员工建言能提高工作绩效吗？建言采纳与自我效能感的作用

● 李方君 祁婷婷

一、引言

在商业环境日趋复杂多变的当下，企业面临的竞争也日趋激烈。企业若想对市场风险和机遇做出快速准确的反应，不仅需要领导者的大局战略观和对市场趋势的精准把控，而且需要员工群策群力，给予企业内部运营状况的真实反馈，以弥补领导者在认识上的不足，使领导者可以迅速、准确地对外界环境的变化做出回应（Morrison,2011）。由此可见，员工建言（employee voice behavior）对于现代商业环境下企业的生存与长远发展有着非常重要的作用（Dyne& Lepine, 1998）。员工建言是指员工积极主动地表达与工作相关的建设性想法或意见（Dyne et al., 1998）。不同学者从不同视角将建言行为分成不同维度，目前主流的划分有三种：促进性建言（promotive voice）和抑制性建言（prohibitive voice）（Liang et al., 2012）； 亲 社 会 建 言（prosocial voice）、防御性建言（defensive voice）和默许性建言（acquiescent voice）（Dyne et al., 2003）；顾全大局式建言和自我冒进式建言（段锦云、凌斌, 2011）。然而，现有研究更多地集中在建言的“促进性”方面，对于抑制性建言的关注较少。因此，本文研究的建言行为是促进性建言和抑制性建言。

现有研究主要关注员工建言的前因变量，即如何促进员工建言（赵延昇、李芬芬, 2016; 李君锐、李万明, 2016; Tangirala& Ramanujam, 2008; Wong, Spence, &Cummings, 2010; Detert & Burris, 2007;Walumbwa & Schaubroeck, 2009），但是有关建言行为的影响后果研究相对较少。仅有的一些后果研究则主要集中在：员工离职（Spencer, 1986）、组织公平（Hunton,Hall, & Price, 1998; Avery & Quiflones, 2002）、 工 作绩 效 （Dyne et al., 1998; Whiting, Podsakoff, & Pierce,2008; Ng & Feldman, 2012;梁 建,唐 京, 2009; Chen& Hou, 2016）、工作投入（Rees et al., 2013）和工作倦怠（Holland et al., 2013）等。其中，工作绩效（job performance）一直是企业和员工自身最关注的问题之一，员工建言行为对工作绩效的影响及其作用机制也逐渐引起了研究者的关注，但是目前学者们仍没有达成一致结论。例如，有研究发现，员工建言行为正向预测上级对员工的绩效评价 （Whiting et al., 2008; Ng et al., 2012）；然而，也有研究发现员工建言行为与上级对员工的绩效评价之间的关系显著性较弱甚至没有（Hung, Yeh, & Shih, 2012;Seibert, Kraimer, & Crant, 2001）；还有研究发现建言与团队绩效负相关（Detert, Burris, Harrison, & Martin,2013）。因此，为了解决这一矛盾，本文将深入探讨员工建言与工作绩效两者关系及其作用机制，研究目的是回答“员工建言是如何影响工作绩效的？其边界条件是什么？”。

众所周知，建言行为对个人和群体起作用的一个基础就是：建言对象对建言内容的反应。领导的建言采纳（voice endorsement）则是一个重要的管理回应（Burris,2012）。面对不同类型的建言行为，领导感知到的员工建言动机是不一样的。倘若员工建言行为被领导认为是一种挑衅行为，领导则会拒绝采纳员工的建言，并且会给员工较低的绩效评价；相反，如果领导认为员工是基于亲社会动机提出建言，则会倾向于采纳建言，并且会给员工较高的绩效评价（Burris, 2012）。因此，本文将建言采纳作为调节变量纳入研究框架中，探讨员工建言与建言采纳如何交互地影响工作绩效。此外，本研究还将引入工作自我效能，以期揭示上述影响过程的内部黑箱。以往研究都将自我效能感视作工作绩效的有效预测变量（Tierney &Farmer, 2002）或者建言行为的有效预测变量（段锦云,魏秋江, 2012）。例如，苏慧（2012）对IT业的知识型员工进行调查发现，自我效能感中介了知识型员工工作倦怠与工作绩效的关系。鉴于研究背景是企业中员工的工作行为，本文将工作自我效能感作为中介变量纳入到研究框架中。基于社会认知理论（Bandura, 1986）视角，领导是否有效采纳员工的建言，将会导致员工生成建言失败或成功的经验，而过去失败或成功的经验给员工带来的情绪体验是不同的，也就会导致不同的自我效能感体验，这将直接影响员工的工作积极性，进而影响工作效率和实际的工作绩效。综上，本文认为，员工建言和建言采纳交互影响工作自我效能感，进而影响工作绩效，形成一个被中介的调节效应模型。

基于以上分析，本研究的主要目的在于：（1）探讨员工建言行为与工作自我效能感之间的关系；（2）探讨员工建言行为和建言采纳的交互项与工作自我效能感之间的关系，即建言采纳在员工建言行为与工作自我效能感之间的调节作用；（3）基于社会认知角度，探讨工作自我效能感是否在员工建言行为和建言采纳的交互项与工作绩效之间发挥中介作用。本文的研究模型如图1所示。

图1 假设模型

二、理论与假设

（一） 员工建言行为与工作自我效能感

自我效能（Self-efficacy）是美国心理学家班杜拉（Bandura）在其社会认知理论中提出的一个核心概念。他将自我效能感看作是认知和行为的中介变量，并将自我效能感定义为：个体关于“自己在多大程度上能够有效地采用一系列必要的行动去处理可能出现的情境”的一种判断或信念（Bandura, 1986）。该概念一经提出便受到了研究者的广泛关注，研究者将其引用到其他领域并对其进行了发展，比如创造自我效能感（creative selfefficacy）、工作自我效能感（job self-efficacy）、管理自我效能感（management self-efficacy）等概念的相继提出。工作自我效能感作为自我效能感在工作领域里的具体表现，被视为：个体对自己是否能够完成具体或者特定某项工作任务的信念和有关能力判断（Rigotti et al.,2008）。Bandura（1986）认为自我效能感的来源主要有四个：拥有经验或实现绩效、他人的经验或榜样作用（替代性经验）、人际说服（他人的评价和自我知觉的信息）以及生理和心理唤醒。

第一，员工借助组织提供的建言机会，在领导与同事之间指出组织存在的问题、发表自己的主张，这能够使员工产生一定程度的自豪感和成就感，自我实现的需要得到满足（Ng & Feldman, 2012）。第二，在建言过程中，员工通过与领导、同事的沟通交流，可以收获他们对自己建言的看法或者解决问题的经验分享，这对于员工来说，都是间接性的代替经验，从而有利于员工自我效能感的提高。第三，员工大胆提出改进企业运作意见或者大胆提出企业中存在的弊病，其可能会被组织成员认为对某项任务胜任，此时，该员工会产生一种积极的自我评估与知觉，工作效能的信念也因此得到增强。第四，由于建言存在风险，当员工鼓起勇气向组织提出建言时，则意味着员工具有坚韧、风险承担的心理唤起，而这些心理唤起通常伴随着自我效能感的提高。

目前，一些研究证据为建言行为与工作自我效能感的关系提供了支持。例如，Van Dyne等（2003）认为，员工由于较低的自我效能感而采取默许性建言行为，这反过来又会进一步降低其自我效能感。Podsakoff和Whiting（2010）模拟招聘的结果表明：在招聘环节，与低建言行为相比，展示较高水平建言行为的候选人往往得到较高的工作能力感知。员工都有工作生活自我控制感的需要，为了满足这一需要，员工会特别关注工作行为和组织本身，力图发现组织和工作中存在的问题或者为了提高工作团队效能而提出创新性建议，以获取对自我工作能力的认可。同样的，当员工能够积极主动地提出利于组织和工作的建议时，无论是促进性建言抑或是抑制性建言，员工都会获得对自我工作能力的信心和自我工作的控制感。由此，提出如下假设：

假设1a: 员工的促进性建言与工作自我效能感正相关。

假设1b: 员工的抑制性建言与工作自我效能感正相关。

（二） 建言采纳对员工建言行为与工作自我效能感间关系的调节效应

建言采纳是指领导接受员工为改变组织现状而提出的建议（Burris, 2012）。员工通过建言行为将自己的创新性想法表达出来，其初衷是希望自己的建言得到上级的重视和采纳，以改变当前工作状态，获得工作自主性和控制感，然后将其转变为实际的工作绩效（梁建等，2009）。如果建言不能被决策者纳入考虑，那么就不能发挥建言的作用（Dutton & Ashford, 1993），也会在一定程度上挫伤建言者的工作积极性（Milliken, Morrion, &Hewlin, 2003）。

领导通常是选择性地采纳员工的建言，这有助于企业市场竞争力的提高以及对市场环境的变化快速做出反应（Zhou & George, 2001; Blatt et al., 2006; Gladwell et al., 2008; Grant, 2013）。员工针对企业存在的问题提出建议，这些建言很可能会威胁到建言对象的自身利益，导致建言对象忽视企业存在的问题而对员工的建言采取不实施、不奖励、不采纳的“三不”政策，甚至对建言的员工或建言的行为进行打压，进而打击员工的建言效能感，挫伤员工的建言积极性（Dyne et al, 2003; Morrison &Milliken, 2000; Burris, 2012; 段锦云等，2012）。换言之，领导是否采纳员工的建言以及对员工的行为评价会直接影响员工的自我认知。

以往成功的经验是获得工作自我效能感最重要、最基本的途径，而建言是否被采纳就直接决定了员工建言成功或失败经验的获取（Bandura, 1986）。当员工积极向领导提出创新性想法或者指出组织中存在的弊病时，领导会根据自己的判断、感知的建言动机给予员工不同的反应，即采纳或者拒绝建言。当员工建言被领导或组织采纳时，员工能够积累建言成功的经验，促使员工的工作自我效能感得到提升。然而，当员工提出建议却遭到组织反复拒绝后，员工就会不断积累建言失败经历，并会使得员工对于自己完成任务或者解决企业问题现状的能力产生一种质疑，产生一种消极的自我评估和知觉。与此同时，该员工还会产生一种对于建言及其后果的恐惧感，员工体验到较强的负面情绪，甚至会发生头疼、失眠等生理唤醒，进而无法形成自我效能感。因此，本文提出如下假设：

假设2a：建言采纳正向调节促进性建言与工作自我效能感之间的正向关系。当员工的促进性建言被采纳时，员工的工作自我效能感更高。

假设2b: 建言采纳正向调节抑制性建言与工作自我效能感之间的正向关系，当员工的抑制性建言被采纳时，员工的工作自我效能感更高。

（三） 工作自我效能感的中介作用

在社会交换过程中，交易双方遵循“互惠规范”（norm for reciprocity）。作为交换的主动提供方，员工希望得到建言对象的积极回馈，而建言对象也感到有义务以资源、信息和情感支持去回报建言者（Cheng et al,2013）。具体而言，当员工建言时，作为回应，领导会给予员工较高的绩效评价（Whiting, Podsakoff, & Pierce,2008; Burris, 2012；Whiting, Maynes, Podsakoff &Podsakoff, 2012），同时，员工得到较高的绩效评价后也会做出积极的回应而更多地建言，表现出更积极的工作行为和更满意的工作态度，从而提高工作效率，获取高工作绩效（Stamper & Dyne, 2001; Thompson, 2010）。Ng 和Feldman（2012）的元分析表明员工建言行为与工作绩效之间存在显著的正相关，同时也发现员工建言行为与员工创造力之间存在显著的正相关。此外，研究进一步表明，不同类型的建言行为对绩效的影响不同。例如，Burris（2012）对45名MBA学员进行调查研究，结果表明领导通常认为支持性建言的员工要比挑战性建言的员工更加忠诚，对自身的挑战和威胁更小，从而更认可支持性建言，并给予这类员工更高的绩效评价。

目前，部分研究表明自我效能感是预测工作绩效的一个重要变量。Robert和Bandura（1989）指出，自我效能感和工作绩效存在正向相关关系。之后，陆续有实证研究表明自我效能感与工作绩效呈显著正相关（Tierney &Farmer, 2002; 凌文辁, 方俐洛, 2003）。McDonald 和Siegall（1992）考察了技术人员的工作自我效能感与工作态度、工作行为、工作绩效之间的关系，结果表明工作自我效能感与工作满意度和实际工作绩效存在显著正相关，与工作懒散、工作倦怠存在显著负相关。Gist 和Mitchell（1992）就自我效能感与绩效的关系建立了一个结构模型，该模型揭示:员工的自我效能感直接影响工作绩效，而工作绩效又会通过亲身经验、替代性经验、人际说服、生理心理唤醒四个信息因素反作用于自我效能感，即自我效能感和工作绩效之间形成一个闭型回路。当员工获取建言机会提出建言时，员工拥有的工作自我效能感这一稀缺资源会得到积累与满足，此时，员工会产生积极情绪，增加工作时间和工作努力程度等稀缺资源的投入，从而提高工作绩效。

假设3: 工作自我效能感与工作绩效呈正相关。

整合假设2a、2b和假设3，本文建构出一个被中介的调节模型，即员工建言与建言采纳共同影响员工的工作自我效能，而后再影响工作绩效。员工为了提高工作团队或组织的整体效能而主动提出新想法，大胆提出工作中存在的问题，无论是否得到他人的评价和赞许，员工都会产生一定程度的工作能力信心和工作自我控制感，获取较高的工作自我效能感，而高工作自我效能感又会增强员工对自己工作能力的信心以及对职场生涯的自我控制感，从而愿意在工作中付出更多努力和精力，进而提高工作绩效。然而，提出不同建言类型的员工，在建言被采纳程度不同的情况下，使得他们对工作自我效能感的体验也不同，从而产生不同的工作绩效。具体来说，对于低建言采纳的员工来说，即使他们积极主动向组织提出建言或者是组织鼓励他们大胆提出自己的看法，但由于他们感知到领导实质上没有采纳自己的建言，他们就会认为领导不重视自己，无法感受到自己对工作的控制感和上级对自己工作能力的认可感，也就无法产生较高的工作自我效能感体验，也就不会更积极地做出角色外行为或周边绩效，即表现出较低的工作绩效。相反地，对于高建言采纳的员工来说，他们在做出关于组织的一系列建言行为后，能够强烈地感知到自己受到上级的重视和认可，体验到较高的工作自我效能感，产生了要努力工作的积极动力，进而表现出较高的工作绩效。综上所述，我们认为，员工建言行为通过工作自我效能感影响到不同建言采纳水平的员工的工作绩效。由此，提出如下假设：

假设4a: 促进性建言和建言采纳的交互作用通过工作自我效能感影响工作绩效。当员工的促进性建言得到上级采纳时，员工越可能有较高的工作自我效能感体验，从而越可能产生较高的实际工作绩效。

假设4b: 抑制性建言和建言采纳的交互作用通过工作自我效能感影响工作绩效。当员工的抑制性建言得到上级采纳时，员工越可能有较高的工作自我效能感体验，从而越可能产生较高的实际工作绩效。

三、研究方法

（一） 研究对象与程序

本研究共收集了广东、广西两个省份中5家企业的数据，具体行业涉及医疗服务、烟酒、银行、保险，调研对象是这些企业的中基层员工。本研究在企业人力资源部门和企业员工的协助下展开调查，问卷的发放与回收借助于在线问卷系统。参试人员独立在线完成问卷，对自己的建言行为、建言被采纳情况、工作自我效能感和工作绩效进行填答。

本次调研发放350份在线问卷，共有283名员工填写了问卷，剔除无效问卷后，最后获得273份有效问卷，问卷有效回收率为77.71%。其中，在性别方面，男性116人（42.65%），女性156人（57.35%）；年龄方面，平均年龄30.22岁（SD=5.91）；平均工作年限为7.89年（SD=5.90）；教育程度方面，以本科生学历（142人，占52.22%）为主，其中高中或中专及以下学历为33人（12.13%），大专69人（25.36%），研究生及以上28人（10.29%）。

（二） 测量工具

建言行为：采取Liang，Farh和Farh （2012）开发的促进性建言（5个条目）与抑制性建言（5个条目）量表。采用李克特5点计分，从1（非常不同意）到5（非常同意），代表性条目如“我为改进组织的运作提出建设性意见”、“对可能影响企业（或部门）效率的现象，我敢于发表意见，不怕使人难堪”。在本研究中，以上两个分量表的α系数分别为0.95和0.87。

工作自我效能感：采用Chen（2001）等人编制的量表，共8个条目。采用李克特5点计分，从1（非常不同意）到5（非常同意），代表性条目如“我有能力完成我为自己设定的大部分目标”。在本研究中，该量表α系数为0.85。

工作绩效：采用Williams 和Anderson（1991）等编制的任务工作绩效量表，共5个条目。采用李克特6点计分，从1（远低于平均水平）到6（远高于平均水平），代表性条目如“我的工作效率”。在本研究中，该量表α系数为0.87。

建言采纳：采用的是Burris（2012）编制的建言采纳测量量表，共5个条目，采用Likert 5点计分，从1（非常不同意）到5（非常同意），代表性条目如“我的直接领导会把我的意见传达给他/她的上级”。在本研究中，α系数为0.83。

控制变量：考虑到被试的人口统计学变量可能会影响工作自我效能感与工作绩效，因此，本研究还将员工的性别、年龄、学历、工作年限等作为控制变量来处理。

四、数据分析结果

（一） 验证性因子分析

本研究借助Lisrel软件，采用验证性因子分析（Confirmatory Factor Analysis, CFA）来检验研究模型中促进性建言、抑制性建言、工作自我效能感、建言采纳、工作绩效五个变量的区分效度。结果如表1所示，五因子模型的拟合效果明显优于其他四个竞争模型（χ2/df= 2.22，CFI = 0.98，RMSEA = 0.07，NNFI = 0.98），这说明五个变量之间具有良好的区分效度，代表了五个不同的构念。

（二） 描述性统计结果

各个变量的均值、标准差、变量间的相关系数如表2所示。在人口统计学变量中，只有工作年限（r= 0.18,p＜ 0.01）与抑制性建言显著相关，工作年限（r= 0.14,p＜ 0.05）与工作自我效能感显著相关，学历（r= 0.14,p＜ 0.05）和工作年限（r= 0.14,p＜ 0.05）与工作绩效相关。在自变量和因变量的关系中，促进性建言（r= 0.45,p＜ 0.01）和抑制性建言（r= 0.40,p＜ 0.01）均与工作绩效显著正相关，促进性建言（r= 0.58,p＜ 0.01）和抑制性建言（r= 0.57,p＜ 0.01）均与工作自我效能感显著正相关；工作自我效能感与工作绩效显著正相关 （r= 0.67,p＜ 0.01）；建言采纳与工作自我效能感显著正相关（r=0.74,p＜ 0.01），与工作绩效显著正相关 （r= 0.55,p＜0.01）。

表1 验证性因素分析结果

表2 均值、标准 差和相关系数矩阵

图2 建言采纳对促进性建言与工作自我效能感之间关系的调节效应图

（三） 层级回归分析

1．员工建言对工作自我效能感的影响

表3是层次回归分析结果。将工作绩效Y为因变量，首先加入控制变量年龄、性别、学历、工作年限，其次将促进性建言作为自变量建立回归方程，该方程的F值达到显著性水平。回归结果显示，促进性建言对工作自我效能感有显著的正向影响（b= 0.50,p＜ 0.001），支持了假设1a。同样地，将抑制性建言作为自变量，工作自我效能感作为因变量构建回归方程，该方程的F值达到了显著性水平。回归结果显示，抑制性建言对工作自我效能感有显著的正向影响（b= 0.41,p＜ 0.001），支持了假设1b。

2．建言采纳的调节作用分析

从表3模型3（M3）可知，促进性建言对工作自我效能感的回归是显著的（b= 0.24,p＜ 0.001），建言采纳对工作自我效能感的回归是显著的（b= 0.46,p＜0.001），促进性建言与建言采纳的交互项对工作自我效能感的回归也是显著的（b= 0.12,p＜ 0.05），说明建言采纳正向调节着员工建言行为与工作自我效能感之间的关系，支持了假设2a。

从表3模型4（M4）可知，抑制性建言对工作自我效能感的回归是显著的（b= 0.17,p＜ 0.001），建言采纳对工作自我效能感的回归是显著的（β= 0 .51,p＜0.001），但是抑制性建言与建言采纳的交互项对工作自我效能感的回归不显著（b= 0.03,p＞ 0.05），说明调节效应不显著，假设2b未得到支持。

为进一步描述建言采纳程度对促进性建言与工作自我效能感间关系的影响，本研究进行简单斜率分析（simple slope analysis）（Aiken & West, 1991）。结果如图2所示，当建言采纳低的时候，工作自我效能感随着促进性建言增多而缓慢上升（b= 0.16,p＜ 0.001）；当建言采纳高的时候，随着促进性建言的增多，工作自我效能感显著增强（b= 0.31,p＜ 0.001），即随着建言采纳水平的提高，促进性建言对工作自我效能感的正向影响增强。

3．有中介的调节效应分析

本研究采用叶宝娟和温忠麟（2013）提出的多重回归法来检验被中介的调节效应。具体来说，就是采用依次检验的方法，先检验调节效应项是否影响中介变量，而后检验中介变量是否影响因变量。倘若以上条件成立，这说明调节效应（至少部分地）通过中介变量而起作用。加入控制变量后，进行层次回归，检验工作自我效能感在“建言行为和建言采纳交互项”与工作绩效之间的中介效应，回归结果如表3所示。表3模型5（M5）表明，促进性建言和建言采纳交互项对工作自我效能感有显著影响（b= 0.14,p＜ 0.05）。同时，将调节交互项和中介变量放入回归方程中，模型7（M7）表明，工作自我效能感对工作绩效有显著影响（b= 0.72,p＜ 0.001），促进性建言和建言采纳的交互项对工作绩效依旧有显著影响（b= 0.16,p＜ 0.05），且影响系数和显著性水平变小了。这表明工作自我效能感的中介作用存在并显著，建言采纳的调节效应被工作自我效能感部分中介，即工作自我效能感部分中介了促进性建言和建言采纳的交互作用对工作绩效的影响。由此，假设4a得到了支持。然而，假设4b却并未得到支持。

为了进一步检测有中介的调节模型是否存在以及效应大小，本研究采用Sobel检验以作为一种辅助方法。根据Sobel检验的在线计算公式（http://www.quantpsy.org/sobel/sobel.htm），输入促进性建言×建言采纳对工作自我效能的回归系数（a= 0.14,se= 0.07）、工作自我效能对绩效的回归系数（b= 0.72,se= 0.05），得出sobel检验的最后统计值为（z= 1.98，p＜ 0.05）。结果显著，说明中介效应存在并显著，即有中介的调节效应存在。

表3 层级回归分析表

表4 Bootstrapping 方法在调节不同水平上的间接效应及置信区间

4. 补充分析

为了更加清楚地看到有中介的调节效应模式，本研究采用Hayers（2013）研究的 Process macro for SPSS方法。结果如表4所示，可以看到建言采纳水平低于平均数1个标准差时，95%的置信区间为[0.02, 0.20]，当建言采纳水平为平均数时，95%的置信区间为[0.09, 0.26]，当建言采纳水平在高于平均数1个标准差时，95%的置信区间为[0.11, 0.35]，随着建言采纳水平的提高，置信区间不包括0且逐渐变大。这说明随着建言采纳水平的提高，建言的员工体验到更强的工作自我效能感，进而提高工作绩效。

五、讨论

建言行为是员工为了提高组织或工作团队效能而自愿向组织提供想法和建议的一种自发行为。绩效是企业衡量一个员工价值和员工评价自我价值的重要标准之一。本研究从自我认知角度入手，考察员工建言行为对工作绩效的影响及其内在机制，试图通过建言采纳的调节与工作自我效能感的中介，建构一个被中介的调节模型，以回答“员工建言行为何时、如何影响工作绩效”。通过这项研究，以期对员工建言行为和绩效管理作出一定的理论与实践贡献。

（一） 理论意义

首先，虽然现有研究探索了员工建言行为对工作绩效的影响（Whiting et al., 2008; Ng et al., 2012；Detert et al., 2013），但是得出的研究结论却不一致，目前也很少有实证研究深入探讨二者的关系及其内在机制。有学者认为二者之间存在其他调节或中介机制。例如，Lin 和Johnson（2015）通过2个实地调查研究发现：促进型建言与心理能量的消耗呈负相关；抑制型建言与消耗呈正相关；心理能量的消耗导致（以上两类）建言行为的减少、较低的任务绩效、较少的组织公民和较多的偏差行为。Maynes 和 Podsakoff（2014）通过对222名MBA学生的调查，数据结果表明，支持型和建设型建言与绩效评价正相关，建言对象感知建言对组织的作用在以上关系中起中介作用。因此，本研究首次将员工建言行为（促进性建言和抑制性建言）、工作自我效能感与工作绩效相结合，并加入调节变量建言采纳，探索并证实了促进性建言和建言采纳的交互项通过工作自我效能感影响工作绩效，在一定程度上填补了以上两种建言行为的后果变量研究的空缺，拓展了员工建言行为与工作绩效之间的解释机制。

本研究发现，建言采纳调节促进性建言与工作自我效能感的正向关系。基于马斯洛的需求层次理论得知，每个人都有尊重和认可需要。建言行为是一种带有沟通性质的、创新导向的个体努力，它有助于员工逐渐赢得管理层和周围同事的认可，提高员工工作积极性（梁建, 唐京, 2009）。如果上级没有采纳下属的建言，下属就无法感知到上级的认可，尊重和认可需要得不到满足，会产生对建言作用和自身工作能力的怀疑，进而产生一种消极情绪，消耗心理资源，使得工作积极性下降（Milliken et al.,2003），也就无法形成工作自我效能感。简而言之，相对于建言采纳水平较低的员工，促进性建言采纳水平较高的员工更会提升其工作自我效能感。

在此基础上，我们进一步探讨了促进性建言和建言采纳的交互项是如何通过工作自我效能感进而影响工作绩效的。结果表明，工作自我效能感在促进性建言和建言采纳的交互项与工作绩效之间起部分中介作用。基于社会认知理论，自我效能感是认知与行为的中介变量，当员工主动向上级提出自己的建言后，员工感知到上级对建言的重视程度以及最后建言是否被采纳，直接决定了员工产生积极还是消极自我评价，从而影响员工的工作自我效能感体验，进而决定员工是否增加工作努力程度等稀缺资源的投入以提高实际工作绩效（Gist et al., 1992）。通过探讨工作自我效能感在“促进性建言与建言采纳交互项”与工作绩效之间的中介作用，证实了建言行为与工作绩效之间的被中介的调节模型，为员工建言与工作绩效二者关系提供了解释框架。

（二） 实践意义

员工建言行为对组织发展具有积极意义，组织应大力鼓励员工勇于建言、领导悦于纳言，让全体员工的智慧在企业决策中发挥作用。本研究证实了建言采纳的价值：随着建言采纳水平提高，员工工作自我效能感随着建言增多而增强,进而提高员工的实际工作绩效。这提示我们：第一，组织除了采取措施激励员工建言行为以外，同时应该建立相应的建言采纳机制作为配套措施，要求领导充分尊重并认真对待来自员工的声音。第二，领导及时给予员工建言反馈，让员工及时知晓自己的建言是否被采纳。对来自员工的合理建议要适当表扬并予以采纳，使员工体验到更多的积极评价，促进其工作绩效的改善。对操作性相对不强的建议也应该积极地给出回应、点评和改进建议，避免对员工造成负面的心理影响。第三，领导在平时的管理实践中可以通过培训，文化、制度建设等来给予员工支持，帮助员工提高工作技能，增强自信心与归属感，培养员工的工作自我效能感。

六、不足与展望

本研究虽然进行了创新性的探索，得到了一些有价值的结论，但由于多方面的限制，仍存在一些局限性：第一，本研究测量的是中国文化背景下的员工工作行为，但是所用问卷大部分都是国外的量表，这存在量表的对等性问题，未来研究可考虑更多开发和采用本土化的量表。第二，本文研究样本仅限于广东和广西两个地区，具有一定的局限性，今后可以在拓展研究地域方面作进一步的探索，探索研究成果的地域适应性研究。第三，本研究采用横截面数据，而员工的工作自我效能感、工作绩效存在一定的时效性，而纵向研究可以得出更准确、全面的结论，因此，未来的研究方向可以考虑跨时期的纵向研究。第四，本文研究的是员工建言行为对工作绩效的作用，并对建言采纳的调节作用做了初步的探索，在未来的研究中，研究者还可继续探讨领导应如何更有效地把握建言采纳的度，来影响员工的心理和行为，并进一步激发员工的建言行为。

七、结论

本研究基于社会认知理论，考察了员工建言与建言采纳如何共同影响员工的工作自我效能感，以及这种影响能否带来工作绩效的提升。结果发现，当员工针对组织提出促进性建言并且得到采纳时，员工能够形成较高水平的工作自我效能感，最终激发出员工优异的绩效表现。以上结果解释了“员工建言何时、如何能够提高工作绩效”这个问题，对于以往有关员工建言与工作绩效的研究分歧，提供了新的洞见。

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