煤炭施工企业推行“两化”项目部建设实践探讨

文/季关兵刁枝彬

近年来，受煤炭市场持续低迷和行业竞争日益激烈的影响，煤炭施工企业面临基建市场急剧萎缩、工程结算单价大幅下降、盈利能力持续降低等诸多困难和挑战。在这种情况下，传统的项目管理模式使得管辅人员多、成本费用高、“权责利”不统一、现场管理混乱等问题日益突出，已不适应当前形势发展要求。作为一个以煤矿基建为主导的施工企业，要想在严峻的经济形势和激烈的市场竞争中求生存、谋发展，就必须突破传统和惯性思维的束缚，构建新的管理模式。为此，山东能源淄矿集团方大公司在变化中求生存，在创新中谋发展，大胆创新项目管理模式，积极推行以完全市场化运作模式和标准化管理为主要内容的“两化”项目部建设，为扩大市场份额、提升项目盈利能力提供了有力支撑。

一、推行“两化”项目部建设的目的意义

推行“两化”项目部建设是打破市场困局的有效举措。由于煤炭市场不景气，集团公司开始大幅压减基建和技改矿井建设投资，方大公司长期依赖的集团公司内部工程量急剧缩减，特别是土建工程接续严重断档。同时，受外部经济环境影响，社会工程也大量减少，市场竞争日益激烈，外部市场开拓难度越来越大。面对内外交困的市场形势，如果不想方设法拓展市场，公司的生存发展将难以维持。在这种形势下，推行“两化”项目部建设，采取以“自由竞聘、自主组阁、自主经营、自主分配”为主要特征的完全市场化项目运作模式，可以充分调动各级管理人员揽工程、找活路的积极性和主动性，确保市场开拓取得实效。

推行“两化”项目部建设是适应形势发展的必然要求。面对严峻的经济形势和市场挑战，长期以来形成的管理层级多、管辅人员多、管理粗放的传统项目运作模式使得管理成本高、效率效益低下、职工工作积极性不高、市场开拓效果不明显等问题更加凸显。这种传统的项目运作模式已不适应新形势下内涵高效发展的要求，只有对项目运作模式进行大胆创新，大力推行完全市场化运作模式和标准化管理，才能进一步激发内部活力，实现项目经济效益最大化。

推行“两化”项目部建设是提高盈利能力的迫切需要。随着煤炭市场的进一步恶化，各矿井生产单位盈利能力下降，降本增效成为工作主旋律。为降低生产成本，各单位开始大幅压减工程结算单价，这就使得本来就不高的利润空间进一步压缩。在这种情况下，迫切需要摒弃传统的项目运作模式，积极推行完全市场化运作模式和项目标准化管理，减少管理人员，降低管理成本，提高工作效率，提升项目创收创利水平。

推行“两化”项目部建设是提升项目管理水平的有效手段。长期以来形成的传统的项目管理模式，使得项目部管理人员 “等靠要”思想严重，现场管理混乱，项目管理水平明显不高。推行“两化”项目部建设，通过实行完全市场化运作模式和标准化的管理，能够充分发挥项目管理人员的主观能动性，严格按照完全市场化和标准化的要求来抓好项目部生产经营工作，有利于实现项目管理水平的全面提升。

二、推行“两化”项目部建设的具体做法

1.实行完全市场化项目运作模式

项目经理自由竞聘。对于新承揽工程，由公司分管领导牵头，相关部门负责人组成内部工程招投标工作小组，组织符合条件的人员进行公开竞标，招投标工作小组根据项目利润率等关键指标，综合考虑多方因素后，最终确定中标人。中标人经公示无异议后，与公司签订工程项目承包合同，担任该项目经理，负责该项目的生产经营；对于原有项目部，由分公司负责在全公司范围内发布项目经理竞聘公告，符合报名条件人员自愿报名，公司人劳部负责资格审查、确定竞聘人员并进行公示，公示期满后成立竞聘评委会组织公开竞聘，评委会综合考虑经营指标、素质能力、演讲与答辩情况，确定项目经理。

项目部自由组阁。项目经理确定后，项目部班子及管理人员由项目经理按照公司项目部人员配备标准化管理的要求，在全公司在册职工范围内自行选择人员组建项目部。项目部人员配置方案需在项目经理确定7日内报公司人劳部，经公司主要领导同意后方可执行。公司坚持一次性临时组织的原则，对项目部实行一次性授权，项目经理及班子成员不再下任命文件，项目部班子及管理人员只作为一个工作岗位来管理，项目结束，项目部消失，人员职务也随即解除。

实行项目风险抵押。所有完全市场化项目部经理及其他班子成员都必须按时缴纳风险抵押金，任何人都不能例外，并且要在项目部班子组建完成后一周内按照党政正职各20万、副职10万的标准将风险抵押金交至公司财经部。各有关部门负责做好风险抵押金的催缴工作，不按规定时间缴纳风险抵押金的项目部经理，一律重新竞聘。对于缴纳的风险抵押金，由公司财经部设立专门账户进行管理，一律不得动用。

项目自主经营。公司赋予项目部经理在班子组阁、管理人员配置、材料供应、剩余利润支配等方面一定的自主权。由项目经理按照《项目部完全市场化运作管理办法》要求，全权负责项目部的生产经营活动。同时，为确保项目部依法合规经营，加强安全生产、劳动用工、资金管理等重点环节的监督管理。

严格兑现奖惩。项目工程竣工交验、资料整理齐全并移交有关部门、劳务工资发放完毕、工程款全部收清、内外部账务处理完毕后，公司有关部门对项目经营情况进行审计考核。完成承包合同约定的，在按规定上缴管理费和留取质保金后发放承包兑现；项目出现亏损的，由项目经理进行弥补。

2.实现项目部标准化管理

管理制度标准化。认真贯彻落实有关法律法规，建立了一套覆盖技术管理、工程质量管理、安全管理、经营管理、物资采购、设备管理、内部市场化运营、成本管控、项目部人员管理、资金管理、党支部管理、综合管理等方面的目标明确、结构清晰、职责分明的项目管理制度，并做到了实施有标准、操作有程序、过程有控制、结果有考核。

人员配备标准化。根据工程规模、管理跨度、难易程度，合理设置工作岗位，明确岗位职责分工，制定具体的岗位任职标准，并根据工作岗位要求配备具有相应技能、能力、知识以及协调能力的人员，实现岗位设置满足管理要求，人员素质满足岗位要求，使项目管理机构满足施工需要，实现“有事必有岗，有岗必有人，有人必有责，有责必有果”的管理要求。

现场管理标准化。将现场布置和临时设施建设、施工组织安排和资源配置、现场检查、技术管理、内外协调等现场管理工作的内容和方法具体化、定量化，制定统一标准，实现规范管理、文明施工。

过程控制标准化。细化分解项目施工建设目标，建立健全管理流程、作业流程及相应的制度、标准，落实到具体岗位，实现管理和作业过程的闭环有效控制，做到质量管理实现全工序检查验收、安全管理实现自主本质安全，物料管理实现定点定量管理、机电管理实现设备运营周期档案化，经营管理实现内部市场化，保证每一个环节工作质量和效果达到规定标准要求。

三、推行“两化”项目部建设取得的成效

外部市场开拓效果明显。方大公司推行“两化”项目部建设，打破了传统“大锅饭”式的管理格局，切实将公司内部市场竞争压力和外部市场开拓压力进行了纵到底、横到边的层层传递，从根源上彻底杜绝了“等、靠、要”思想的滋生蔓延。通过实行项目经理自由竞聘、班子自由组阁、自主经营、自主分配等形式，进一步激发了各级管理人员“揽工程、谋出路、求发展”积极性和主动性，外部市场开拓取得明显效果。相继承揽了淄博市王庄煤矿矿建工程、淄川区医院西院区一期、张店齐润花园住宅楼、张店区幸福家园公租房建设项目等土建工程、新华医疗健康产业园厂房、淄博沃德机械大型汽车模具车间、国电蚌埠发电有限公司二期扩建机组主体钢结构制作、漳泽发电厂扩建工程、国网1100kV昌吉换流站钢结构安装等多项安装工程、大秦铁路多条隧道维修工程等多项外部工程，开创了外部市场新局面。

提升了项目管理水平。通过推行“两化”项目部标建设，方大公司形成了清晰、明确、统一的管理标准，且制度更加完善，业务更加明确，程序更加规范，考核更加严格，效率更加高效，有效解决了项目部管理散、乱、差的突出问题，提升了项目部的整体管理水平。

降低了项目成本费用。方大公司通过推行“两化”项目部建设，各项目部对成本的控制更加严格。在材料的采购上，坚持比较采购的原则，选择质优价低的供货商；在材料的使用上，坚持用多少领多少的原则，对材料的领用严格把关，严禁随意领用，避免材料浪费，材料费用大大降低。据统计，2016年方大公司材料费用同比减少21936.14万元，减少了33.5%；同时，通过实行人员配备标准化，制定统一的管辅人员配备比例，各项目部的管辅人员明显减少，管理费用也大大降低；各项目部共精简分流管理人员240人，其中项目部副经理以上管理人员22人，管理费用同比减少1857.73万元，减少了21%。

树立了企业良好形象。通过推行“两化”项目部建设，方大公司各项目部在现场管理和过程控制方面更加规范，不仅工期大大缩短，而且确保了安全生产，提高了工程质量，树立了良好的外部形象。公司先后获得山东省建筑工程质量最高奖“泰山杯”一项、全国煤炭行业土建施工前30强、安装施工第三名、集团公司安全生产先进单位等荣誉。