开发人力资本，拓宽员工职业发展通道

王烨

中图分类号：F243 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2017）04-000-02

摘 要 研究公司战略与人力资本开发、员工职业通道拓展之间的关系，明确开发人力资本开放、拓宽员工职业通道在人力资源管理工作中的必要性及重要作用。解决公司在不断加剧的市场况竞争中要持续发展必须具备的人力资本需求，创新用人机制、人才培养机制，推动干部队伍建设、“四通道人才”建设和人力资源结构调整，全面贯彻落实“人才经营战略”。建立人才职业发展的快速通道，从制度层面创造良好的环境，从而满足企业核心层、潜力层和基础层的不同需求，加速优秀人才的成长，逐步改变人才晋升“挤独木桥”的状况，打破职业发展的“天花板”。

关键词 人力资本 职业发展

上海邮电设计咨询研究院有限公司是上海通信行业中唯一一家专业从事信息技术领域所有业務的工程设计和技术开发的甲级设计院。近年来，公司根据内外环境的变化和需要，不断完善企业内部运行体系及机制，通过管理创新来提高生产效率，改善资源整合方式，提高服务水平，在满足市场需求的同时开创新的业务模式和领域，实现了公司业务的可持续发展。

一、高科技服务和知识密集型的企业性质决定了员工对于公司的重要性

员工是为公司创造价值的重要资本，是企业最大的财富，是公司成功与否的关键。员工是自主创新的主体，是自主创新的第一资源。公司定位为“高科技”、“服务型”企业，是技术密集型企业，其中员工是关键核心要素，是企业生存、壮大的命脉。公司非常重视员工的管理和培养，坚持把围绕公司战略目标，确保支持公司核心竞争力实现的主要岗位拥有合适的员工；建立不断优化、吸引、激励和保留骨干员工的管理机制，为企业战略目标实现提供不间断的人力资源保障。

公司拥有一支诚信敬业、业务精通、务实高效的员工队伍，呈现“年龄低、学历高、能力高”的高科技企业特点。其中：本科以上占74%，博士、硕士学历占12%，中高级专业技术职称317人，各类注册建筑师、咨询师等62人，享受政府特殊津贴有专家5名，教授级高工11人。专业人才已形成了“助级基础广泛，中级能力突出，高级水平拔尖”的金字塔型配置，为企业发展发挥着越来越重要的作用。公司通过实战锻炼、强化培训、有效激励、人才引进等举措，不断优化人力资源配置，不断加大人力资本建设，为卓越企业建设提供有力的支撑。

二、开发人力资本，实现分类管理

人力资源管理是人力资源资本化的实现过程，从而创造和维持企业持续竞争优势。公司确定人力资本分层管理的思路，将人力资本分为三个层次，即核心层人力资本、潜力层人力资本、基础层人力资本，进行分类开发和管理。

（一）核心层人力资本管理

针对核心层中层管理人员目标：使之成为本企业专业技术及行政管理具有一定思路的专家；具体管理措施如下：

1.组织公司中层管理人员进行行政管理、专业技术理论等培训；对新提拔的青年干部，考虑到他们换岗时工作经验不足，公司为之提供上岗培训，如举办“从技术到管理”的专题讲座培训等；对被评选出的上级公司级的优秀人才，提供个性化的专业培训，培训的内容由个人提出，公司具体落实。

2.重新制订《经营（管理）者绩效考核激励办法》，完善对经营（管理）者的绩效 考核。实施年度绩效薪金实行与部门绩效考核实绩和经营者个人绩效考核实绩双挂钩，将经营者的个人收入与经营目标完成直接挂钩，确保公司全年经营目标完成。

3.实施中层管理者的选聘及岗位交流。如公司通过组织选拔、岗位竞聘等方式考察任免干部，每年对干部进行个人述职和民主测评相结合的干部考核，部门领导进行岗位交流等。

针对核心层三支骨干队伍的建设（市场开发营销、生产、管理队伍中的优秀人才）目标：通过加强“骨干队伍”的建设，进一步拓宽人才培养渠道，加大人才管理、培养力度，从而带动公司整体素质的提高。

1.“骨干队伍”的管理分工：公司人力资源部牵头负责制订“骨干队伍”建设的管理办法并与相关职能部门共同实施并创造有利于培养、激励和留住骨干员工的工作环境和企业围；综合部负责经营（综合）管理队伍的管理；技术研究中心负责专业技术队伍的管理；市场部负责市场营销队伍 的管理，通过绩效考核、培训等对“骨干队伍”员工进行日常管理和培养。

2.逐步建立和完善对“骨干队伍”员工的激励机制：包括：工资、奖金、福利、培训、嘉奖等，使绩效管理逐步达到科学、合理、完善；骨干员工亦须承诺劳动服务期严守企业商业秘密、努力履行岗位职责，确保完成目标任务等。

3.对“骨干队伍”员工实施以岗位绩效为依据的动态管理方式，根据骨干员工的表现进行优化调整。

4.坚持分配向优秀骨干员工倾斜的政策，公司薪酬委员会对部门发放的绩效奖予以指导，确保优秀骨干员工收入高于本部门其他员工收入水平。

5.对技术领军人物（高级技术专家人才）尝试采用双轨制人才发展模式，即：专家型人才不担任行政职务，但享受的待遇和薪酬（收入）可以相当或高于公司中、高层管理人员。

6.形成合理全面的技术岗位系列，同时构建不断优化、吸引、激励和保留骨干人才的管理机制，打通技术人才上升空间。如：对首席设计师实行评选产生，经过公开报名，严格面试，综合考评，网上公示等步骤，产生首席设计师，于公司职代会期间颁发证书。

（二）潜力层人力资本管理

针对潜力层高学历人才管理目标：通过高学历人才的培养，为公司造就一批高新技术方面的专门人才和善于组织重大设计项目、掌握通信发展的专家学者，形成优秀青年技术专家群体。具体措施如下：

1.确实落实其职业生涯规划。将公司为其制定的个人规划下发至本人，由本人提出个人意向，结合公司的实际情况予以核实；为高学历员工制定个性化培训，进而给予轮岗，挂职见习和以积累工作经验为目的导师制的岗位锻炼；同时，选派其中优秀的人员参加实业公司海外工作培训、参加上海电信实业“科技人才专项培养计划”研讨会，为他们提升能力、拓展视野创造条件。