基于模块化的零售商业模式创新驱动因素研究

王小艳

内容摘要：在互联网时代，商业模式成为企业的核心竞争力。企业之间的竞争不再是简单的产品和服务的竞争，已经上升为商业模式的竞争，企业要想在市场竞争中长期处于不败之地，必须时刻以市场需求为导向，不断进行商业模式创新。零售业作为与人们生活密切相关的行业，当然也不例外。本文首先对商业模式理论和模块化理论相关文献进行了总结，重点分析了基于模块化思想的商业模式创新理论，并试图以零售业作为研究对象，以原磊的商业模式“3-4-8”构成体系作为理论依据，展开对零售商业模式创新的探讨。

关键词：零售业 商业模式创新 模块化

零售商业模式构成模块的界定

（一）界面模块的界定

本文以原磊的商业模式“3-4-8”构成体系为理论依据，认为零售企业商业模式的界面模块包括价值主张、价值创造、价值传递和价值实现。

为了验证零售商业模式界面模块界定的适用性，本文在中国知网、万方数据库和谷歌学术搜索中，通过以商业模式为主题，以价值主张、价值创造、价值传递和价值实现作为关键词进行了搜索，得出的数据如表1所示。

由表1数据可知，对于商业模式的研究中价值主张、价值创造、价值传递和价值实现这四大界面受到了学者们的广泛关注。因此，本文将零售企业商业模式的界面模块界定为价值主张、价值创造、价值传递和价值实现具有一定的依据，图1是零售商业模式四个界面模块之间的逻辑关系图。

（二）要素模块的界定

原磊（2007）的商业模式“3-4-8”构成体系中，“4”是单元模块；“8”是结构模块，包括目标顾客、价值内容、网络形态、业务定位、伙伴关系、隔绝机制、收入模式、成本管理。其中，四个单元模块相当于本文中所说的界面模块，八个结构模块相当于本文中的要素模块。此外，Osterwalder和Pigbeur （2010）提出的经典理论商业模式九大要素理论中指出，商业模式的构成要素包括价值主张、消费者目标群体、分销渠道、客户关系、价值配置、核心能力、合作伙伴网络、成本结构和收入模型。综合以上二位学者的研究结果以及其它国内外学者的相关研究，再结合零售业自身的行业特点，本文认为零售商业模式的要素模塊包括目标市场定位、产品或服务、资源和能力、关键业务、价值网络、营销模式、盈利模式和成本管理。

综上所述，本文界定了零售商业模式的界面模块和要素模块。并基于此，试图构建基于模块化的零售商业模式的“4-8”构成体系（见图2）。其中，要素模块是界面模块的子模块，是对界面模块更深层次的分解。每个要素模块都具有一定的功能，各要素模块的主要功能如表2所示。

零售商业模式创新的驱动因素

本文借鉴零售企业进行业务流程重组和战略规划的思路，将零售商业模式的创新过程分为以下三个部分：驱动因素分析-构成模块创新-创新效果评价，这三个部分并非简单的线性逻辑关系，它们之间相互作用、相互影响，共同推动了零售商业模式的创新，整个零售商业模式的创新过程如图3所示。

近年来，市场环境变得愈发复杂和不确定，零售企业不仅要深入调查分析零售市场，迎接挑战、把握机遇，还要能够对自身的内部组织结构有着清晰的认识，发现自己的优势和不足，为商业模式的创新打下基础。事实上，零售企业商业模式创新的驱动因素很多，正确识别和把握这些驱动因素，是零售企业进行商业模式创新的有效保障。从零售商业模式的系统性和外向性可知，零售商业模式创新不仅存在来自外部的驱动因素，还包括企业自身内部的驱动因素。本文将零售企业商业模式的驱动因素按照外部因素和内部因素两个方面进行论述，其中外部因素包括技术、资本市场、消费者需求变化和市场竞争，内部因素包括企业家能力、公司战略、公司组织学习能力和企业文化影响力。

（一）外部驱动因素

技术进步。近年来，信息技术在零售业得到了广泛应用，信息技术的飞速发展为零售商业模式创新提供了技术保障。第一，信息技术能够提高零售企业的客户价值。零售企业可以通过应用信息技术实时获得有效数据，并通过对这些数据的深入分析，了解客户个性化需求，提供相应的产品和服务。第二，信息技术能够带来盈利模式的创新。零售企业商业模式的最终目的是实现价值，即以“是否盈利”作为商业模式成功与否的评判标准，信息技术的应用能够提高零售企业创造价值的效率，降低运营成本。第三，信息技术能够影响零售企业的定价策略。零售企业可以通过信息技术配备有效的订单处理系统实现个性化定价结构，制定出具有竞争力的市场价格。

如今的时代是大数据时代，在大数据时代，数据是零售企业的核心资产，并对零售企业的商业模式有着深刻的影响。大数据的“大”不仅体现在数据生成速度及数据量之大，还体现在大数据技术本身。对于海量数据，可以通过数据挖掘、处理、分析及可视化等从中获得有用信息。第一，大数据能够使零售企业确立准确的价值主张，零售企业可以利用大数据技术，掌握消费者的真实需求，提供相应的产品和服务。目前，零售企业可以追踪消费者的消费情况，更新消费偏好，实时进行精准的商品推介。此外，零售企业可以通过大数据了解到每个个体的需求，再对此进行整合而细分客户市场，实现了真正意义上的“量体裁衣”。第二，大数据能够实现关键业务活动和业务流程的创新。利用大数据技术进行零售企业的业务流程再造，提高业务流程的运营效率和有效性。第三，大数据技术能够通过改变支付方式实现盈利模式的创新。

互联网的广泛使用给零售企业的内外部环境都带来了深刻变化，并对其商业模式产生了重大影响。第一，互联网能够打破时间和空间的限制，通过提供一种平台将自身与供应商和消费者连接起来，也可以将零售企业内部组织结构连接在一起，形成系统的价值网络。第二，互联网能够创新零售企业的价值主张。零售企业可以通过互联网创建网络社区，加强顾客之间的交流，还可以通过网站推介自有品牌产品，增加与顾客接触的广度和深度。第三，互联网能够影响零售企业的关系网络。目前，大部分零售企业都通过互联网建立了一套客户关系管理系统，提高与顾客之间的沟通效率。不仅如此，互联网还改变了零售企业与合作伙伴之间的关系，由原来简单的买卖关系转变为重要的战略合作伙伴关系，实现双赢。第四，互联网能够通过增加零售企业的收入来源改变了零售企业的盈利模式。

资本运作。对于零售企业而言，资本运作的前提是拥有较完善的商业模式，而资本运作本身反过来也能够推动商业模式的改进和创新。资本运作能够在一定程度上培养企业家的创新能力。对于零售企业而言，货币资本是其正常运作的前提条件，只有获得了资金，才能够获得运营所需的人力、物力，企业家才能够结合自身的运营管理能力实现商业模式的创新。例如国美电器在2004年通过借壳上市在香港实现了挂牌上市，它的成功上市使其在家电市场获得了领军地位，这一切都归功于其成功有效地在资本市场进行的资本运作。此外，有效的资本市场能够优化资源的配置，也就是说，只有在有效的资本市场上，稀缺的资本才能高效集中到具有创新能力的企业家手中。具有创新能力的企业家是实现资源最佳配置的主体，只有在有效的资本市场上，结合上市公司的价值和企业家的创新能力才能够激发企业家乃至整个社会的创新能力。要实现零售业新的突破，必须形成零售商业模式与资本市场的良性循环。

需求变化。零售企业的价值主张是围绕消费者需求确定的，只有满足了消费者需求，才能实现价值。如今，消费者需求越来越趋于个性化和多样性，人们的消费观念和消费习惯也发生了巨大变化，他们更加注重体验式需求，传统的零售商业模式已经无法满足这些需求，零售企业必须创新商业模式，不断开发新产品和服务，以满足不断变化的需求。

消费者需求的种类很多，大多可以被归纳为四种类型：众所周知的需求、企业已发现但尚未被消费者意识到的需求、消费者需要但尚未被企业发现的需求、企业和消费者双方都未意识到的需求（见图4）。市场变化会引起消费者需求的变化，对于不同的目标市场，需求量也并非一致。零售企业可以对那些尚未被意识到或未被满足的市场需求加以探索，对这些真空地带的深入探索或许能够带来意想不到的市场机会，一旦有所突破，有可能实现商业模式的创新。

市场竞争。近年来，随着零售业对各种新技术的引进，零售市场竞争愈演愈烈。零售企业之间的竞争不再是简单的产品和服务的竞争，已经上升为技术、业态乃至整个商业模式的竞争。激烈的市场竞争虽然会带来生存危机，却能增强零售市场的活跃程度，带来挑战的同时，也带来了新的机遇。零售企业应该深入分析动态的市场环境，剔除已经被满足的需求，挖掘尚未被意识到的需求，从顾客的价值需求出发，创新商业模式。在高度市场化且市场竞争非常激烈的美国，总是能够衍生出一批新的零售商业模式；相比之下，在市场不发达、竞争不激烈的国家，却很少出现成功的零售商业模式。可以看出，市场竞争是零售商业模式创新的重要驱动力。

我国零售企业之间的同质化现象已经相当严重，这迫使它们竞相引进各种新技术改进商业模式；此外，零售市场的竞争格局中，存在很多零售巨头，如淘宝、苏宁、京东、唯品会等，它们已经占据了很大的市场份额，这无疑加剧了其它零售企业面临的竞争压力，使整个零售市场出现了马太效应。所以，零售企业要想在如此激烈的市场竞争中获得一席之地，必须不断创新自身的商业模式。

（二）内部驱动因素

企业家能力。企业家能力的重要性早已得到了普遍认可。企业家能力不僅包括判断能力、决策能力、承担不确定性带来风险的能力，还包括对企业来说最重要的创新能力。根据创造性破坏理论，企业家的创新能力是企业进行商业模式创新的重要驱动力。零售企业的企业家要善于发现和把握市场机会，通过有效整合企业内外部资源进行商业模式创新。虽然零售业发展迅速，但在整个经济系统中，总存在着各种非均衡状态，例如零售市场上仍存在很多尚未被满足或尚未被意识到的需求，这些需求有待于被发现。零售企业的企业家们有责任去发现这些需求，并通过有效配置企业内外部资源，以最低的成本开发出新产品和服务，去填补这片空白。例如几个零售巨头的企业家如马云、张近东、刘强东、雷军等，他们有着卓越的能力，不断带领各自的企业实现商业模式创新。

企业组织学习能力。组织学习是指不断发现错误并改正错误的过程，它不仅能够提高创新的效率和有效性，推动商业模式的创新，还能使新的商业模式更加适应动态的外部市场环境。对于零售商业模式创新，组织学习主要有以下作用：第一，通过组织学习，零售企业能够更加了解内部组织结构和外部市场环境，通过优化内外部资源的配置，提高对动态市场环境的适应性，并通过开发新产品和服务满足市场需求；第二，通过组织学习，能够积累大量知识，知识是隐形的，很难被竞争对手复制，是零售企业的宝贵财富。这些知识能够与企业的人力、物力、财力有机地结合在一起，增加零售企业的收入来源；第三，通过组织学习，零售企业能够更加了解市场，当机遇来临时，能够迅速抓住机遇，实现企业组织能力和资源的多方位运用。

企业战略决策。零售企业的最终目标是实现企业价值的最大化，而其创造价值的商业模式在公司战略决策、公司治理乃至业绩评价中都能得到体现。零售企业的战略决策对企业最终的财务管理和经营业绩起着决定性作用。企业战略贯穿于企业运营管理的整个过程，从最初的战略规划、战略布局、战略实施、战略控制到最终的战略评价，都不可忽视。汤谷良（2012）深入探讨了企业的财务战略性安排如何驱动企业盈利模式的创新，指出企业在制定财务战略的过程中，其内部组织结构和外部市场环境的结合，能够有效地实现盈利模式的创新，并认为企业的现金战略是投融资战略的核心，企业选择不同的财务战略会带来不同的盈利模式，因此必须重视企业的财务战略。

企业文化。文化是企业的灵魂，是支撑企业发展的基石。企业文化是在特定的社会环境和知识背景下，以企业共同价值观为核心，被全体员工所认可的经营理念、道德规范、行为准则和管理理念等。文化之所以是企业的灵魂，是因为企业文化具有极强的凝聚力，它能够凝聚企业的全体员工，让他们为共同的目标，往同一个方向努力。此外，企业文化还能够有效约束和指导员工的行为。所以，企业文化对零售企业的长远发展有着深刻的影响，它不仅影响着零售企业价值的实现，甚至影响着它的商业模式。零售企业应该拥有独特持久、有影响力的企业文化，打造出独特的商业模式。

综上可知，零售商业模式的创新是在各种外部驱动因素和内部驱动因素的共同作用下实现的，本文据此构建了零售商业模式创新的动力机制（见图5）。

零售商业模式构成模块的创新

在新技术不断出现的背景下，零售企业所处的外部宏观环境、行业环境及其自身内部环境都发生了重大变化。在内外部环境的共同作用下，市场竞争愈演愈烈，零售企业不断面临新的机遇和挑战，它们无一不试图创新商业模式，构建核心竞争力，在市场上立足。本文基于模块化思想，试图从零售商业模式各构成模块的创新来分析零售商业模式的创新，主要包括价值主张模块创新、价值创造模块创新、价值传递模块创新、价值实现模块创新。

（一）价值主张模块创新

在互联网时代，零售企业的价值主张已经发生了重大转变。第一，从产品导向向服务导向转变。以前零售企业主要考虑提供何种商品以吸引顾客，如今随着零售企业提供的产品类型趋于一致，更多的零售企业将重点放在服务上，通过提供更优质的服务以吸引顾客。第二，从标准化导向向个性化导向转变。之前，零售企业提供的产品大多为大众消费品，如今随着互联网的普及，人们接触到更多新鲜事物，也能够尽情地在互联网这个平台上传递个人的消费偏好，因此零售企业可以通过互联网更加了解消费者的需求偏好，为其提供个性化商品和服务。在动态的外部宏观环境和行业环境下，人们的消费观念和消费习惯也随之不断变化，零售企业很难进行准确的市场定位。所以，如何迅速提出应对措施，并重新进行市场细分和市场定位以锁定目标顾客群显得尤其重要。首先，零售企业要善于发现潜在顾客，并投其所好。例如通过提供独特的产品和服务将潜在顾客转化为真正的顾客。其次，零售企业要善于发现顾客的潜在需求。随着顾客需求越来越趋于个性化和多样化，客户体验显得至关重要，零售企业需要对瞬息变化的市场需求反应敏捷，提前发现各种潜在需求，提供新的价值主张，满足相应的需要。要做到这两点，零售企业需要对市场进行深入的调查和透彻的分析，并通过与顾客建立有效的沟通机制来充分了解客户需求的变化，实现价值主张的创新。零售企业商业模式创新的最终目的是创造客户价值并实现客户价值，实现客户价值即满足客户需求，而创造客户价值的实质就是发现客户需求，并提供能够满足客户需求的产品或服务。

（二）价值创造模块创新

所谓价值创造，就是通过占有资源、使用资源到最终创造出新价值的过程。企业创造价值的前提是确立价值主张，在此基础上，开始获取各种有形和无形资源，如资本、人力、技术、知识、文化、服务能力、管理能力等，然后通过对各种资源和能力的使用创造出新的价值。零售企业要想在市场上立足，必须了解整个价值网络，通过在价值网络中清晰定位，持续不断地创造出价值。

资源与能力。资源与能力是零售企业商业模式的重要组成部分，它们在零售企业价值创造的过程中有着不可忽视的作用，各种有形资产、无形资产都是零售企业的价值载体。在经济高速发展的今天，各种新技术不断出现，零售企业要想在市场中立足，就必须不断丰富自身的资源、提升自身的能力，通过引进各种新技术，实现价值创造的创新。

业务活动。在线性的价值链中，零售企业是连接供应商和消费者的中间枢纽。然而，目前它已经不再仅扮演着中介的角色，它的职能正逐步扩大。由于供应商数量的逐年增多，它们已经渐渐失去了话语权，加之零售企业能够直接接触顾客，这两方面共同提升了零售企业的地位。零售企业如今承担着指挥者的职能，它通过为供应商和消费者搭建双面平台，形成一个为顾客、供应商、合作伙伴和自身创造并实现价值的商业生态系统。这个商业生态系统是建立在零售企业完善的商业模式之上的，零售企业可以通过零售业态类型和业务活动的创新实现商业模式的创新。零售企业通过策划和执行各种业务活动实现业态的创新，包括选址、销售的产品类型、促销手段、服务的方式等，不仅包括与顾客直接相关的活动，还包括一系列管理活动，如供应链管理、运营管理等，这些业务活动的创新能够增强客户体验，提升顾客的忠诚度。

（三）价值传递模块创新

零售企业在创造出价值以后，需要构建合适的价值网络，在价值网络中通过一定的方式实现有效的价值传递，所以构建怎样的价值网络并通过怎样的方式传递价值至关重要。

重构价值网络。完善的价值网络是价值传递的前提，它不仅能实现企业内外部资源的有效整合，降低运营成本，实现产业链的协同创新，还能增强企业的运营管理和风险管理能力。在互聯网环境下，包括供应商、合作伙伴、客户及零售企业自身在内的整个价值网络的透明度已明显提高，为保障零售企业能够适应市场环境的变化，应该形成一个新的价值网络，使其在整个价值网络中实现资源共享、风险共担、合作共赢。

创新营销模式。进行价值传递，不仅要解决通过什么传递的问题，还需要解决以何种方式传递的问题，即营销渠道和营销策略的选择问题。营销渠道包括零售企业本身和其它推广渠道，零售企业本身可以通过引进新技术掌握新的消费需求，再提供相应的产品和服务，以满足顾客需求，通过迅速积聚顾客，推广企业的产品和服务。另外，零售企业也可以通过其他一些媒介来推广产品和服务，如通过电视、网络以广告的形式推广，如今网络广告不失为一种重要的传播工具。例如淘宝公司在成立初期就展开与百度的合作，通过付费的方式在搜索引擎上进行推广，现如今淘宝与各种网站和社交平台进行一系列合作，很多网站首页都会出现淘宝网根据大数据技术所推送的各种产品，可谓无处不在。

（四）价值实现模块创新

盈利模式创新。互联网的出现，使消费者足不出户就可以了解产品在不同零售企业的价格，产品价格日益透明化，消费者已经不再是产品既定价格的承担者，他们能够在一定程度上影响价格，零售企业对产品的定价也会更多地考虑到消费者的支付意愿，也就是说零售企业需要改进其定价策略和盈利模式。零售企业盈利模式的创新可以通过以下两个方面实现：一要解决收入来源是什么的问题，二要解决收入方式是什么的问题。例如，零售企业可以在网上开展零售业务，通过线上线下相结合的方式增加收入来源；也可以建立自有品牌，通过生产自有品牌产品，获取新的收入来源；还可以根据消费需求通过提供各种个性化服务、衍生服务获得收入，通过分期付款的方式，让消费者享受提前消费、分期支付，通过收取一定利息增加收入来源；此外，通过扩大现有规模或兼并收购的方式进军其它领域，或引进新技术开发新产品、新服务，都是零售企业增加收入来源的方式。例如，连锁企业麦当劳的收入90%来源于房地产，这是因为它不仅满足于现有收入来源，还通过其它方式形成新的收入来源。

优化成本管理。价值的实现不仅要考虑到是否能实现顾客和合作伙伴的价值，还要看能否给零售企业自身带来价值，即以“是否盈利”作为评判标准。零售企业的成本管理可以通过成本布局和成本控制来完成，零售企业必须实现成本的最小化，从而获得竞争优势。其中，实现规模生产，形成规模经济是一种有效的成本控制手段，如今的成本管理已经实施到整个运营过程中。例如，沃尔玛提出的“低成本采购、低成本配送、低成本销售”的成本管理理念，为其建立了“天天低价”的核心竞争力。

结论

第一，界定了零售商业模式的概念。本文认为零售商业模式是指零售企业在特定的市场环境中，为客户、合作伙伴、员工、股东创造价值实现自身价值的核心逻辑，它是一种包含了一系列要素及其组合关系的概念性工具，它是指企业在有明确价值主张的基础上，在一定的价值网络中进行价值主张、价值创造、价值传递并最终实现价值。

第二，构建了基于模块化的零售商业模式构成体系。本文以原磊的商业模式“3-4-8”构成体系作为理论依据，构建了零售商业模式的构成体系，包括构成零售商业模式的界面模块和要素模块，其中要素模块是各界面模块的子模块。界面模块包括价值主张、价值创造、价值传递和价值实现；要素模块包括目标市场定位、产品或服务、资源和能力、关键业务、价值网络、营销模式、盈利模式、成本管理。

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