军队院校重点实验室常态化管理与规模化发展机制研究

李瑞涛, 初建崇, 刘明春, 周绍磊, 徐胜红

(海军航空工程学院 控制工程系, 山东 烟台 264001)

军队院校重点实验室常态化管理与规模化发展机制研究

李瑞涛, 初建崇, 刘明春, 周绍磊, 徐胜红

(海军航空工程学院 控制工程系, 山东 烟台 264001)

对军队院校重点实验室管理现状与效益提升的制约因素进行了认真梳理,指出了制约实验室水平提升与发展的主要问题,提出了从管理模式创新和体制优化方面入手,推进重点实验室常态化管理与效益提升的对策,并有针对性地在实验室管理模式和运行机制等几个方面进行了阐述,提出了基本建设原则和方向。

常态化管理； 规模化发展机制; 管理模式

军队院校重点实验室是军队院校从事实践性教学和科研的实体,是学科建设与发展的基础,是培养高素质军事人才、开展高水平科学研究和为部队提供高质量技术服务的重要基地,也是衡量院校办学条件的重要标识。因此,重点实验室的全面、协调和可持续发展在院校建设中必然起到关键作用。为使重点实验室建设走可持续化、规模化发展道路,在不断总结实验室建设经验的基础上,必须寻求新的发展思路,探讨和制定新的常态化管理模式和运行机制。

1 实验室管理中存在的不足之处

目前军队重点实验室在常态化管理和运行机制方面存在一些不足之处,主要表现在以下几个方面:

(1) 重点实验室组织管理关系复杂,运行机制不畅。部分院校重点实验室在申请时,具有多个研究方向、涉及到一个院校内的多个单位,在建设、运行和管理上存在多头管理造成的“三不管”的现象,其表现是典型的“四个没有”,即“没有日常运行经费、没有开放课题经费、没有行政组织隶属、没有人事经费管理权”。而这些问题,不是靠实验室的努力所能解决的,在缺少统一的协调机制情况下,使得实验室在建设、使用和管理环节存在脱节,成为一个“虚”的框架,制约了实验室使用效益和正常有序的常态化管理。

(2) 重点实验室人员在学历、职务结构和任务种类上分布不合理,缺少专门实验室管理人员的编制,实验室人员都是高学历的教学和研究型人才,没有专职的实验室管理人员,形成了重建设、轻管理或者无人专职管理的局面。

(3) 重点实验室在建设规划上重视规模建设,而往往忽略对于规模化后的效益建设。不少重点实验室尽管经过大量投入,形成了一定规模,但缺乏长远效益规划,使得实验室内的许多设备价值因得不到充分开发利用而越来越贬值,不能充分地应用到“学、研、服”(学:教学与学科,研:技术研究与实验,服:服务部队)中,无法发挥一个孵化器的功能,以至于只能停留在一种依靠投资建设的层次上,不能自我再生与滚动发展,很难取得突破。

(4) 缺少稳定的支持,发展乏力。上级主管部门对重点实验室没有固定投入,重点实验室日常管理和建设缺乏稳定的经费支持及相关设备更新费用。每年各依托单位自筹的运行费用对于重点实验室规模和建设需求而言只是杯水车薪。军队“2110”建设也只支持重点建设院校、重点建设专业,没有重点实验室建设项目。所以实验室必须靠争取竞争性项目(国家级项目如自然基金项目、军队级纵向科研和横向合同),但该类经费要求专款专用,无法用于设备的更新和实验室建设。

(5) 现场管理制度模糊,责权不清,执行力度低。重点实验室的管理单位有各个院校的训练部门和机关、重点实验室、依托单位以及各个组成实体单位(如系、教研室等),存在 “建、用、管”的脱节,权责不一致问题。

针对这些存在的问题,虽然实验室也有各种规程加以约束,但在实际操作起来,普遍存在责任模糊、规章制度不够细化,执行起来无标准可遵循的问题,使得管理无法到位,也不能从根本上解决各类实验场所存在的“虚、散、乱”的问题。 为了解决上述存在的问题,必须从研究重点实验室的管理模式和运行机制入手,探讨解决的办法[1-3]。

2 军队院校重点实验室管理与建设模式研究

2.1 现有模式

管理模式对于重点实验室的运行具有关键影响。从实验室与依托大学(学院)的关系来看,目前军队院校重点实验室存在3种现实管理模式。

(1) 实验室—学院(系)一体化模式。重点实验室主要依附大学(学院)内某个学院(系)进行建设,与该学院(系)基本上属于“一套人马,两块牌子”。在学科方向上,涵盖该学院(系)所有或主要的学科方向,也有涉及少数其他相关方向；行政地位和管理权限主要在学院；在人员编制上,实验室基本没有独立的人事编制,研究人员主要为学院(系)的在岗教员,行政人员编制在学院(系),且多为兼任。

(2) 直属二级单位模式。实验室依托大学(学院)进行建设,作为与学院(系)平行的二级单位,直属大学(学院)管理,类似于研究所体制。在学科方向上,实验室围绕某个学科或跨学科、多学科交叉的领域形成研究方向；在行政地位和管理权限上,实验室是真正意义上与学院(系)平级,这主要体现在组织人事权、教学功能的独立上[4]。

(3) 跨学院(系)平台型模式。实验室依托多个学科或在学科发展上存在联系的若干个学院(系)共同进行建设,在大学(学院)内基本属于一个大型的公共科研平台。在学科方向上,实验室围绕大学(学院)某个优势学科形成大的研究方向或目标,并涵盖与该方向相关的若干个学院(系)的分学科领域,涉及面较广；实验室没有独立的人事权和财政权；在人员编制上,实验室的研究人员主要为学院(系)的在岗教员,其组织关系和教学工作在学院(系)。

对于前2种模式,由于实验室本身就是一个二级单位或和二级单位是“一套人马,两块牌子”,管理模式上相对固定,实施上难度小。存在问题的主要是第三种模式的重点实验室,该类型实验室包括专业学科广,行政跨度大,实验室形式上容易成为一个“虚的平台”,缺少对学科、专业、实验室研究人员、科研项目、实验室建设和教研室的支持或者引领作用；另一方面,由于重点实验室所从事的人才培养、科学研究和部队服务都是复杂的知识型工作,区别于重复性程度高的事务性工作而言,该类工作的复杂性和自由度十分大。所以,提高实验室运行水平和管理是无法靠增加更复杂的管控措施和增加机构或者组织层次来实现,而是要通过设计适配人员能力的组织管理方法与平台、激发他们创新精神,并对管理和学术氛围进行激励和促进才能达到目标[5-7]。

2.2 模式改革的方向与原则

针对以上问题,解决实验室现在的管理问题,必须在体制上创新,对现有模式进行变革；不是用行政命令推动强行,而是以“责、权、利”相互一致的原则,调动实验室技术人员的积极性和主动性,使其主动地投入到实验室工作中,方可能得到有效的管理,否则无法解决实质性的问题。

如我院某重点实验室以某类武器系统为牵引,包含3个系的7个教研室,具有4个研究子方向和1个考评中心,涵盖了相关武器系统的主要专业和研究方向,为使其能正常运行并发挥作用,在管理模式上采取的是“依托现有行政框架,充实1个平台、建设2个队伍、独立发挥学术科研杠杆作用”的特色管理模式和运行机制。

具体管理实施过程中,首先尊重现有体制编制和基层学科组织的主体是教研室,研究人员和学科实验室归各教研室管理的前提下,在人、财、物上协调好重点实验室与依托单位的关系,发挥各级、各部门和依托单位的积极性,使重点实验室成为全院相关武器系统服务的公共平台。在“学院主建、部门主管、系与教研室依托,形成相对独立的共建与共管”机制下,加强重点实验室的“软管理与协调能力”,突出实验室的学术科研引领功能,形成学院与依托单位行政管理和实验室学术杠杆2条线的管理模式,实施“开放、流动、联合、竞争”的运行机制,实验室依靠软杠杆来管理、组织和协调重点实验室,调动实验室技术人员的积极性、推动科研与学科发展[8-9]。

2.3 管理的基本模式

在管理模式上按照现有单位的不同职能和不同组织单位的特点、职责和工作性质,在不增加行政单元的基础上,优化议事程序,形成监督与咨询建议、组织决策和实施执行3个层次,在具体组织形式上,引进工业部门的项目(工程)指挥长、总师和副总师制度。

(1) 组织决策层。组织决策层由重点实验室建设指挥长(如学院主管领导)、训练部、依托系主管人员、重点实验室主任组成,由教保处依据依托单位或中心实验室的申请报告提请召开,就重点实验室重大工作事项进行研究、决策和审批；具体工作由中心实验室直接提请实验室主任或主管部门决策。

(2) 实施执行。实施执行层由实验室主任、机关职能处、组成教研室、项目组和中心实验室组成。由实验室主任会同机关职能处(办)依据决策层的决断,协调各组成教研室和项目组布置工作；中心实验室除本身的具体工作外还负责重点实验室信息、资料的汇总与分析整理。

(3) 监督与咨询决策层。训练部职能机关处负责监督职能,对监督结果以季报或特事特报的形式呈送重点实验室建设指挥长和学术委员会主任/副主任,并抄送实验室主任和各副主任。

重点实验室咨询决策层由实验室主任、学术委员会、院外专家、重点实验室总师(分研究方向学科带头人)和副总师组成,由中心实验室协调工作。实验室建设项目必须通过咨询层把关,这样既可以发挥学科带头人、学术科研骨干和科研负责人的学术指导作用,也可以利用院外资源保障公平、公正与公开地进行技术和学术评判,并为决策层和实施层提供咨询建议。

2.4 人员结构的变革

实施技术与行政管理双线制,重点抓好教学科研人员和日常管理人员2支队伍的建设。施行技术管理和日常行政管理2条线、2帮人，有利于实验室的良好运行和长远的发展。实验室的2条线是指实验室行使技术协调职能,负责实验室的规划、实验室建设计划方案的论证,把握学术发展的方向,指导实验室的教学和科研工作；行政线的管理职能依托现有体制下的行政单元组成,重点实验室不再单独设立行政机构。2支队伍是指教学、科研技术人员和办公人员队伍。按照流动和竞争的原则,抓好实验室框架下的人员队伍,形成合理的梯队配置,对专业性较强的实验室按照“建、管、用一致性”原则,实施一站式人员负责制；设置专门的办公与实验人员,承担和响应各级管理部门的工作要求,如统计报表、信息发布、网站建设等,完成通用仪器和基础性实验室的日常维护与保养,将科研和教学人员从日常的科研数据统计、年度总结和日常保养等重复性劳动中解放出来,尽可能地降低事务性工作对研究人员的干扰[10-12]。

3 军队院校重点实验室运行机制研究

3.1 基本机制原则

为了突破资源条块分割、造成的封闭割据局面,重点实验室实行 “开放、流动、联合、竞争”的运行机制,不断促进学科交叉融合、优化资源配置、提升实验室综合集成能力,开展军内外单位科技合作和学术交流,提升自主创新能力。

(1) 开放。一是重点实验室的仪器设备要对外开放；二是学术开放；三是项目开放；四是人员(研究岗位)开放。

(2) 流动。主要是指结合政策激励、人员梯队和研究需求对实验室人员进行正常的更新,以便优化研究队伍和形成良性竞争机制。

(3) 联合。主要是指充分发挥自身优势,与其他重点实验室或优势研究组织开展联合研究,承担军内外重大工程的基础研究、重大科学项目、服务部队以及实验室建设与人才培养任务。

(4) 竞争。指重点实验室在军内外的学术水平和学术地位的竞争[4-6]。

3.2 重点实验室资源共享与效益提升机制研究

实验室建设必须与学科发展紧密结合,在论证决策阶段要破除片面追求规模建设而忽视其应有的规模效益与研究特色的错误观点；将实验室的建设放到“学(教学)、研(科研)、服(服务部队)”环节中进行衡量,并按照教学基础型、科研学科型实验室的分类进行建设。对于科研型实验室，应具备孵化器的功能,实验室建成后应具较强的支持科研和学科发展的功用,可自我再生与向上寻求发展的潜能。同时有监管部门协调将仪器设备的利用率与使用单位后续建设挂起钩来,根据实验室拥有的仪器设备数量,结合教学、科研、开发任务,核算出各个实验室应承担的工作定额。对于无正当理由没有完成定额的,结合年终考核进行奖惩,并同该部门的后续建设相关联。

建立仪器共享机制,用经济手段促进现有设备的有效利用和合理流动,提高投资效益。对实验室建立“建、管、用”一致性机制,从提出论证、建设到管理维护与使用的全过程需同项目组紧密结合,真正做到全过程责任制,以便切实在实验室建设的不同环节能够起到责权一致。

3.3 激励机制的建立

为提升重点实验室对教学科研人员的吸引力,在软杠杆上下功夫,就重点实验室的建设在政策上给予支持,主要措施有如下几点:

(1) 报请上级在“2110”建设中设置重点实验室建设项目；

(2) 学院在教学训练项目建设中设置重点实验室专项；

(3) 鼓励和支持重点实验室申报和承担科研项目。

3.4 重点实验室合作交流机制

(1) 学术交流与多边交流。实验室应积极主办或承办高水平国际、国内学术会议,加强实验室内研究人员之间学术思想的交流,加强学术交流氛围,并逐步将自身打造成为在相关科学领域具有“品牌”的科研学术交流平台。

通过“请进来、走出去”的形式,开展双边或多边的学术交流活动,积极参加国内外的学术组织,依托学术团体搭建的平台,广泛开展交流活动,逐步提高重点实验室在国内外学术组织中的地位。鼓励实验室人员到国内外著名实验室考察、访问、讲学、参加学术活动。

(2) 开创校企合作的新模式。积极探索校企共建重点实验室的管理体制和运作模式,加强与企业的合作,通过教学与生产的结合,校企双方互相支持、优势互补、资源共享,从而有效实现高校教育及企业管理现代化和可持续发展。同时形成院校之间、院校与部队之间、院校与科研院所之间、院校与仪器设备生产厂商之间的横向联合,做到优势互补、取长补短。

3.5 专家咨询机制

(1) 学术委员会。学术委员会由国内相关领域的知名专家组成,是实验室发展的管理咨询机构。其主要职能是研究和把握实验室的科研方向和发展目标、审定研究课题、监督和检查执行情况、协调开放事宜、进行成果评价等。

(2) 总师制度。根据重点实验室发展规划确定的研究目标和方向,聘任专业基础扎实、学术造诣深、创新意识强、能把握学科前沿、具有学术领导能力和奉献精神的学术带头人为研究方向的总师和副总师。总师不是“家长”和“统帅”,而是“领头雁”和“先锋官”。总师和副总师在各自的研究方向上带领团队开展科学研究工作。

(3) 专家议事和专家评审制度。专家议事制度,就是由重点实验室的主任、学术委员会、总师及副总师以及军内外院校、科研院所的有关专家组成专家工作组,为规范实验室和学科发展规划、建设方案和科研立项活动,保障实验室建设与科研质量,建立专家议事和评审制度。由实验室主任召集,专家工作组根据工作需要不定期召开会议,为重点实验室的发展规划、学科建设、科研创新提供决策建议。只有通过实验室组织的专家评审的实验室发展规划与建设方案,才能提交上级审批。

3.6 信息化、网络化建设与运用机制

利用电子网络技术将实验室实现电子联网,形成一个协调统一的实验室体系,也就是通过计算机网络加强各级职能部门和实验室之间以及各实验室之间的沟通和交流,发挥各实验室的优势和力量,协同解决科研和开发中的难题,避免课题的重复。同时,网络化管理可从整体上提高现代化管理水平及管理效率,实现设备、信息资源共享,为科学决策提供可靠的资料来源。各级管理部门可随时查询各重点实验室情况,掌握最新消息,及时发现问题、解决问题,促进各重点实验室工作的顺利开展。

4 结语

军队院校重点实验室的运行机制和模式建设是一项涉及体制、人员、环境、文化等多种因素的系统工程,也是一个长期探索、不断实践的过程。结合军队院校实际,研究建立科学规范、制度健全、体系完备的管理运行机制,将为重点实验室实现全而、协调和可持续发展提供有力保障。本文虽然在实验室的管理模式及运行机制方面取得了一些有价值的研究成果,但受到一些主客观条件的限制,有关重点实验室的管理模式及运行机制的实证研究还不够深入,这些都有待于在今后的研究中进一步完善和充实。

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Research on normalization management and scale development mechanism of key laboratories in military academies

Li Ruitao, Chu Jianchong,Liu Mingchun,Zhou Shaolei, Xu Shenghong

(Department of ControlEngineering, Naval Aeronautical and Astronautical University, Yantai 264001, China)

After a careful analysis on the current situation of the management of key laboratories and restrictive factors in the improvement of the efficiency in the military academies, the major problems which restrict the improvement and development of such laboratories are pointed out, and the countermeasures of how to improve the normalization management level and efficiency of the key laboratories are proposed from the perspectives of the innovative management mode and system optimization. The targeted discussion is carried out on the laboratory management mode, operational mechanism, etc., and the basic construction principle and direction are put forward.

normalization management; scale development mechanism; management mode

10.16791/j.cnki.sjg.2017.05.058

2016-12-07

李瑞涛(1974—),男,河北任丘,硕士,副教授,主要从事飞行器导航制导与控制技术、实验室教学与管理研究.

E-mail：rtlsea@163.com

G311

A

1002-4956(2017)5-0229-04