前已有的经过检验的成熟技术，并在此基础上进一步完善、改进和提升，从而延续了各机型系列之间的通用性。

灵活销售，优质售后

在多国政府的支持下，空中客车以勇敢创新的精神迎着挑战，坚持引进先进技术，走“技术推销”策略，善于抓住市场空当，开发出了一个又一个适合市场的先进飞机。

A300项目的启动就是抓住了市场空白，成功地开发了一种宽体、250座级、2100英里航程、成本比当时最畅销的B727要低30%的飞机。波音757和767飞机也是双发，但是757飞机是窄体，767飞机只能算半宽体。这样，双发宽体的市场就敞开在空客公司的面前。

空中客车以灵活的销售策略闻名业内外。美国市场不仅是世界上最大的市场，而且也是最具影响力的市场。因此空客公司想尽各种办法打开美国市场。为此在向美国东方航空公司销售飞机时，空客大胆采用一种新奇的“先飞后买”的促销方式和为客户提供贷款买飞机的创新性的财政机制。

空客公司免费租借给东方航空四架A300飞机使用六个月，东方航空只需要按自己的标准装修旅客舱。六个月后，如果东方航空对A300飞机使用满意，可以把飞机买下来，如果不满意，也可以把飞机归还空客公司。

四架A300飞机在1977年12月开始投入东方航空公司的航班运行，六个月后，1978年6月，东方航空公司签订了23架A300飞机的订单，另外追加9架意向。东方航空成为A300飞机最大用户。之后，比东方航空更大的泛美和美航两家航空公司也签了订单。美国市场终于被空客公司打开。

石油危机后，航空公司的兴趣在更大的飞机上。空客公司以缩短A300飞机的机身为基础，推出了A310飞机，并和美国普惠发动机公司签订协议，将JT9D发动机作为A300和A310飞机的发动机选项，这就大大扩展了用户的选择余地。1982年4月3日A310飞机首飞时，已经有15个公司181架飞机的订单。

优质的销售服务也是空中客车业绩增长的重要保证。公司建立了由全球30多个国家的1500家供应商组成的国际网络，为用户提供及时、方便的支援，协助用户安全有效地运营空中客车飞机。空中客车以地区组建销售单位，每个单位不仅包括销售员，还包括合同专家、财务专家、航空分析师和飞行员，使每个销售单位成为能够协同作战的团体。

此外，空中客车十分重视与供应商的关系，将供应商分为一般供应商和核心供应商，在保留核心技术的前提下，实现超过60%的外包。對于一般供应商，空中客车采取的最主要的措施是“技术换市场”的营销策略。为了争夺中国的广阔市场，空中客车在天津建立了A320的总装厂，A320的技术调试和试飞等环节都在中国进行。

创新驱动，赢在未来

随着新一代信息技术与制造业的融合，无论是美国先进制造业国家战略还是德国“工业4.0”都将对世界民机制造的设计、生产制造模式和商业模式产生巨大的影响和变革。

空客发展战略的关键是要保持和发展核心技术平台，并始终保持卓越的创新能力，以满足飞速变革的技术和工艺发展需求，集中必需的技术资源，以面对严酷激烈的国际竞争，并且积极响应客户的各项要求。创新是空客“3I（International（国际化）、Innovation（创新）、Improve（改进））驱动”战略中的“一驱”。

创新中心是空客集团级的研究和技术发展机构，于2006年成立，在法国巴黎和德国慕尼黑设有2个总部，共拥有员工约600人。像洛马公司的“臭鼬工厂”和波音公司的“鬼怪工程部”一样，创新中心拥有一个国际领先的工程和创新技术团队。这种颇具挑战性的结构调整和改革，使公司的创新和研究技术部门集中了资源，维持公司各个业务领域的平衡发展，并确保公司内部创新政策的一致性。

创新中心的7个跨国技术能力中心主要围绕7个方面的关键技术、工艺及能力，将分散在各国的科研力量进行集中，从而更为便捷和高效地开展相关技术研究工作。这7方面分别是复合材料技术，金属技术与表面工艺，结构工艺、生产与航空力学，工程、物理、IT、安保和仿真服务，传感器、系统与电子集成，能源与推进，创新理念与情景。

空客采用的是“集中创新”与“分散创新”相结合的技术创新战略。“集中创新”是指通过创新中心运用“研究与技术网络”集中进行创新工作，是空客开展技术创新相关工作的主线。“分散创新”是指新产品开发任务由所在分公司、事业部等业务单位全权负责。公司所有的产品开发和近80%的技术研发活动都是以这种方式进行的。这样做有利于各业务单位紧密跟踪和掌握顾客和市场的需求，保持公司的竞争优势。

空客在每年的“创新日”活动中，都展示了一系列创新成果：3D打印零部件、辅助自动钻孔装置的“第三手臂”外骨骼等。同时，空客还在着手进行诸多技术创新项目，如X3混合动力直升机、商用货运无人运输机、Aircam空中相机等。

2015年，空客在“创业天堂”硅谷成立空客A3（“A-Cubed”）硅谷技术与业务创新中心，依托硅谷本地的人才资源发掘创新技术。成立不到两年，从无人机自动运输系统到网约飞行出租车服务，再到模块化客舱，这支团队不断推出令人眼前一亮的新技术和新产品。