全面预算在SR公司的应用成效及优化设计

张琳琳

摘要：本文以近年来SR公司实施全面预算管理的现状为背景，深入研究企业在运用预算管理过程中面临的主要问题和困境，在借鉴国内外先进理论和实践经验的基础上，结合企业实际对预算管理体系进行了优化设计，以期能为公司预算管理效率和效果的提升提供思路。

关键词：全面预算管理；现状困境；优化措施

中图分类号：F275

文献识别码：A

文章编号：1001-828X（2016）036-000257-01

一、研究背景

SR公司自成立以来就非常重视预算管理，近年来随着企业改革的深化，预算管理同时也在不断改进：从最初的计划经济管理到年度全面预算管理；从最初的直接下达预算方式到现阶段的“上下结合、分级编制、逐级汇总”的预算管理模式；从最初的单纯财务预算管控到现阶段深入业务层面引入各项业务预算指标的多层级管控体系。本文重点通过全面预算管理在SR公司的应用现状深入分析，总结预算管理现阶段存在的问题，并提出相关的对策。

二、具体实施现状

（一）构建了全面的预算管理组织架构

SR公司预算管理组织架构由预算决策机构、组织机构、执行机构、考评机构四部分构成。董事会为预算管理的最高决策机构，公司总经理对全面预算直接负责，各级部门和员工共同参与。这种责任明晰的组织架构设计为推行、实施全面预算管理提供了最有力、最基本的保证。

（二）建立了全面预算管理的作业流程

SR公司以战略为导向，不断优化预算管理的作业流程，初步形成了“战略规划一年度目标一年度计划一预算编制一下达执行一过程控制——分析反馈——考核评价”的闭环管理。

（三）建立了覆盖整个业务流程的预算指标和报表体系

SR公司的全面预算报表主要分为销售、生产、科研、投资、薪酬、财务、综合七个部分，共有46张报表，涉及新签、完成、发货、回款、研发费用、成果转化、人均工效、收入、利润、营业周期、经济增加值等多项指标，基本覆盖了公司的各个业务领域。

（四）建立了财务业务一体化的核算体系

SR公司近些年大力推进信息化建设，目前信息系统已经覆盖到公司的主要业务领域，基于ERP系统业务流程上的会计核算体系搭建完成，会计核算作为各项业务流程的一个环节，完全融入到各项业务流程之中，实现了财务和业务的一体化应用。

三、困境及问题

SR公司经过这些年对全面预算管理的推进，虽然取得了一定的实效，但仍处于“探索完善阶段”，目前影响预算管理实施效果的主要问题存在于以下几个方面：

（一）预算尚未有效发挥资源配置和对战略反馈调整的功能

首先，企业的预算管理偏重于生产经营环节的过程控制和成本费用降低，包括销售环节、生产环节、仓存环节的预算，缺乏对人、财、物等的战略性资源配置；

其次，目前的预算管理在实现事后评估后就终止，缺乏对战略的动态反馈调整，无法体现预算管理工作对企业发展战略的保障作用。

（二）预算缺乏健全有效的预警机制

SR公司目前的预算实践中，尚没有构建起高效、动态的预算预警系统，对于超支和异常项目，很多时候企业都是在每个月的预算会议上或编写预算分析报告时才予以关注，而此时超支或异常已经发生，不利影响已经造成，这种滞后性导致企业的预算工作丧失了其应有的监控力。

（三）预算分析深度不够、缺乏纠偏措施的跟踪反馈

企业目前的预算管理更多是侧重于影响年度绩效指标的监控，而对于战略规划中市场开发、研发、成果转化等非财务指标的方面关注不足，没有与财务指标的执行结果有效联系，导致预算执行分析时深度不够、问题定位不准、改进目标不清晰、措施欠缺。

（四）预算缺乏合理有效的激励方式

一方面SR公司的预算考评还只是停留在基本指标的考核上，考核指标大多为新签、完成、回款、收入、利润等，而影响企业运营效率的一些其他指标对应的考核没有开展；同时，SR公司还缺少应有的激励机制，没有充分调动各级部门、全体员工参与管理的积极性。

四、优化措施

针对企业目前在全面预算管理中所面临的问题，本文借鉴国内外预算管理的最新理论及大型企业的成功案例，提出以下优化措施：

（一）围绕战略目标，深化全面预算管理的内容和流程

企业推行全面预算管理，必须以保障企业发展战略目标的实现为基础，将全面预算与战略目标紧密结合，同时通过年度预算对戰略目标的细化与量化，及时发现企业战略中的风险点，迅速采取措施规避风险或者调整企业战略。这是一个动态的循环过程，从战略出发最终又回归到战略。

（二）完善预算管理信息系统，建立预算预警机制

首先搭建ERP系统中预算管理模块，实现业务系统、财务系统、预算系统之间信息的及时传递，保证预算数据的准确有效；其次，利用信息化手段实现全面预算刚性控制，超预算或预算外支出ERP系统自动关闭；再次，建立可视化的预警机制，对实际目标偏离的事项及时发出预警。

（三）加强预算分析的反馈和纠偏措施的跟踪

按照此前设计的企业预算预警机制，将预算指标偏差程度分为重大风险、一般风险和指标正常。对于重大风险，企业应当迅速组成联合工作小组，工作小组深度探究造成此项指标的不良驱动因子，并详细审视差异问题对应的制度、流程和责任部门，全面列示预算差异产生的原因、改进的方向、纠偏的策略和下阶段的目标。责任部门按照联合工作小组讨论确认的改进行动计划迅速开展行动，联合工作组需持续跟踪检查，并定期将改进情况上报。

（四）优化预算考核的激励机制，提高全员参与积极性

首先将全面预算核心指标的考核纳入企业绩效考核之中，保证预算指标能分解转化为部门考核、个人考核的KPI指标；其次对于激励机制的改进，企业应将部门及员工个人的薪酬分配与绩效考核结果挂钩，激发调动员工的主动性和创造性。同时也要建立相对的严厉惩罚措施。

总之，SR公司提升全面预算管理任重而道远，需要不断吸取教训、借鉴先进经验、转变思路、敢于推倒重建、真正全员参与，这样才能将全面预算管理的作用力最大化。