基于价值网思维的传统企业人力资源变革——以海尔集团为例

● 梁智琳 闫淑敏

基于价值网思维的传统企业人力资源变革
——以海尔集团为例

● 梁智琳 闫淑敏

传统企业互联网转型已是大势所趋，融入价值网商业模式是传统企业互联网转型的途径之一，人才在这一过程中扮演着十分重要的作用。新的价值创造模式和人力资源环境对企业人力资源管理和人力资源部门提出了变革的要求。本文运用战略性的人力资本分析模型（HC Bridge）对海尔集团人力资源变革进行了案例分析，梳理出海尔人力资源变革路径并对其变革的效果进行了讨论。案例分析结果一方面为其他转型中的企业提供了借鉴，另一方面丰富了该模型在实践中的运用。

价值网 人力资源变革 HC Bridge 海尔

一、引言

2015年3月，政府工作报告中提出了“互联网+”这一概念，它是指利用互联网的技术、工具、应用，将传统行业升级创造新的业态。中国互联网络信息中心第37次全国互联网发展统计报告显示，截至2015年12月，我国网民达6.88亿，互联网普及率为50.3%，互联网正从方方面面改变着人们的生活。同时，互联网也在改变着企业的运营模式、团队建设方式、营销渠道和创新方式，截至2015年12月，全国使用互联网办公的企业近九成，将互联网提升到战略高度的企业占13.0%。虽然发展势态良好，但我国传统企业的互联网转型仍处于探索阶段。

互联网时代，生产可分性较强、标准化程度较高的产业的价值创造模式表现出由垂直一体化转向网络化的趋势（李晓华，2005）。企业通过信息流将客户、供应链资源、组织内外人才连接起来形成价值网，提高自身的创新能力（程立茹，2013；卢彦，2015；Stabell et al.，1998；Bovet et al.，2000）。信息和知识的共享是价值网的重要特征，企业通过互联网获取用户需求，并与价值网中的其他企业分享，从而快速、有效地为顾客创造价值（Stabell et al.，1998；Bovet et al.，2000；Swaminathan et al.，2009）。人才作为信息和知识的载体，在价值网中发挥着重要的作用，企业需要通过有针对性的人力资源管理活动，帮助员工获得所需能力，引导员工表现出特定行为，从而实现战略目标。

以顾客为导向并基于供应链全面规划的价值网模式需要人力资源管理者具有跨界管理和快速响应的能力（彭剑锋，2014；Stabell et al.，1998；Srinivasan，2015），聚焦于提供员工服务和提高人力资源管理实践与政策效力的传统人力资源管理已不能满足价值网模式的需求，如何进行人力资源变革是传统企业互联网转型需要解决的问题。然而，许多传统企业仍处于人力资源变革的探索阶段（卢彦，2015）。海尔集团互联网转型的管理实践在国内外屡获殊荣，人力资源变革是其互联网转型的重要组成部分，本文试图通过对海尔集团人力资源变革的分析，为正在探索人力资源转型的企业提供借鉴。

二、文献回顾

（一）价值网商业模式

过去企业通过各项经营、管理活动来构建价值链，随着信息技术的发展价值网模式逐渐取代了价值链模式。企业通过互联网把价值链上各主体（如顾客、供应商、合作企业等）联接在一起，让顾客融入到价值创造中来，价值网中的企业通过信息共享来促进协作，快速满足顾客需求（迟晓英等，2000）。在价值网模式中中间商既是供应商又是顾客，基于信息传递的多段同时进行且协同作用的“供应商—顾客”关系组成了价值网（Stabell et al.，1998）。价值网可视作供应链模式的演进（Bovel et al.，2000），价值网管理是对一组“供应商—顾客”关系的管理（Ehret，2004）。

企业可以从三方面建设信息传递网络：建立顾客数据库、向供应商传递顾客信息、通过协同创新创造价值（Hagel et al.，1999）。与顾客建立良好的关系有助于企业用较低的成本挖掘更广泛的细分市场，帮助企业快速感知顾客偏好的变化并及时响应，提高企业绩效（Roberts et al.，2012）；企业通过建立广泛接受的信息交换标准能吸引更多供应商，模块化的生产方式有利于供应链的整合，从而创造更广泛的市场（Terjesen et al.，2012）；企业可以借助顾客和供应商的能力进行创新，在这个过程中主导企业要注重任务的分割、知识的分享和利益的分配（张巍等，2008；Perks et al.，2011）。

（二）价值网模式下的人力资源管理

知识经济时代，人才上升到了战略的高度，企业通过战略人力资源管理实践获得异质性的人力资本，形成竞争优势（Wright，1992），路径如图1（Wright，1998）。为了构建异质性的人力资本，人力资源部门作为企业内部专业的人力资源管理机构，越来越多地参与到企业战略的制定和实施中来，从人力资源的视角为企业谏言献策（Lawler et al.，2015）。

通过文献回顾可以发现，价值网是以顾客为导向的多重“供应商—顾客”关系的组合。价值网中的企业通过人力资源管理实践引导员工表现出特定的行为来管理顾客关系和供应商关系，从而帮助企业实现目标。这一情境下的战略人力资源管理兼具顾客导向和供应链导向。结合价值网模式下人力资源管理的特点和战略人力资源管理的要素，笔者将从战略人力资源管理、人力资本、人力资源管理实践、人力资源部门四个方面，对价值网模式下的人力资源管理进行文献回顾，包含顾客导向的人力资源管理和供应链导向的人力资源管理两个角度。

图1 战略人力资源管理模型

1.战略人力资源管理

战略人力资源管理是通过人力资源政策和实践，使员工获得相应能力、表现出相应行为，从而帮助企业实现战略目标的管理活动（Dessler，2014）。在价值网模式中，企业进行战略定位时不仅要关注自身能力和规模，还要考虑通过合作关系获得的能力和价值网为其拓宽的顾客群体（Stabell et al.，1998）。人力资源战略作为企业战略的一部分，不仅要参与构建企业核心竞争力，还要帮助企业建立良好的外部关系。为了实现上述两个目标，未来人力资源管理者需要理解企业的市场环境和外部各利益相关者的期望，培育有针对性的员工胜任力、领导者能力和组织竞争力（Ulrich，2015）。要完成这一转变，企业需要通过组织设计和管理，快速感知环境正在发生的改变，发现、测试可能的变革并实施，并保持员工快速适应变化的能力（Worley et al，2014）。企业甚至可以与相互依靠的合作伙伴一起开发共享的最佳人力资源实践（Lengnick-Hallet al，2012），从而降低成本、提高价值。

2.人力资本

人力资本是指员工的知识、技术、能力、工作经验等（KSAOs），战略人力资源管理聚焦于如何利用员工的KSAOs来帮助企业创造价值（Wright et al.，2014）。在价值网商业模式下组织边界被打破，顾客可以扮演员工的角色为企业增加价值（彭剑锋，2014），对顾客的管理变得越来越重要。企业人力资本会对顾客管理造成重要的影响，Elsetouhi等（2013）提出员工胜任力、技能和组织承诺对顾客资本有促进作用；当顾客参与到产品开发中来时，产品创新更有可能成功；人力资本与顾客资本的结合对产品创新成功的促进作用比单一使用人力资本的促进作用强。强调与顾客互动的企业对人力资本有更高要求，提供定制服务的企业会对人力资本投入更多（Skaggs et al，2004）。

供应商管理也是价值网运作的重要组成部分，企业人力资本也会影响供应链的运行状态。Griffith（2006）提出企业全球化竞争有赖于供应链上全体人员合力协作，以及他们的分析能力和社会资本。Huo等（2014）发现组织承诺能够促进企业内部资源整合、供应链整合和顾客资源整合，管理者和员工具备多项技能有利于企业内部资源整合，企业内部资源整合又能够促进供应链整合和顾客资源整合。Jin等（2010）认为人力资本对供应链柔性有间接促进作用，具有卓越人际技能的员工能帮助供应商发现存在的问题并做出正确的决定，从而提高供应链柔性。

3.人力资源管理实践

人力资源管理实践是企业用来管理员工的工具，企业通过一套系统的人力资源管理实践来构建异质性的人力资本（Wright et al.，1992）。在价值网模式下，企业需要通过人力资源实践来引导员工表现出顾客导向行为和供应链导向行为。

支持型的、顾客导向型的人力资源管理实践，有利于卓越服务理念的内化、员工胜任力和工作自主性的提升；当员工将卓越服务理念内化，胜任力和工作自主性提升时，更可能表现出顾客导向行为（Peccei et al，2001；Lin et al，2016）。企业可以从工作分析、员工甄选、绩效评价三方面的人力资源管理实践引导员工动态地适应顾客需求（Cardy et al，2000）。

企业人力资源管理实践也能够影响供应链关系（Scarbrough et al.，2000），灵活的工作描述、团队合作的培训有利于供应链的整合，灵活的工作描述、聚焦于顾客的工作组织、团队合作的培训和以绩效测量工具为依据的报酬决策能提高企业对供应链绩效的满意度（Sanjay et al.，2012）。根据本企业与供应链中其他成员的关系，企业可以选择性地搭建适应型、输出型、综合型人力资源管理系统（Lengnick-Hall et al.，2013）。

4.人力资源部门

人力资源部门作为职能部门，通过员工管理帮助企业应对经济发展和行业变化的挑战（Ulrich et al.，2015）。在价值网模式中，作为信息载体的人才是重要的资源，企业需要通过对人才的管理来构建竞争优势。许多企业的高管希望人力资源部门能够扮演战略伙伴的角色，但现实中多数人力资源部门并不能充分发挥其应有的作用，其主要功能还是提供员工服务，在战略层面的贡献仍不足（Charan，2014；Lawler et al.，2015）。

为了使人力资源管理更有效，企业要搭建与业务模式相适应的人力资源部门。通过结构设计，人力资源部门可以将事务性工作与战略性工作分离开来，从提供共享服务向提供专业服务转变（Ulrich et al.，2015）。此外还要提升人力资源从业者的个体胜任力和改进部门整体的运行效力（Farndale，2005）。信息技术和外包的使用也能帮助人力资源部门从事务性工作中释放，吸收企业内外信息和知识，获得更多精力和能力投入到战略性工作中去（Lawler et al.，2015）。

价值网是互联网经济下一种重要的商业模式，颠覆了过去企业生产和服务的思维方式。伴随着价值创造模式的变化，企业运营与管理的各方面也发生了相应的变化，其中人力资源管理转型是一个重要的方面。本文试图以价值网商业模式为背景，从战略人力资源管理视角探究互联网时代传统企业人力资源管理转型的方法，为正在进行人力资源变革的传统企业提供借鉴。

三、研究方法及样本

（一）研究方法

本文选用单案例分析的研究方法，原因在于：第一，本文研究的是传统企业互联网背景下的人力资源管理变革，解决的是“为什么做”和“怎么做”的问题，采用案例分析的研究方法可以更好地对企业行为进行梳理，找出其中规律（Eisenhardt et al.，2007）；第二，人力资源管理变革这一问题在多数传统企业中并没有解决，无法进行大规模的实证调研，对典型企业进行深入的案例研究能为其他企业提供借鉴。

（二）研究样本

1.抽样原则

根据案例抽样的典型性原则和启发性原则（Eisenhardt et al.，2007），本文选取海尔集团作为研究对象。海尔集团过去是一家全球性的传统制造企业，2012年12月进入网络化战略阶段，转型成面向全社会孵化创客的互联网平台（海尔集团，2016）。在转型的过程中，海尔集团强调以人为本，期望通过创新的人力资源管理形成竞争优势。为支持企业网络化转型，海尔集团人力资源部门也进行了相应的变革，许多企业还在探究HR“三支柱”模型时，海尔人力资源部已从HR“三支柱”模型升华到“S-HA-R-P”（灵敏）模型，其功能从履行管理职能变为为价值创造活动提供服务，提升了部门的价值创造能力和反应速度（彭剑锋等，2015）。

图2 HC Bridge框架

2.数据收集与整理

本文的研究数据以二手资料为主要来源，辅以一手资料补充验证。海尔集团官方网站展示了海尔的众多信息，包括集团战略与企业管理、生态圈介绍及创新案例、上市公司公开信息等，笔者通过整理官网信息和访问海尔各子平台对海尔互联网转型和人力资源变革形成了基本的认识。海尔集团及其内部机构、CEO张瑞敏及其他重要管理人员在一些国内期刊上发表文章阐述了海尔互联网转型和人力资源变革的理念、实践和工具，这些文献帮助笔者较为深入地了解了海尔生态圈的运行。本文也借鉴了其他学者对海尔集团研究的成果。此外，笔者通过朋友关系对海尔集团总部的员工、海尔子平台的员工以及海尔平台的服务商进行了非正式访谈，对该企业相关人员访谈获取的一手资料补充验证了笔者整理的二手资料。

四、案例分析工具

许多企业制定的人力资源战略与竞争对手相同或极为相似，这样的人力资源战略很难帮助企业形成异质性的人力资本。Boudreau等（2007）开发了一种人力资本决策模型——HC Bridge model（简称HC Bridge），其中HC为Human capital简写，Bridge指人才投资与组织程序和实践、可持续的战略成功间的关系。HC Bridge以企业环境和竞争战略为导向，通过挖掘人力资本在何处创造最大的战略价值以及如何形成这样的人力资本来改进企业人力资本决策，意义在于指导企业找出创造最多价值的关键性人才，并对这些人才进行差异化的投资，帮助企业获取竞争优势。

HC Bridge包含三个锚点：效率（Efficiency）、效力（Effectiveness）和影响力（Impact），其中效率关注的是企业投入如何影响人力资本管理的程序和实践，效力关注的是人力资本管理的程序和实践对人才储备和组织方式所起的作用，影响力关注的是企业人才储备和组织方式如何促进持续的战略成功。三个锚点分别关联不同的要素，效率连接的是投入、政策与实践；效力连接的是政策与实践、互动与行动、文化与能力、组织与人才；影响力连接的是组织与人才、资源与流程、持续的战略成功。不同要素回答了不同问题：持续的战略成功回答的是如何通过竞争和防御来维护企业战略定位；资源与流程回答的是企业需要何种资源和如何将这些资源转化为价值的问题；组织与人才回答了企业如何组织工作和发展人才的问题；文化与能力回答了群体应共享何种价值观和个体具应备什么样的能力的问题；互动与行动回答的是个体间应该如何表现和互动的问题；政策与实践回答的是企业需要实施什么样的项目和活动的问题；投入回答的是企业需要获取什么样的资源和如何配置这些资源的问题，HC Bridge的框架图如2。

本文将借鉴HC Bridge，从效率、效力、影响力三个角度对海尔集团人力资源变革进行剖析，在案例分析时将组织与人才要素归在“影响力”锚点中，在“效力”分析时不再论述；将政策与实践归在“效力”锚点中，在 “效率”分析时不再赘述。

五、海尔人力资源变革分析

海尔集团成立30余年经历了名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化战略和网络化战略。网络化战略阶段，海尔转型成面向全社会开放的创客孵化平台，打造以用户为中心的共赢生态圈（海尔集团，2016）。海尔在转型的过程中十分重视对人才的管理，期望通过人力资源管理变革形成企业竞争优势。人力资源部门作为人力资源变革的推动者，不仅要帮助企业消除变革阻力，还要对自身进行调整以适应变革。虽然人力资源部门的人力资源变革是企业人力资源变革的一部分，但人力资源部门的人力资源变革对企业人力资源变革有特殊作用，因此本文将从集团人力资源变革和人力资源部门人力资源变革两方面来对海尔人力资源变革进行分析。

（一）集团人力资源变革

网络化战略阶段，海尔为了重构企业的商业模式、制造模式以及产品的消费模式，进行了“企业平台化、用户个性化、员工创客化”的改造。企业平台化是指从科层制组织向生态圈演进，用户个性化是指为用户个性化的需求提供针对性的解决方案，员工创客化是使员工从被动接受命令的执行者向主动挖掘机遇的创业者转变。海尔希望通过上述“三化”的转变适应快速变化的环境（海尔集团，2015）。

1.人力资源变革的影响力

（1）持续的战略成功：满足用户个性化需求

互联网时代，人们的生活方式和消费观念变得多变化、个性化，企业只有迅速、准确地满足顾客的需求，才能在竞争中脱颖而出。在这一背景下，模块化、标准化程度较高且生产可分性较强的产业倾向于通过垂直解体向网络化的生产方式转变，企业也表现出节点生产的趋势（李晓华，2005）。海尔集团顺应这一趋势，构建以用户为中心的共赢生态圈，旨在高效地满足用户个性化的需求（海尔集团，2016）。

（2）资源与流程：从大规模制造到大规模定制

海尔集团认为过去大规模制造的生产方式已经不能满足消费者的需求，转而整合价值创造流程上的各种资源向大规模定制转型。大规模定制是以较低的成本和较快的速度为不同的小市场提供特定产品的生产模式，海尔集团通过互联网与用户进行交互，从中挖掘有效的用户需求，并快速组织各类生产要素为用户进行个性化的C2B定制，从而满足不同的用户需求。2015年海尔集团销售了超过15万台定制产品（青岛海尔股份有限公司，2016）。

（3）组织与人才：价值创造资源按单聚散

为了有效实现潜在的用户需求，海尔平台设立用户小微与用户交互，催生新产品的创意；并从全世界引入价值创造的各类一流资源（包括设计、研发、采购、模块商等资源）组成各类小微来共同实现新产品（海尔集团，2016）。不同类型小微与用户小微签订对赌契约，其他小微与用户小微是“供应商——顾客”的市场关系（彭剑锋等，2015）。

小微和小微成员都是动态变化的，发展得好的小微可以存续，甚至兼并其他小微，发展不好的小微则会被兼并或撤销；人和资源进入小微后，若未能完成目标且不能及时改善，小微则会启动“官兵互选”程序来重组小微人员；若某个单已经完成，人和资源可以通过重新抢单加入到新的小微中（王筱楠等，2015）。

2.人力资源变革的效力

（1）互动与行动：全流程给予用户最佳体验

为了吸引更多用户，海尔集团通过“虚实结合”的方式全流程为用户提供最佳体验。“虚”指的是海尔集团借助互联网与用户互动，了解用户的个性化需求，并通过平台组织各要素共同实现用户需求。海尔平台将设计、研发、采购、制造、模块商各节点全流程并联，形成用户、供应商、员工动态组合的产品创新网络（王钦，2015；海尔集团，2016）。

“实网”指的是海尔集团的互联工厂、物流体系和实体据点。海尔通过信息技术打造了互联工厂，极大提高了生产能力，缩短了产品交付周期（青岛海尔股份有限公司，2015）。海尔日日顺物流平台采用仓配一站式直通用户服务，提升了三四级市场到村、入户服务，进一步提高了物流服务的效率和质量（青岛海尔股份有限公司，2016）。此外，海尔的实体据点在全国一、二、三、四级市场大量分布，及时有效地为用户提供各种需求解决方案（海尔集团，2014）。

（2）文化与能力

网络化战略阶段，海尔提出了“人人创客”的口号，表达了海尔集团希望员工从任务执行向主动创新、自我驱动、自我管理转变的愿望。基于这一愿景，海尔集团提出了“以用户为是，以自己为非”的“是非观”和基于“创业精神和创新精神”的发展观（海尔集团，2016）。

要成为一名创客，除了要具备“是非观”和“发展观”外，还要具备创业的能力。创客首先要具备创业领域的行业知识，此外还应具备商业知识（如财会知识、营销知识、金融知识等）和企业管理知识（人力资源知识、运营管理知识、危机管理知识等），这样才能使小微持续经营，为用户创造差异化的价值（胡泳等，2015）。

（3）政策与实践：全流程孵化小微

若要使小微创造有竞争力的用户价值，平台需要为小微提供全流程优于外部的资源支持，包括人力资源、技术资源、金融服务和创业空间等。此外，平台还需针对各小微的情况，帮助小微设定目标、引入最佳互补资源、设计分配方案、及时纠正偏差等，尽力确保小微朝预设的方向发展（彭剑锋等，2015）。因此，平台要具备不断吸引外部一流资源入驻的能力，并通过科学的机制使各资源能在平台上自行组织和优化，从而提高平台及小微的运行效率和价值。2015年度青岛海尔企业社会责任报告显示，截至2015年底，海尔平台聚集了1.3亿用户、120家生态资源，每天上传1亿条数据。若平台提供的服务不足以满足需求，小微可以引入更佳的外部资源来支持其运行。

3.人力资源变革的投入

为了支持新的商业模式，海尔集团打造了白电转型平台、投资孵化平台、金融控股平台三大平台。白电转型平台通过用户资源推进产品创新，连接产品设计开发团队和互联工厂；投资孵化平台集结集团内外资本，通过投资驱动小微全流程转型升级；金融控股平台致力于引入金融要素，发展新的行业链接，创造新的价值增长点（海尔集团，2016）。

线下海尔打造了互联工厂，建设了近70条机器人产线，较大地提高了生产效率。海尔日日顺物流2015年累计建成21个自建仓，并加强建设三四级市场到村、入户物流（青岛海尔股份有限公司，2016）。此外，海尔在全国一二级市场建立了3000多家社区店，在三四级市场建立了7600多家县级专卖店，2.6万个乡镇专卖店和19万个村级联络站（海尔集团，2014）。

（二）人力资源部门人力资源变革

为适应企业战略的发展，海尔人力资源管理也经历了4个阶段的发展：人事行政管理、人力资源专业职能管理、战略人力资源管理和人力资本价值增值管理（彭剑锋等，2015）。人力资本价值增值管理聚焦于如何激发员工为用户创造价值的意愿和潜能，使员工创造的价值最大化。

1.人力资源变革的影响力

（1）持续的战略成功：人力资本增值

互联网背景下信息和知识是企业重要的生产要素，企业通过不断从环境中吸收知识来提升其创新绩效（程立茹，2013）。在知识经济条件下，作为知识载体的人才成为了企业最重要的资源，异质性的人力资本可以帮助企业获得持续的竞争优势（Felin et al.，2009）。在互联网转型的过程中，海尔集团认为要实现战略目标应将员工放在首位，激发员工潜能使其主动去创造顾客需求，从而为企业创造出长期的最大化的利润（海尔集团，2016）。

（2）资源与流程：一流人力资源获取与配置，员工价值与用户价值统一

一流资源的获取可提升企业人力资本的质量，最佳的配置方式能使人力资源产生协同效应，二者有利于企业形成异质性人力资本。在获取和配置了最佳资源之后，如何使员工主动为用户创造价值是摆在企业面前的一大难题。海尔认为，要解决上述问题，要将员工价值和用户价值统一起来，在为用户创造价值的同时实现员工个人价值，让员工不只是受雇于企业而是为自己的事业打拼，才能使员工创造的价值最大化（海尔集团，2014）。

（3）组织与人才：链接大量资源的接口人与价值创造流程的联结

为适应网络化战略的需要，海尔人力资源部门转型为人力资源平台，人力资源平台包含资源创新平台、领域业务平台、人才吸引平台、创客孵化平台、共享平台五个子平台。五个子平台具有不同功能，在价值创造的不同阶段引导小微面向用户（彭剑锋等，2015）。

人力资源平台上的员工又叫“接口人”，他们是连接各种资源的人，扮演的是网络节点的角色。网络规模是网络价值的重要影响因素，它是由节点数量以及节点链接的资源数决定的，节点数量越多对外的触角就越多，节点越活跃其链接的资源就越丰富。人力资源平台的接口人要不断提升链接资源的能力，才能满足小微的各种需求。

2.人力资源变革的效力

（1）互动与行动：服务提供和服务创新

为激励接口人主动挖掘更多资源孵化小微，人力资源平台破除了部门层级制度，各子平台可根据价值创造的需要，相互独立又相互合作地为小微提供全流程的人力资源服务或问题解决方案。为了给小微提供优质的服务，人力资源平台不应只着眼于人力资源管理职能，而要理解用户需求和价值创造流程，及价值创造对人力资源管理的要求，进而提供专业化、个性化的服务，才能将人力资源管理和价值创造流程相联结。人力资源部门只有理解各利益相关方的诉求才能调动各方积极性，使得其自觉面向用户需求，与其他资源相互协调创造价值（彭剑锋等，2015）。

（2）文化与能力：在服务中扮多项人力资源管理角色

海尔人力资源平台各子平台的定位不同，但每个子平台的员工都要与业务单元高度契合。人力资源平台上的每个接口人都要根据其服务的小微的需求，扮演人力资源管理角色中的一项或多项角色，如员工支持者、人力资源专家、战略伙伴等。过去人力资源部门较多地聚焦于人力资源管理职能，转型后的人力资源平台要有跨界的思维，要懂业务、懂市场、懂企业赖以生存的环境。（彭剑锋等，2015）。

人力资源平台作为海尔平台的子平台，共享着海尔“以用户为是，以自己为非”的“是非观”和基于“创业精神和创新精神”的发展观。此外，人力资源平台作为平台设计和运营的参与者，还要秉持所有利益相关方合作共赢的“利益观”，促使海尔平台可持续发展（海尔集团，2016）。

（3）政策及实践：对外市场化运作，对内知识共享

人力资源平台与小微间建立的是市场交易关系，与前文所述小微间的关系相同。平台接口人可通过“预算、预酬、预案”的“三预”比拼来获得为小微服务的机会。此外，为了使接口人有足够的能力为小微服务，人力资源各子平台间需要相互支持、相互协调。资源创新平台制定人力资源政策和实践，为其他子平台运作提供依据；人才吸引平台致力于获取一流的资源，创客孵化平台提升小微成员的能力，二者均是为了使小微成员最佳匹配价值创造；业务领域平台是前三子平台与业务单元的桥梁，该平台根据业务单元的实际情况优化前三子平台的产出；共享平台一方面将其他平台从事务性的工作中解放出来，另一方面通过对员工相关信息的收集分析为其他子平台提供数据支持（彭剑锋等，2015）。

3.人力资源变革的投入：建设开放的E-HR平台

网络化战略阶段，海尔人力资源部门转直线管理结构为开放的功能平台，将部门拆分为五个不同功能的模块，形成了基于功能的网络状管理系统。海尔人力资源平台在考虑了所有使用者的需求的基础上建立了一个灵活的、能够提供个性化服务的E-HR信息化平台，该信息平台整合了人力资源管理各项功能，简化了原来的工作流程，提高了效率。在海尔人力资源平台上，时刻进行着各类交互和人力资源活动，产生了大量数据。人力资源平台将这些数据资源储存起来，投入到海尔平台和人力资源平台的改进中，数据挖掘活动将为创新人力资源管理服务和方案提供依据（王红等，2015）。

图3 海尔人力资源变革

（三）海尔人力资源变革路径

根据上文对海尔集团人力资源变革及其人力资源部门的人力资源变革陈述，本文认为海尔集团的人力资源变革是对价值创造流程上人力资源配置方式的转变，海尔人力资源部门通过内部的变革来参与、支持这一转变，海尔人力资源变革路径如图3：

六、海尔人力资源变革讨论

前文借助HC Bridge模型从集团人力资源变革和人力资源部门人力资源变革两方面对海尔人力资源变革进行了梳理，阐述了其变革路径，却并未言明这一变革产生了怎样的效果。下文我们将对海尔人力资源变革效果进行讨论，讨论框架包含集团人力资源变革和人力资源部门人力资源变革两个方面。

（一）集团人力资源变革效果

1.战略转变获得的竞争优势

网络化战略阶段，海尔集团从大规模制造向大规模定制转型。一些学者认为大规模定制可以以接近大规模生产的成本，根据用户的个性化需求，提供更广泛的产品/服务。美国生产与库存协会认为，大规模定制使消费者能在一个较大范围内根据个人喜好选择商品，且生产商采用的是大规模制造的生产方式，成本也很低（邹国胜，2002）。邵晓峰等（2001）提出大规模定制通过快速为用户提供个性化商品可实现差异化战略。韵江（2003）指出在信息技术发展、全球化推进、顾客需求个性化的环境下采用单一竞争战略存在较大风险，他认为企业可将低成本战略和差异化战略融合在一起形成多元的、可持续的竞争优势。本文认为，海尔集团通过大规模定制转型，获得了“低成本&差异化”的竞争优势。

2.组织要素与人才重构获得的能力

海尔集团通过价值流程资源按单聚散，选拔出具有创客精神和能力的个人和资源，并引导他们全流程给予用户最佳体验。在这个过程中，海尔一方面在各类小微设立之初为其引入全球一流资源，并不断帮助小微成员提升技能的全面性和匹配性；另一方面强调资源的动态组合和自优化，使得小微的人力资源配置持续最佳匹配价值创造的需求。本文认为，海尔集团不断引入的外部资源丰富了其人力资本，平台上人和资源自创业、自组织、自驱动的管理方式使其具备较快的反应能力，海尔集团的人力资本显示出多元化和速度的特征，具有一定柔性。

3.为获得上述能力所作的投入

海尔集团为了打造共创共赢的生态圈，将传统科层制组织转化成网络化组织，并全流程为小微提供孵化服务。组织上，海尔集团一方面打破外部边界，使外部优质资源可以无障碍地进入平台，自由地相互组合；另一方面消除内部隔阂，将人力、财务、营销、法律等职能部门合并成FU平台，信息共享、相互协作。FU平台只有功能不同没有上下级之分，各节点根据小微需要自发地向小微提供服务。平台和小微之间、小微和小微之间均是市场交易关系。本文认为，海尔集团网络化变革的投入表现在平台的建设和运营管理上，包括组织内外边界打破和扁平化、从职能分工向任务分工转变两个方面，改造后的海尔集团网络化了。

（二）人力资源部门人力资源变革效果

1.战略转变获得的竞争优势

为适应集团网络化变革，海尔人力资源部门提出了通过将员工价值和用户价值统一起来，激发员工创造用户价值的欲望和潜能的人力资本价值增值管理模式。在人力资本增值管理阶段，海尔人力资源管理以外部用户需求为导向，快速、准确地整合平台上的人力资源为其提供差异化的产品/服务，是以环境为基础的人力资源管理范式；此外，海尔人力资源平台致力于吸引全世界一流人才和资源，培育有创业精神和能力的员工来全流程给予用户最佳体验，从而形成企业的竞争力，具有以资源为基础的人力资源管理的特征。本文认为，海尔的人力资源管理模式结合了环境基础范式和资源基础范式的优势，是“环境基础&资源基础”的人力资源管理范式。

2.组织要素与人才重构获得的能力

网络化战略阶段，海尔人力源平台需要吸引内外优质资源到平台上创业，并且在价值创造的全过程中提供小微孵化服务。海尔人力资源平台根据外部环境变化和小微运行情况，参与设立、整合、撤销小微，并在小微运行的过程中及时为小微纠偏，具有较快的响应速度。人力资源平台上分布着各类资源的接口人，这些接口人具有用户、投资者和人力资源管理者的综合视角，对环境和业务有一定的理解，能够在不同的节点根据小微的需要全流程孵化小微，为小微提供针对性的人力资源方案或服务。本文认为海尔人力资源系统能够根据环境变化和小微运行的情况，通过多样化的人力资源实践快速整合和调整平台人力资源，显示出速度和多样化的特征，具有一定的柔性。

图4 海尔人力资源变革效果

3.为获得上述能力所作的投入

借助功能强大的E-HR平台，海尔人力资源部门转型为人力资源平台，其职责也从职能管理转变为提供人力资源服务。转型后的人力资源平台专注于开发满足小微需要的人力资源方案和服务，通过“即需即插，即插即用”的方式融入到价值创造中来。海尔人力资源平台包括资源创新平台、领域业务平台、人才吸引平台、创客孵化平台、共享平台五个子平台。各子平台专注于不同的功能，但它们又在分工的基础上相互联系、信息共享，在海尔人力资源平台内部联结成网状的系统。本文认为，可以将海尔人力资源平台看成是一个组织，它一方面作为一个价值模块嵌入到价值创造的过程中来，另一方面在其内部也形成了各子平台独立运作又相互联系的功能网络，模块化是海尔人力资源部门的重大变革。

（三）海尔人力资源变革效果

与上文同理，本文将海尔人力资源变革效果视为集团人力资源变革效果和人力资源部门人力资源变革效果的有机结合，本文认为海尔集团人力资源变革的效果主要体现在价值创造流程人力资源变革的效果上，其人力资源部门通过内部变革形成服务价值创造流程的能力，海尔人力资源变革效果如图4：

七、研究贡献与展望

（一）研究贡献

1.理论贡献

战略人力资源管理理论强调通过构建与组织内外环境、企业战略相匹配且具有一定柔性的人力资源管理系统，来帮助企业获得可持续的竞争优势。不难看出，战略人力资源管理是基于一定的环境，服务于特定的企业目标的。本文的理论贡献在于：第一，以价值网商业模式为背景，分析了企业价值创造的新特点，并结合战略人力资源管理理论，以海尔集团为例探究了价值网商业模式下传统企业人力资源转型的路径问题。第二，在还原海尔人力资源变革路径的基础上，本文探究了海尔在人力资源转型中投入了哪些资源、如何整合这些资源、这些资源帮助海尔获得了什么能力和这些能力带来了什么样的竞争优势的问题，并总结出其人力资源变革对企业竞争优势的作用机制，丰富了战略人力资源管理的相关研究。

2.实践意义

海尔互联网转型的管理创新实践在国内外管理界屡获殊荣，其互联网转型又强调以人为本，着重通过对人力资源管理的创新来获取企业竞争优势，海尔互联网转型及人力资源变革具有典型性，有一定的借鉴价值。本文以HC Bridge为工具，挖掘出什么样的人力资本能为海尔创造最大的战略价值，以及海尔是如何培养这样的人力资本的，为正在探索人力资源变革之路的传统企业提供思路。此外，本文从海尔业务流程改造、人才组织、文化与能力建设和、员工心态和行为培养、人力资源政策与实践、企业投入六个方面阐述了海尔集团人力资源变革的实践和工具，为其他企业提供了操作上的借鉴。

（二）研究展望

本文运用案例研究的方法，对海尔集团的人力资源变革进行了分析和讨论，得出其变革的路径和效果模型。然而，互联网时代传统企业人力资源转型的方式并不唯一，海尔的变革只是其中一种；此外海尔人力资源变革是在企业过去运营模式的基础上改进得来的，具有独特性，因此海尔人力资源变革不能代表互联网时代传统企业人力资源转型的全部模式，有一定的局限性。此外，虽然海尔人力资源变革取得了一定的成就，但仍在探索当中，并未完全结束，此时对其进行分析讨论并不能完整地呈现出变革的全貌。因此，本文建议未来的研究可以从以下几个方面展开：（1）选取其他优秀的人力资源转型案例进行单案例分析，挖掘出更多互联网时代传统企业人力资源转型的路径；（2）通过对多个企业的人力资源转型模式的比较，探究其中规律并总结归纳；（3）继续跟踪海尔人力资源变革的发展，进行更为深入、全面的研究。

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■责编/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail:lpbup@sina.com

Based on Value Net Thinking of Traditional Corporate Human Resource Reform——A Case Study of Haier

Liang Zhilin and Yan Shumin
（School of Economics & Management, Tongji University; School of Economics & Management, Tongji University）

Traditional enterprises’ internet transformation has become a trend, value net business is one way of transforming the traditional business, talent plays an important role in this process.The new value creation model and human resource environment require human resource management and HR department to make some changes.In this paper, we have conducted a case study to show the pathways of human resource transformation in Haier and discuss its outcomes by using a strategic human capital analysis model-- HC Bridge.The case study’s results provide a reference for other companies in human resource transition, meanwhile enriches the model in practice use.

Value Net; Human Resource Transformation; HC Bridge; Haier

梁智琳，同济大学经济与管理学院，硕士研究生。

闫淑敏（通讯作者），同济大学经济与管理学院，教授、管理学博士。电子邮箱：yanshumin@tongji.edu.cn。