集团财务共享中心风险管理探析

【摘 要】经济大发展的前提下，世界各国家都在飞速发展中。财务共享中心在我国企业中迅速发展起来，以此出发，探析我国财务共享服务中心建设的风险及其应对措施，为正在建设和准备建设的公司提供一些风险管理的建议，帮助他们多思路多角度去经营好财务共享中心这一业务。财务共享服务体系的多变性和复杂性会使我国许多刚刚运用财务共享中心的企业面临很多问题。从风险现状和风险管理为切入点，分析国内企业财务共享中心建设过程中的风险与控制措施。

【关键词】财务共享；风险；管理

一、引言

在欧洲国家兴起的财务共享是经历了两个时间阶段的变化，起初为了以更好的盈利为前提而降低成本和清理货存为主要目的，在实施过程中没有把握好权利分配导致矛盾产生，为了解决矛盾，财务共享紧接着步入绩效目标为导向的阶段。纵观我国财务共享实施的时间也仅仅20多年，大多数以集团管控为主的企业，部分企业在实施过程中出现了运营风险。究其原因在于风险管理问题是企业实施财务共享的关键，有效的风险管理会使实施过程更加稳妥，能够增加成功的概率。财务共享也需要一定的理论为管理基础。财务共享中心的风险管理，是为了减少企业运营中可能发生的损失概率。在信息化大趋势下，集团企业实施财务共享要从风险管理角度出发，研究分析集团企业实施财务共享的风险现状、具体风险中的主要风险、不同的风险会对企业产生一个怎样的后果，找寻规律为以后防控风险作出对策。

二、财务共享中心风险管理现状

1.战略规划风险

战略规划，是指在财务共享没有实施的情况下做好的前提准备工作和安排工作，战略规划一定包括财务共享的预期成果、每个方面的操作模式、工作范围、财政资金投入量、企业领导者对待企业规划的态度等，在制定战略规划中风险现状主要包括：对未来发展中的风险认识不充足、前期计划准备不充分、操作模式和各个方面协调配合选择不当、工作范围界定不合理、资金投入多少不适中等问题。

2.组织管理变革风险

在实行财务共享中一定会涉及到组织管理的动荡，财务共享中心设立，一定程度上会涵盖了各个层面变化，组织结构变化、领导者职能权限变化、组织制度重新规定、工作方向调整等甚至是部门的一次大换血。组织内部之间会产生矛盾，因为下属单位财务权限上移，會造成强烈的不适感。

3.人员变革风险

人员变革的主要风险现状如下：

（1）人员变革抵触

一般每个人面对变革多少会产生抵触心理，更何况是在业务上变革，涉及到自己的根本利益和今后发展前景，会考虑到自己是否面临被削减、安置何处、对新的设定模式与自身技能有无冲突等，不能做到完全消除人员对于变革的抵触情绪。

（2）人员发展不合理

在评价体系中不能对每个财务共享中心的工作人员工进行有效的绩效考核，不能及时制定一个方针应对工作人员未来发展的战略规划，这样留不住人才，难以进行长期培养。

4.流程变革风险

财务共享的本质就是一种流程规划或者说是再创造，对原有的流程进行改动以适应企业发展。原来以部门设置为中心的格局被彻底的打破，其中心开始不断向业务流程深入。改变了原有的部门设置，中心变化转向为流程设计，对流程的精简、规范、改革、转换，现有的风险设计和原有标准不统一、新旧转变的不通顺、流程执行力度弱、不能对流程持续优化改革等。

5.系统建设风险

财务共享最大转变就是需要技术信息化运转为平台，财务共享需要网络信息化来开展工作，风险现状包括：系统涵盖能力不全面、系统设计不人性化、系统安全设施和外界侵入防范能力差、共享数据的规模没有一定限制存在安全风险。

三、对策与建议

1.战略规划风险管理

（1）引起高层重视

在前期准备工作中，高层领导如果对战略安排上有强烈的风险意识，促使加强前期准备工作，对每个过程中的各个部门和工作人员的风险意识进行加强，逐渐适应改革过程。可以建立财务共享中心风险管理小组，随时对企业风险预测和管理，并且提高相关部门的地位，面对风险问题的解决与研究，进行大面积宣传，期间充分接受各部门的建议，形成上有政策下有执行的能力。

（2）以战略目标为起点充分做好评估

根据集团整体资金流动实力安排设立的财务共享中心是总部财务部门的下属部门，还是平级的模式，需要进行严格评估。如果评估的结果不能满足财务共享中心建立，例如集团规模过小、资金周转不灵情况总发生、没有一个强大的专家团队或者是经验充足的工作人员、技术人员业务水平不过关等，也可以试着把企业考虑外包出去。

2.组织管理变革风险管理对策

在划分机构职能中做到合理性，同时不能松懈对前端会计的监督，财务共享会导致业务工作中的基本核算不受管理层面管辖，两者会产生分离，会计的出账记录和确认方式等形式都会转移到共享中心，相对于管辖资金流和物资流的会计要被弱化。从而对各单位的实物资产流转情况、客户信用情况、负债形成情况等信息难以及时掌控，所以对财务共享后的组织管理结构的划分与职能权力权限分配要做到协调统一。从基础核算与管理层面之间的特点出发，结合集团前端会计特点情况进行加强，对组织结构进行调整及职能划分，设立业务岗位，使财务共享能充分融和到业务中，提高工作效率和真实性，加大业务执行能力的有效性。

3.人员变革风险管理对策

（1）加大宣传力度，降低人员抵触心理

在宣传财务共享的前期活动中，要兼顾到工作人员的心理变化，安抚工作要同时跟进，并不断地对人员进行宣传改革理念。为了避免人员变革风险的发生，要讲究方法和策略，时时沟通，展现集团以人为本，发展以人为先的思想。不同工作性质分别进行沟通、鼓励积极性高的人员，以解决困惑和宣传为目的。

（2）提高发展空间，留住人才

想要有发展的专业人员，主要是财务共享中心的技术人员和领导者，具有很高的素质能力，不仅对财务工作熟悉，还了解业务工作，作为人才培养和加大其发展空间，可从外部招聘业务能力度高的专业人员对其进行培训。实行定期轮岗培训，使得财务人员的视野更宽广。

4.流程变革风险管理对策

对于流程部分中的关键部分要格外注意，针对关键部分企业内部管理中可设置相互制约的审核办法，对审核人员的专业素质要有一定要求。流程问题在财务共享中起到关键作用，要对流程变革过程中持续加强管理和优化。

5.系统建设风险管理对策

在实施设置系统前，对当前系统状况要充分评价和评估，在没有达到成本接受的效益前，就不能实施。在对财务共享中心的系统建设，需要把握时机，能够为了全面建设并且顺利执行信息化管理做好前期准备，对财务共享主要的系统进行加强构建，然后再以全系统整合为基本点进行实施。这样做能够确保系统正常运行，按实际情况采用“分批上线、顺序突破”的方法。有能力可以扩张时，可加强财务共享之间的内部控制和系统关联间的融合，以防范外界干扰和入侵，保证系统有效运转。

四、结论

我国经济建设发展中是不能脱离企业单位的支持与协作，在我国这关键的经济发展与新时期经济转型下，集团财务共享中心的建立，是集团以新经济环境发展为导向进行财务共享风险管理为依据的体系重塑，根本目的是为了在经济大潮中企业能够适应宏观经济发展而需要的改变。反過来也是希望企业能够立足于实践中不断完善和管控风险预制相适应的财务转型。财务共享已经实施的集团企业，在实施过程中可能不能及时发现问题，但是结果和预期构思设计的目标却会有偏差，与实际预想有很大不同。例如，在执行过程后发现成本没有降低反而过高，财务部门的工作效率也明显的下降、财务工作不能有效运行、共享之后人才的流失等，这些都直接或者间接地导致集团财务共享实施失败。基于此，集团企业在实施财务共享的过程中，必须重视战略规划风险、组织管理变革风险、人员变革风险、流程变革风险、系统建设风险，对这些风险能够做到有效管理，才能确保财务共享中心能够顺利实施。

参考文献：

[1]童瑶.构建企业集团财务共享服务中心的实施要点研究[J].商业会计，2012（03）.

[2]官小玲.财务共享服务中心的风险管理研究[D].暨南大学，2015.

[3] 翟文军.实施财务共享服务的风险识别与防范[J].国际商务财会，2011（02）.

作者简介：

金书森（1976—），男，籍贯：山东省平度市，职称：会计师，学历：本科，单位：济南国际机场股份有限公司，研究方向：财务会计。