关于运营商营业厅服务质量提升的研讨

裴建民+赵丹丹

【摘要】 随着通信技术的快速发展和用户需求的多样化，越来越多的用户进入到运营商的营业厅体验和办理业务。营业厅的服务能力不仅仅关乎企业品牌形象，而且还在一定程度上决定了企业的竞争优势。文章剖析了营业厅的典型问题和服务改善举措，为运营商服务竞争力的提升提供了有益的借鉴。

【关键词】 运营商 营业厅 服务

引言

众所周知，运营商向用户提供的产品是通信服务，而很重要的服务渠道是运营商的窗口---营业厅。随着光纤通信的快速普及和移动4G网络的全面覆盖，千家万户的通信升级活动也在如火如荼地进行着，家庭宽带免费升速，固移融合套餐促销力度空前……随着新业务的推陈出新和用户的激增，营业厅的服务压力也随之骤增。

一、运营商营业厅的服务现状

随着微博、微信等新媒体的普及和服务问题的曝光，运营商越来越重视服务问题。通过内部营业厅分级管理，厅主任竞聘上岗，强化激励考核，调整自有厅渠道布局等措施，营业厅的服务质量有了一定的改善和提高，但部分营业厅仍然存在客户等待时间过长、员工精神懈怠、投诉居高不下的状况。

通过对多家营业厅的实地调研，发现有些营业厅存在如下现象：

1、营业厅的新手达标上岗执行不严，要么缺人时间过长，要么紧急补充的营业员没有系统的培训，只能在厅里边学边干；

2、营业厅KPI指标月月通报，新发展的销售比例很高，服务方面比例偏低；

3、业务套餐设计复杂，种类太多，营业员掌握不熟练，疑难问题没有统一指导部门；

4、营业系统响应慢，一些受理问题没有快速沟通解决渠道；

5、对用户的协议约定和要求执行不坚决，上级要求遇用户投诉就变通解决，造成基层投诉解决尺度不好把握，投诉处理人员也有不满。

以上列举可以说是营业厅服务现状的一个缩影，服务问题年年有，但对于有代表性的重复服务问题，确实值得我们深入思考和探讨解决。

二、营业厅服务问题分析

将营业厅的服务问题分为以下四类，下面逐一分析：

2.1营业员人员结构和人员配备存在问题

人员不足最直接的反映在和客户关键接触点上存在缺位现象。比如，B营业厅当天上岗的有咨询引导员1名，受理台席3名，厅主任和后台人员各1名。该厅位置不错，一天当中大部分时间用户较多，排队等候时间过长，而且自助缴费终端、手机销售区都没有专人服务，用户在这种环境里的满意度是很低的。隔壁不远就是竞争对手的营业厅，进去一看，咨询引导，手机销售，自助终端，受理台席等区域人员数量是B厅的三倍，服务质量自然提高一大截。所以，人员配置合理，其他工作才能有管好的基础，否则巧妇也难为无米之炊。

2.2营业员业务技能不熟练，培训、考试、激励等措施执行不到位

随着各种产品和套餐的推陈出新，前台人员的业务技能受到前所未有的挑战。几乎每周都有新的业务通知，营业员的技能需要动态更新，学习压力大。加上缺乏系统有效的培训、考试和激励手段，部分营业员的业务技能突显短板。

2.3营业厅硬件落后且更新不及时，系统软件响应慢

部分营业厅电脑陈旧，多年不更新；常常一项新业务涉及多个系统，系统响应时间过长，办理速度慢。营业厅内的自助终端设备投入不足，维修不及时，本来簡单业务是可以通过自助设备达到分流效果的。

2.4营业厅的KPI指标设计不合理，员工疲于应对各项销售任务指标，无暇顾及服务细节

上岗后，营业员的销售指标、受理指标、服务指标等各项指标就下来了，发展类的指标比例高，挂钩奖金多；相对而言服务指标的比例低很多，相当一部分营业厅的服务指标只占10%，可想而知服务的重视程度自然就差一些。

2.5和公司规定冲突的投诉缺乏一致性原则，各分公司自行处理，影响内外感知

部分用户投诉实际是自己忽视公司规定或协议规定，与企业责任无关。

三、服务能力提升的策略保障

3.1营业厅的职能定位

首先，我们来分析一下营业厅的职能定位。营业厅对外主要承载了销售、受理、维系、体验的四大职能。营业厅主要销售固定网和移动网的各种通信业务产品，手机和上网终端等；在营业受理系统受理企业的各项业务；通过充值送礼，积分兑换等方式维系在网的老用户；体验公司新业务、新产品、新功能，体验公司整体服务意识和服务水平。

基于此，营业厅的服务水平高低涉及到营业员业务技能，服务意识，营业厅的现场管理水平营业系统的稳定性和人性化程度，业务规则的合理程度、体验设施的可靠性以及后天技术部门的支撑力度。

这些因素涉及到公司的市场部、集客部、人力部、信息化部、客服部、财务部、安保部、网络维护部等多个部门，所以营业厅服务能力的提升是一项系统工程。哪个环节除了差错，都会影响到客户感知。除此之外，营业厅的上级管理部门最好有个中长期规划，对于营业厅布局、人员补充、技能达标有明确计划。

3.2营业厅的策略保障

下面，从营业厅的组织保障、制度保障、人员保障、支撑保障等四个方面谈一下营业厅服务能力的提升。

1、组织保障

（1）现场组织

修订和完善厅主任现场管理模板，进一步完善督促检查机制。现场管理涉及营业前、中、后的管理，营业前主要检查仪容仪表符合规范，业务受理必要的单据和资源具备，主要业务通知的学习传达。营业后主要是厅主任对一天工作的点评，财物和资源的盘点结账。营业中主要包括环境管理，业务办理，体验管理，投诉处理、维系管理和商机联动管理。

环境管理：主要是对营业厅整体环境卫生的检查管理，尤其是客户等候区和受理区的卫生检查。

业务办理：办理快速，合规；异常问题及时反馈后台支撑部门处理。

体验管理：检查体验设备完好，状态正常，要有专人讲解。

投诉处理：专人负责，及时安抚客户情绪

维系管理：老用户分级服务，VIP客户优先办理商机联动管理：电话咨询和到厅集团业务的客户，营业厅要和集客部联动起来，及时把控商机，为企业创造新的效益。这个需要建立联动的利益共享机制。

（2）考核组织

在绩效考核体系设计中兼顾物质和精神层面激励。营销人员的奖金基数要高于职能部室，增加一线人营销员工资待遇，鼓励多劳多得。在精神层面可以引入“星级营业员”评定机制，给一线营销人员提供更多的晋升空间，鼓励更多的优秀人员到市场一线去发展。同时要考虑增加“逆向考核”，即营业厅对于管理和支撑部门的打分。

（3）资源授权组织

根据营业厅的销售和服务情况，对营业厅主任资源方面进行授权。主要涉及热门手机、固网和移网手机靓号资源以及一定的服务和促销成本。

（4）前后台互动组织

建立营业前台和后台系统支撑部门的联动机制。营业中遇到的营业系统故障或系统缺陷问题，影响了工作效率，降低了服务水平。通过此联动机制，基层营业人员可以及时反馈到系统后台部门。如能做到小问题随时支撑；大问题定期反馈，主管部门督办限时解决，那么前台人员的工作效率提升，客户的服务质量也将随之提高。

（5）内部学习组织

建立动态学习、培训、达标机制。营业员每个月要学习的新的业务通知比较多，这就要求营业人员要有一个动态学习过程。營业厅管理部门和人力部门要统筹做好营业人员的培训和达标工作，成绩挂钩绩效奖金；同时厅主任在实际工作中也要及时发现业务短板，做好内部再学习和考核。

（6）团队建设组织

营业厅主任要各显神通，打造自己的特色团队文化。高强度的工作环境下，没有团队凝聚力是走不长远的，这就需要厅主任要负起责任，打造自己营业厅的团队文化。市场部和工会等管理部门要做好必要的支撑。

2、制度保障

（1）建立营业厅的考勤制度：规范人员出勤、休假、请假和排班管理。

（2）建立营业厅的班会、周会、月分析会会议制度：做到小问题、新通知在班会、周会及时通报；重点服务问题在月度会议上具体分析，做好全年任务的序时把控。

（3）完善的培训考核制度：值班经理和厅主任要为整体营业厅的服务感知负责，做好培训和考核。营业员要强化技能达标上岗，动态考试并挂钩绩效。

（4）明确营业员星级评定管理办法：相关管理部门协商，建立营业员内部提升通道，根据业务技能和服务技能高低设立星级营业员，鼓励员工阶梯式进步，同时匹配星级营业员对应的薪酬待遇和福利。

（5）完善风险把控制度：营业厅业务涉及到现金、支票、有价卡、高价终端等，前几年发生多起运营商内部人员违规违法操作，给企业造成不小损失，所以风险管控不能有半点马虎。公司对于营业厅的现金支票管理，发票管理，印章使用以及库房资源管理都有明确规章制度，在营业厅层面主要是细化落地执行。怎么做到执行到位呢？没有必要的督促检查是不行的。营业厅对于账务要建立稽核制度，库房要有盘点制度；上级管理部门要组织好资源盘库和稽核检查工作。

（6）建立PDCA循环督查制度：企业竞争赢在执行！重要事项，形成制度，明确责任人和督查时间。主要督查重要业务通知的掌握的熟练程度；重要促销活动执行准确程度；服务投诉规范处理程度；业务办理规范程度；内部资金、有价卡规范管理程度等等。

3、人员保障

人员必须解决三个问题，一是人员结构问题，二是工作意愿问题，三是人员的能力问题。

（1）营业厅人员年龄结构偏大，新老比例不合理，需要进一步优化分流，做好前后台的比例调整工作；新营业员的招聘要按形象、年龄和技能达标三个要素严格筛选。人事部门结合当年规划，还要有适当的人才储备，以备缺员和新开厅等紧急需求。

（2）人员意愿问题：通过培训交流等多种方式提升营业厅主任管理水平；通过前面提到的考核制度、星级营业员评选等措施来规范营业员行为；通过转正机制明确员工晋升通道，规划指引员工发展；通过团队建设增强归属感，让员工融入团队工作。

（3）人员能力问题主要通过培训达标和考核挂钩相结合的方法解决。根据营业厅级别确定营业厅主任的奖金系数，随业绩完成情况实施薪酬动态管理。市公司应制定了统一的营业人员培训计划，从业务技能、营销技能、沟通技巧、管理技巧等方面对营业人员进行全面的培训，培训过后开展岗位达标考试活动，如果未达标的人员必须参加二次达标，对于成绩依旧不达标的人员将被淘汰，以此增强人员活力。

4、支撑保障

传统的支撑体系是上面一个管理部门对应下面多个营业厅，营业厅区分不同的问题向上反馈到不同的支撑部门。基层遇到的问题五花八门，涉及解决部门也非常多。经常出现的情况是一个问题提上去就石沉大海，打电话催促也是各个部门之间踢皮球，最后只能不了了之。支撑没有真正到位，影响的是服务质量、是客户对企业的印象。

为了更好地提升效率，可以借鉴采用“倒三角支撑体系”。即通过客户需求作为外部驱动，通过一线部门直接反馈到相关管理部门协调处理，实现闭环管理。一线部门根据处理结果定期给上级管理部门考评打分。

可以说，倒三角支撑体系是改革深化的产物，是管理的突破创新，更是“自我革命”。倒三角的支撑体系本质上是通过一线部门对上级管理部门的逆向考评，使得各级管理部门从目标分解和管理考核的角色转变为资源提供者、服务支撑者的角色。这个转变对于各级管理部门是有挑战性的，是需要付出鼓足勇气、下定决心才能真正推进到位。

管理人员要做到服务下沉。角色的转变涉及多年来的利益格局被打破。原来高高在上，发号施令的权力部门要变成倾听一线，限时解决问题的受约束部门，这个跨度还是很大的。从变革的角度来讲，公司主要领导要做好整体制度设计，督促检查改革进度，切实推进管理部门转变思想意识，做到定期下基层，倾听一线炮火，和一线员工交流，了解一线具体服务问题。

营业厅定期梳理支撑问题，分类列出清单，在管理部门下基层时一并反馈。管理部门要明确问题分类、责任归属、牵头负责人、解决时限、如何协调、反馈沟通机制、督促检查等各项要素。定期会议制度和通报要让公司领导知晓管理部门支撑一线解决实际问题的具体进展

营业厅的对于支撑服务的“逆向考评”。虽然管理部门有下基层的动作，但支撑效果还是一线单位说了算。对于营业厅提出的问题和建议，管理部门是否后期解决了，是否认真做了由一线部门说了算。一级一级逐级逆向打分，从服务支撑意识，支撑效果，解决时效等方面给予管理部门考评打分。

只有勇于自我革命，破茧而蜕变，才能如愿化蝶，真正支撑到位，完成企业服务质量和客户效益的双提升！

参 考 文 献

[1]菲利普·科特勒、凯文·莱恩·凯勒. 《营销管理》[M].卢泰宏，高辉.北京：中国人民大学出版社，2009

[2]艾·里斯、杰克·特劳特.《定位》[M].谢伟山，苑爱冬.北京：机械工业出版社，2011

[3]李光亚. 倒三角的根本在于“自我革命”.[N]人民邮电报，2016-02-29