从百老汇到伦敦西区的启示

“内容+资本+系统化的产业平台”才是百老汇和伦敦西区的精髓。

国家大剧院是建筑上的经典，悉尼歌剧院也是建筑上的经典，但它们的经济价值都远比不上百老汇和伦敦西区，因为在这里每1块钱的票房收入可以带动4-7块钱的消费，从这个意义上说，10个小剧院胜过一个国家大剧院，尤其是在互联网时代，百老汇和伦敦西区更成为体验式消费的典范。

但百老汇和伦敦西区是怎样炼成的？建一堆剧院就是百老汇吗？错。“内容+资本+系统化的产业平台”才是百老汇和伦敦西区的精髓。

启示之一：内容为王

百老汇剧院的兴起大多以独立的戏剧制作人为核心，戏剧制作人同时也是剧院的管理人、甚至是拥有者，Producer-Manager一词本身就体现了制作人在百老汇的重要地位。那些以出租剧场为主、只经营“地产”业务的剧院集团大都面临沉重的财务压力，相反强调自主开发新剧的Jujamcyn Theatres凭借旗下5个剧场分享了百老汇大街上三分之一的收入。除Jujamcyn外，倪德伦家族也将内容优势进一步放大，通过内容的输出控制了更多剧院，而剧院平台的扩大又反过来吸引了更多的优秀制作人。

在伦敦西区，麦金托什、韦伯等天才的诞生使古老的剧院版图被重新划分，很多剧院主动“投靠”这两位戏剧“大腕”，以便能够获得优秀剧目的驻场演出机会。国际经验显示，一部经典的剧作能够持续上演数千场，让一个剧场红火数年甚至是十几年，而《猫》《歌剧魅影》《悲惨世界》等经典名著更是持续上演了20年之久，它大大降低了剧院的运营成本，并给制作人和投资人贡献了丰厚的利润——成功的剧作在上演的头几年就已经收回了投资，此后的演出收益都是净赚的利润，版权的输出和衍生产品的销售更创造了数倍的附加收益。

因此，对剧院集团来说，经典的剧作远比宏大的建筑更有价值——很多剧院管理人会毫不犹豫地投资数千万美元来制作新剧，却吝于翻新扩建剧院。以百老汇最大的剧院管理公司舒伯特组织为例，自1928年以来，它就没有再新建过任何一座百老汇剧院，仅在2002年新建了一座499座的外百老汇剧院。

今天，无论是百老汇还是伦敦西区，核心剧院都有着近百年的历史，其内部设施的豪华和先进程度甚至比不上中國的某些县级剧院，但就是这些老旧的建筑创造了举世闻名的辉煌和每年达上亿元的票房收入。所以，百老汇和伦敦西区，看得见的是古老的建筑群，看不见的是建筑背后持续创作经典的能力。

启示之二：以内容为核心的资本积聚加速行业的创新与整合

内容为王是百老汇和伦敦西区不变的主题，但随着时间的流逝、明星制作人的影响力在逐步减弱——人类总会面临创新枯竭、生老病死及财务困境等问题。在这个过程中，被独立制作人控制的分散剧院逐步向某些财团集中（这些财团通常也是由制作人起家的），并通过规模效应的发挥来聚合更多的资本。如倪德伦家族就利用经典剧作的输出来激活老旧剧院的融资能力——经典剧作所产生的稳定现金流预期聚合了大量的私人资本，并支持了剧院的翻新、扩建和收购，而倪德伦家族则用最低的成本实现了剧院版图的扩张。

在现代社会，随着金融体系的进一步发展与完善，私募基金、文化产业证券化等多样化的资本形式越来越多地渗透到百老汇和伦敦西区这些传统上被家族企业所控制的领域。以内容为核心的资本聚集加速了行业的整合，在此基础上搭建起来的公司制投资平台则推动着产业的创新——毕竟天才的诞生是不可预期的，而产业的发展需要更稳定的创新平台。

当然，从国际经验看，由于戏剧制作的特殊性，即，专业性更强、风险投资的特性也更强，因此，百老汇和伦敦西区的上市公司并不多，但这并不表示它是一个封闭的市场，各种形式的金融资本早已渗透进来。即使是强调控制权完整性的韦伯也曾与金融资本有过多次亲密的接触，包括在1986-1990年的公开上市以及1999-2005年与私募股权投资基金Natwest Equity的合作；而Ambassador Theatre Group（ATG）更是借助私募基金Exponent的力量完成了对Live Nation英国区剧院的收购，从而成为伦敦西区最大的剧院管理公司；此外，倪德伦家族在中国的拓展也借助了美国国际保险集团AIG的力量。

总之，对于百老汇和伦敦西区来说，金融并不陌生，以内容为核心的资本聚集一直在推动着行业的创新。这也是为什么被誉为世界金融中心的纽约和伦敦，同时也是世界音乐剧的中心，这并非历史的偶然，华尔街和百老汇、金丝雀码头和伦敦西区，它们本身就是相辅相成的。

启示之三：经典的背后是系统化的产业平台

今天的百老汇和伦敦西区已经从最初的一两家剧院发展成一个完整的体系，一个集人才培养、投资制作、营销宣传和其他商业运作于一身的产业体系。

这里的剧院集团除了剧院本身的出租运营外，通常还有自己的投资制作团队，如倪德伦家族就有自己的制作公司Nederlander Producing Company of America，ATG公司也成立了Sonia Friedman Production（SFP），而韦伯的Really Useful Theatre Company和麦金托什的Cameron Mackintosh Limited本身就负责音乐剧的制作和授权，近年来，这两家公司也开始投资于其他有潜力的制作人的作品。

在制作平台的基础上，各大剧院管理集团都积累起一个庞大内容资源库，它是比剧院建筑更重要的核心资产，它确保了剧院经营的稳定收益，并通过跨区域、甚至是跨界的授权制作获取丰厚的版权收益，如Nederlander Worldwide Entertainment和Really Useful Asia Pacific就是倪德伦家族和韦伯为把百老汇和伦敦西区的音乐剧推向亚太及其他市场而成立的子公司，而Really Useful Record则旨在将韦伯的音乐以唱片或影视作品的形式重新展现给观众。这些版权收益支撑着新的创新投资，并使音乐剧产业始终保持着对投资人的巨大吸引力。

最后，为推动行业的持续创新，无论是百老汇还是伦敦西区，都形成了一个从核心剧场到实验剧场的梯级体系。这里所说的实验剧场通常为非盈利性剧场，以政府补贴、票房收入、企业赞助、公益捐赠等来维持日常运营，它是发掘新锐人才、创新新型剧种和普及戏剧文化的重要管道。除了创新剧种，商业剧目在正式公演前也通常借助这些实验剧场进行试演。在百老汇，观众反响好的剧目会从外外百老汇移至外百老汇，获得进一步成功的剧作再由商业剧院的制作人重新编排后登顶核心剧院。“外百老汇”和“外外百老汇”既是百老汇创新思想的重要来源，同时又以低成本、低门槛和更大的包容性保持着相对独立于百老汇的先锋风格，并在历史上掀起多次“外百老汇运动”的文化思潮。

伦敦西区也是如此，伦敦西区的核心剧院是指由伦敦剧院协会管理的49家剧院，其中大部分都是商业运作的盈利性剧院，只有皇家歌剧院、英格兰国家歌剧院、皇家剧场、皇家国家剧院和皇家莎士比亚剧院是接受政府补贴的国家级非商业剧院。这5家剧院历史悠久、规模宏大，在培育新人新剧方面发挥了重要作用，经常上演一些艺术水准较高的实验剧目。如果这些剧目能够获得观众认可，就可以转入商业性剧院进行演出，如音乐剧《悲惨世界》和话剧《侦探到访》等，都是先由皇家莎士比亚剧院和国家剧院进行试演，随后转入商业性的王宫剧院和盖里克剧院演出的。除国家级非商业剧院外，在倫敦西区周边也存在着大量的实验性剧院，类似于纽约的外百老汇，这些剧院有装备完善的小剧场，也有酒吧等演出场所；再往外就是伦敦市郊分布的一些类似于外外百老汇的更小型剧院。伦敦西区内5个国家级非商业剧院加上西区外众多边缘剧院的创新尝试，使西区在保持经典剧目长久不衰的同时，也能不断推陈出新，仅2010年一年，伦敦西区就推出了264部新剧，自1998年以来就保持着每年200部以上的新剧推出速度。

综所述，百老汇和伦敦西区不是一个地理上的概念，作为音乐剧产业的代表，其成功的背后是完整的产业链和系统平台的支持。

启示之四：10个小剧院胜过1个国家大剧院

与占地面积11.89万平米的中国国家大剧院相比，百老汇和伦敦西区的剧院都显得过于拥挤和陈旧，但它呈现出的活力却远胜于大剧院。

在百老汇长约1公里的“白色大道”上汇集了40家剧院，这些剧院的规模通常在500-1800座之间（有17家剧院在1000座以上，其余都在500-1000座之间）；外百老汇剧院的规模更小，在100-500座之间，通常是由一些旧厅堂或地下室改造而成的演出场所；外外百老汇则是艺术家们利用咖啡屋、旧车库改造而成的100座以下的小型剧场。据估算，在纽约市有500多家外百老汇和外外百老汇剧院，也就是说，每1家百老汇剧院背后有10家外百老汇和外外百老汇剧院，而正是这些梯级剧院群的集中使纽约市在金融中心之外也成为文化艺术的中心，并吸引了每年1000多万的观众，缔造了每年10亿美元的票房收入和40多亿美元的经济效益。

与百老汇相比，伦敦西区更加狭小，它是指在夏夫茨伯里（Shaftsbury）和黑马克（Haymarket Street）两个街区方圆不足1平方英里的地方，这里聚集了近50家剧院，这些剧院大多建于19世纪末、20世纪初，规模从400座到2000座不等。西区之外在伦敦市中心还有近50家剧院，以及众多的边缘小剧场，林林总总的剧院形成了一道伦敦市独特的文化风景线。但是，为什么这些大大小小的剧院非要“挤”在一起？为什么与大剧院相比，这里有更多的中小剧院？

这是因为中小剧院的聚集产生了特殊的规模效应。首先，密集的剧院群形成了完整的产业配套。伦敦西区周围有5000家酒店和15000家餐馆，2003年伦敦西区每位观众的票房支出是27.75英镑，票务之外的附加消费是53.77英镑，而西区外其他剧院每位观众的附加消费只有7.77英镑。46英镑的差距就是剧院密度的贡献，如果考虑其他旅游收入的贡献，聚集效应更加明显。

其次，密集的剧院群并不会因为竞争而导致此消彼长，反倒形成了区域性的文化繁荣，每家剧院都能保持70%以上的上座率。当然，竞争是不可避免的，但也因为竞争才形成了经典。

第三，产业的聚集向演员、导演和制作人展现了一个广阔的产业舞台和梯级的晋升通道，同时也给予观众更多样化的选择空间。一个舞台、一部剧，再经典也是单调的，只有多样化的选择才能满足大众的需求，使戏剧产业真正成为人们日常社交生活的一部分，而不仅仅是一个重大的节日活动；也因为多样化，百老汇和伦敦西区才具有了持久的生命力，而不是一个高高在上的“艺术殿堂”。

从某种意义上说，百老汇和伦敦西区有点类似于北京的三里屯和上海的新天地，虽然在艺术形式上不可比，但都因为聚集而成为人们日常生活的一部分。从这个角度看，三里屯比国家大剧院更具有生命力，因为人们1年可能只会去大剧院一到两次，但却可以每周末都去三里屯，不是因为票价便宜（三里屯的消费并不比国家大剧院低），而是因为它更多样化的选择。

总之，无论是百老汇还是伦敦西区，都并非围绕一个大型豪华剧院而形成的演艺中心，而是由几十个规模不等的剧院形成的剧院群，在它们的外围围绕着更多的实验性剧院，这种梯级剧院群的结构形成了天然的艺术、文化中心，其价值贡献远超过1个国家大剧院。

启示之五：衍生收益的挖掘是盈利的关键

剧院群的集中不仅形成了文化发展的阶梯效应，更带动了庞大的衍生收入。2010年，伦敦西区46家剧院吸引了1400万观众，贡献了5.1亿英镑的票房，但票房收入只是西区经济贡献的一小部分。

由伦敦商学院和MORI调研机构共同推出的Wyndham Report（1998）的数据显示：1997年，伦敦西区的票房收入是2.5亿英镑，直接提供了41000个工作岗位；15%的观众会留宿，从而维持了当地5000家酒店的正常运转，70%的观众会在附近就餐，从而保证了当地1.5万家餐馆的营业，由此衍生的在餐饮、旅店、交通、购物上的支出达到4.33亿英镑；以上直接和间接的消费活动贡献了两亿多英镑的税收，2.25亿英镑的贸易顺差，总经济价值超过10亿英镑，这还未考虑伦敦西区对旅游业的其他贡献。

在Wyndham Report的基础上，2004年，Sheffield大学和英国艺术委员会（Arts Council England）进行了跟踪研究和延伸研究，研究结果显示，在2003年伦敦西区3.2亿英镑的票房收入之外，每位观众平均的附加支出达到53.77英镑，显著高于西区外其他剧院平均每个观众7.77英镑的附加支出，多出的46英镑就是聚集产生的衍生收益空间——显然，人们把“到伦敦西区”去看成是一个广义的消费活动，而不仅仅是为了看戏而看戏，很多游客专程慕名而来，并把“剧院游”视为伦敦最重要的旅游项目。结果，2003年，伦敦西区对经济的总贡献值达到15亿英镑，是当年票房收入的5倍。以此计算，2010年，伦敦西区5.1亿英镑的票房收入将贡献25亿英镑的经济价值，其中20亿英镑都来自衍生价值的释放。

在百老汇也有类似的经济拉动效应。百老汇每年的票房收入约为10亿美元，但经济效益却达到43亿美元，也就是说每1美元票房收入能带动周围3.3美元的附加收入，平均每位观众会花3倍于票价的钱在戏院周边进行餐饮休闲等消费活动。每年访问纽约的3500万游客中有50%是专程来看百老汇演出的，如果考虑这些游客在百老汇之外的消费，潜在的经济贡献更大。

以上数据显示，集中的剧院群能够创造3-4倍于自身票房的衍生收益和数万人的就业机会，这些衍生收益足以托起剧院群自身的商业运营。

作者微信公众号为：杜丽虹另类金融说