中小企业绩效评估指标的设计与优化——基于X公司的实证分析

（百色学院，广西百色533000）

中小企业绩效评估指标的设计与优化
——基于X公司的实证分析

胡优玄

（百色学院，广西百色533000）

在企业管理实践中，企业绩效评估作为一种先进的管理机制、技术和工具，对于提升个人、部门、企业绩效实现企业战略目标具有巨大的推动作用。在企业的绩效评估体系中，绩效指标选择、绩效标准确定和权重分配是核心问题。本文通过对X公司的实证分析，对三者的设计和优化做了有益的探索。

中小企业；绩效评估；指标体系

绩效管理被认为是现代企业提升管理效能的一把钥匙，它有助于识别、衡量和开发员工个人和团队绩效并使之与企业目标保持一致从而实现个人、部门、企业三者之间良性发展。绩效评估是绩效管理的中心环节，绩效指标是其重要抓手。为使绩效评估顺利开展，绩效评估指标的设计和优化就显得尤为关键，它指引着员工的主要工作内容和努力方向，左右着部门绩效的改良和企业整体利益的实现。本文以X企业为例，从绩效指标选择、绩效标准确定和权重分配三个核心要素分析中小企业绩效评估指标的设计与优化。

一、公司背景介绍

X公司是一家优势互联网企业，主要从事行业信息化、IT专业资料服务和软件外包服务及其他技术服务，X公司一直处于IT行业领先地位。X公司目前主要有互动类、技术管理类和教育培训三大类业务，30多个业务品种都以“X网”为平台进行服务、推广产品。目前，该公司拥有注册用户超过60万，且每月以4%左右的速递增长。由于广告宣传为X公司的一项重要业务，本文主要以X公司的广告营销岗位为对象来进行绩效评估指标体系分析。X公司营销部共设营销总监、营销经理和营销代表三个职位级别且包括广告营销组、培训市场组和内容营销组三个部门，共有员工80人，其中广告营销组36人，主要负责公司商业性广告设计、策划及推广，直接由广告经理进行管理。

二、中小企业绩效评估指标设计要点

绩效评估指标设计是绩效管理的关键环节，评估指标设计科学与否，关联到绩效考核的客观性，直接关系到绩效目标的实现和员工潜能的发挥。因此，在设计绩效评估指标时，应注意把握以下要点。

1、绩效指标的有效性

绩效指标是关于员工工作范围和工作内容的规范。绩效指标包括两方面的内容：一是绩效指标不能有缺失，员工的全部工作内容应全部包含在绩效指标中。二是绩效指标不能有溢出，职责范围外的工作内容不应包括在绩效指标中。绩效指标有效是指员工应做的工作与实际所做工作的重叠部分，重叠的面积越大，说明绩效指标越有效，工作说明书是确定员工绩效指标的基础依据。

2、绩效指标的明确性

绩效指标明确性，其一是指其含义的唯一指向性，不会产生歧义，避免考核人员和员工自身产生误解。例如“广告质量达标率”应区分清楚“质量合格的广告占已完工广告还是应完工广告的比率”，理解不同，计算出来的结果差异较大，因此在指标设计时应明确指明其含义。另外，绩效考核项目中的工作能力和工作态度量化难度大或量化成本高，该类指标考核时应注意绩效标准的细化。其二是指具体性。根据彼得·德鲁克的目标管理理论，目标设计越具体越好操作对员工行为的影响力就越大，激励的效果也越好。因此，指标设计时应明确考核的内容，如广告营销部营销代表的“工作能力”可细分为“职业道德、责任感、学习能力、文字编写能力、社交能力”等进行考核。

3、绩效指标的差异性

它包含两层含义，一是不同的岗位员工应有不同的绩效指标，以反映工作内容的差别。如营销总监、营销经理和营销代表的绩效指标有差异。另外，不同员工即便绩效指标相同，但绩效标准和权重应当不一样。如“业绩指标”其权重可设计成“营销总监70%、部门经理80%、营销代表90%”。二是指同一个员工的各项绩效指标在总体绩效中所占的比重有差异。如营销代表的业绩指标中，广告设计收入占60%，实际回款率占15%，广告推广的有效性占5%，其差异性体现了员工的工作重心和主要内容。

4、绩效指标的可变性

变化是事物发展的内在需求，绩效指标要有可变性。一是指在不同的绩效周期，绩效指标应随工作任务变化而变化。通常情况，下半年特别是年终岁末是工厂的生产旺季，相对于研发、销售，生产应是重点绩效指标。二是指在不同的绩效周期，各项指标的权重应根据工作重点的不同而有差异。如下季度公司的重点是“提高广告质量”，那么“客户满意度”“客户保有率”“新客户增长率”的权重就应有所变化。

三、中小企业的绩效评估指标存在的问题

1、绩效评估指标设置不科学，关键绩效指标提炼不准确

在企业绩效评估体系中，绩效指标的构建是关键因素，它是绩效考核的晴雨表，绩效指标的设置决定着员工工作的主要内容和努力方向。科学的绩效评估指标有利于个人、部门、企业目标的实现，实现三者的良性互动。中小企业囿于自身条件，在实行绩效指标设计时通常是参考大企业的做法或是由企业核心人员基于经验而构建，于是经常出现水土不服或局部改善总体无法达到最优，最终影响绩效管理目标实现。另外，关键指标提炼不精确，选择时有遗漏情况。比如X公司考核广告营销代表时，仅将广告销售收入作为唯一考量指标，其实“实际回款率、宣传品广告设计完成率、广告推广的有效性、客户满意度、客户保有率、新客户增长率”都应该囊括在内。

2、绩效评估指标与企业战略目标脱节

绩效评估是为实现绩效目标、企业战略服务的，评估指标应是企业战略目标的必然体现，二者是手段与目的的关系。虽然每个部门都有用指标标识的部门目标，但却很难与企业的战略目标联系起来，更多是一套游离于企业战略目标的人力资源系统，经常出现部门计划与企业计划不一致，或是出现企业计划没有落实到部门或个人的情况，结果就是个人、部门绩效高而企业绩效没有改善的情况。根据目标管理，从上至下进行目标的层层分解，依次是企业目标-部门目标-个人目标，下一级的绩效指标体系应为保证上一级的目标实现而构建，自下而上保证任务的层层落实，从而通过评估指标的完成保证企业战略目标的实现。

3、绩效评估认识有偏差，评估效果不理想

由于绩效管理在我国发展时间不长，囿于培训机会的缺乏，很多中小企业的员工认为绩效考核就是抓住那些绩效低下的员工以便克扣工资，误认为是“秋后算账”的管理手段。因此，在绩效考核期间，多数员工表现出焦虑，一是认为绩效的好坏影响收入，二是绩效成绩差面子上过不去，因此，对于绩效考核员工或明或暗采取不配合的态度。调研数据显示，2/3的营销人员对公司采取的强制分布的业绩考核方法不满，认为没有根据地域等不同区别对待，不通人情且影响组织氛围。就考核结果而言，近八成的营销人员认为不客观，存在主考官偏好行为造成结果不公平。另外，有六成以上的营销人员认为年底奖金多少与工作业绩好坏没有必然联系，这一系列的偏差表明营销系统的绩效评估指标体系存在问题，不能满足公司的业务发展需要。另外，根据调研数据，员工认为绩效的好坏与人员调配、考核晋升、奖金分配等关联度不强，这务必影响员工的绩效改善和价值判断，发挥不了绩效评估诊断、调整、改进、激励的作用。

四、中小企业的绩效评估指标设计与优化

企业的绩效考核评估立足于绩效指标，绩效指标的设立是绩效评估的起点，是绩效评估得以顺利进行的前提条件。科学的绩效评估指标是保证绩效评估有效的基础，最大限度避免由考核人员主观而形成的偏差和不公正；也有利于公司员工对基于绩效指标而建立的绩效考评系统的认可，从而使绩效评估更有效率,真正提升企业全面绩效。绩效评估指标包括关键绩效指标设置和绩效考核标准、指标权重的设计及优化。

1、绩效评估指标体系的优化

（1）关键绩效指标设计与优化的思路。运用平衡计分卡（BSC）对企业的战略目标进行分解，运用定性和定量的方法提取岗位的关键绩效指标。公司层面上，绩效指标设计者首先访谈X公司所有高层管理者以了解公司的发展现状、面临的机遇与挑战，然后辅导公司的中高层管理者学习平衡计分卡（BSC）的相关知识，并认识到由财务、客户、流程和学习/成长四个方面组成的BSC通过对企业战略目标进行分解，将个人绩效与经营结果联系在一起，从而能有效解决公司的整体业绩问题。部门层面上，依据公司级的BSC指标进行目标分解后，运用定性和定量的方法提取各层岗位的关键绩效指标（KPI），即公司级绩效指标、部门级绩效指标和员工级绩效指标，最终形成一个完整的体系有效分解公司战略目标和经营目标。以X公司广告营销部营销代表为例，其关键绩效指标（KPI）确认路径如图1所示。

图1

在营销经理KPI的指导下形成营销代表KPI，具体可描述为：广告设计收入、实际回款率、宣传品广告设计完成率、广告推广的有效性、客户满意度、客户保有率、新客户增长率等。

（2）能力、态度指标体系的设计与优化。能力是绩效产生的基础，态度是能力转化为绩效的过程。能力、态度指标体系设计通常采取员工访谈和专家建议相结合的方法。比如通过与营销系统各层管理人员及职员的沟通调查，再结合专家的信度、效度测评得出营销系统人员的通用素质和不同层次员工的专业素质要求。以营销代表为例，其主要能力指标是职业道德、责任感、学习能力、文字编写能力、社交能力；主要态度指标可描述为纪律性、学习主动性、团队协作性、服务意识。在设计筛选营销人员绩效指标时，应以定量和定性指标相结合的方式，以业绩考核指标为主，适当引入能力指标、态度指标。三类指标有机结合，针对不同部门岗位的员工，应根据管理实际需要，结合其岗位说明书，对其指标进行筛选和优化，选择相适应的绩效考核指标，构建合理的绩效考核指标体系。

2、绩效评估标准和指标权重的设计

通过平衡计分卡和关键绩效指标法已解决“如何设计指标和设计哪些指标”的问题，而接下来难题或困惑是如何解决“各指标标准和权重”。指标标准确定时，可量化的业务指标可选择目标管理评价法，行为锚定法可描述工作能力、态度指标，德尔菲技术在权重设计时能发挥很好的作用。以X公司营销部为例，如下表：

在进行指标权重设计时，可采取德尔菲技术。德尔菲技术是兰德公司提出的，就某一专业问题咨询专家意见的方法。其具体做法就是：根据问题的特点，邀请做过相关研究或有关经验的一组专家；管理者向专家澄清问题并提供相关信息资料，要求专家们独立思考给出自己的专业意见；管理者将专家们意见进行对比找出相冲突的地方，然后再反馈给专家们发表意见，如果意见分歧很大，可以召集会议讨论，反之由管理者与专家单独接触；如此多轮反复，最终形成专家组集体意见。以广告部营销代表为例，具体参见表3。

表1 X公司各级营销人员定量指标标准一览表（节选）

表2 X公司各级营销人员定性指标标准一览表（节选）

表3： 广告营销部门营销代表权重设置一览表（节选）

根据绩效评估指标、标准、权重的设计，在考核主体客观、公正的前提下，每个员工将会得到一个具体的分数，相对应计入从A～E的某一评估等级，且考核等级应呈正态分布，如A级占5%、B级占15%、C级占60%、D级占15%、E级占5%，达到奖优罚劣，通过个人绩效改善提升企业整体绩效。

[1]董克用、李超平：人力资源管理概论[M]．中国人民大学出版社，2011．

[2]陈业华、乔大鹏：探析我国中小企业绩效考核体系的现状[J]．山西师大学报（社会科学版），2008（11）．

[3]颜爱民：中国本土企业人力资源管理典型案例解析[M]．复旦大学出版社，2011．

[4]黄婧：互联网企业营销人员绩效考核方案研究设计——以长沙CSAI公司为例[D]．中南大学，2009．

（责任编辑：胡冬梅）

2012年度广西教育厅科研项目，百色学院科研启动基金，项目编号：201204LX418。