深入开展耗查分析，指标对标再创新，机组提质再增效——暨胜利发电厂持续推进全员成本目标管理

（胜利石油管理局胜利发电厂，山东东营 257000）

1　现状

电力行业普遍具有资金、设备、技术和管理密集，产销一条龙的营销特点，更是一个产品无法储存、质量相同、大规模经济效益的行业。鉴于电力行业竞争的激烈性，发电企业优先奉行的是成本领先战略，其管理者追求的是以低成本战略保持行业领先的优势，更加积极健康地发展。电力企业规模经济效益来源于低成本，成本不但是生产量的函数，还是一个成本管控水平的函数。成本管控的目的就是把低成本的理念融入到整个生产系统过程当中去，将其渗透到整个生产经营活动中的每个环节乃至每一名职工身上，真真正正地将每个运营环节的成本降到最低。

2　具体做法

2.1　找准效益平衡点，优化运行流程，绘出热电效益抛物线

胜利发电厂一期机组属于企业自备机组，与二期省网统调机组相比，发电指标不受限。因此，一期每多发一度电就能为胜利油田减少一度电的外购电成本。每到供暖季，胜利发电厂实行的都是“一期多发电、二期多供热”的生产组织策略。这种做法，不但可以满足胜利油田的用电供热需求，又可以降低发电成本，已经沿用了很多年。

去年11月，这条“铁律”被推翻——电厂工作人员从微末端倪中发现发电供热效益抛物线，一期机组多发电、二期多供热不一定效益最佳。转变从一个蝶阀开始。

过去供热以二期机组为主，造成两期机组都未能实现效益最优化，尤其是二期过多蒸汽用于供热时，导致发电蒸汽品质下降；同时，一期机组煤耗也居高不下。寒冬期胜利发电厂大力推行低成本发展战略，在面对过去实现的生产策略里还有没有潜力可挖的问题上积极思考行动，连续一个多星期，电厂技术人员利用厂信息一体化平台，搜集主汽温度、抽气量、发电量等近千项数据，绘制出发电供热效益抛物线。试验显示，一台机组不抽蒸汽供热，另一台机组每小时抽220吨蒸汽的情况下，两台机组发电功率为39.7万千瓦；而两台机组每小时同时抽取114吨蒸汽用于供热情况下，发电功率达40.8万千瓦。几经试验，他们找到发电效益和降低煤耗之间的平衡点：每台机组每小时抽取100吨蒸汽用于供热。继而，绘制出最佳的发电供热效益抛物线：一期机组在满足油田用电前提下，按最佳抛物线提供供热，实现效益最大化；其余热需由二期机组提供，同时也减少二期机组供热蒸汽量，向最佳效益抛物线靠拢，发电量也有所增加，这是一个双赢的举措。一个供暖季就给电厂增加了200多万元的效益。

2.2　以安全运行效益为前提，采用新冷却系统，打破冷却记录，缩短机组检修时间保运行

操作有一定的风险，一旦有闪失，就会对整个机组的安全运行产生影响，轻则机组跳闸，甚至还有可能造成汽轮机水冲击的严重事故。单元长对操作要把好关，同时跟机组长、主值着重分析操作当中的危险点和注意事项，准备妥当后，仅一个多小时的时间配合工作就已一切就绪。

紧张的操作即将开始：随着第一道100度水的注入，高温加热器内的温度开始下降，为了防止过快的冷却造成管板胀口拉裂，必须要控制注水的速度。按照既定的计划，运行人员一方面关注DCS内高温加热器温度的下降速度，另一方面在现场手动微调注水门的开度，使内部金属温度以每分钟约1度的速度下降，很快，水就注满了高加汽侧空间。该让内部的水流动循环起来了，这时又发现了新的问题，现场的一个手动阀门位置在高温水位计的旁边，操作时有烫伤危险。安全总是排在第一位的，运行人员带上隔热手套操作，确保隔热有效后，操作得以继续进行。事前危险点分析起到了大作用，操作过程中的几个关键节点都顺利通过，高加温度平稳下降，汽轮机汽缸及各段抽汽管道温度变化均在预料之内。随着第二级、第三级、第四级冷却水源的有序切换，高加快速冷却的目标也越来越近了，高加温度35度，终于达到了高加检修的条件，而这一次仅用时10小时，又一次打破了高加冷却时间的记录，挽回电量损失200万度。

3　创新“指标差值”管理，机组环保经济运行水平双提升，“指尖”上出大效益

“供电煤耗”是火力发电厂经济效益的风向标，也是最难攻克的一道关口，在火电行业素有“10克煤耗，一代技术”之说。2015年以来,胜利发电厂打破国家电力系统传统的“小指标竞赛”模式，通过差值管理，提高机组经济运行水平，二期两台机组供电煤耗同比下降3.8克每千瓦时，创效900多万元。

3.1　月度考核月中旬成定局，传统考核模式面临变革

发电厂的经济效益，主要来自于运行人员的“手指头”。以‘飞灰可燃物’为例,飞灰每降低1%，供电煤耗就可下降1.24克/千瓦时，节约发电成本上百万元。运行人员操控的主汽温度、飞灰可燃物等8项小指标，都关系到机组的经济运行水平，毫不夸张地说，他们在键盘中的一个思想波动，都会影响电厂几万甚至十几万的经济效益。

为了让影响供电煤耗的各项小指标更加优化，达到降低煤耗的目的，全国火电厂普遍在运行人员中开展“小指标竞赛”,实行的是指标月度排名考核,直接与当月奖金挂钩。

过去，胜利发电厂每月在主控室张贴的“月度指标竞赛排名”后，总会引来大家的围观。可后来，围观的员工越来越少。二期运行部专工找到原因。竞赛中的8项小指标，相互间关联性很强。如果在月中旬被拉开排名，很难在月末后来居上。排名靠后的班组放弃了追赶,造成先进班组没有了压力，后进班组缺少了动力，排名得分失去了吸引力。

奖励分配模式也是促进运行人员精细调整的重要原因。过去的指标排名，即使各个班组的指标控制水平再接近，也只对前三名进行奖励，部分员工的努力得不到回报，无形中影响了运行人员的积极性。

3.2　创新推行指标差值管理，生产运行既降本又环保

寒冬期中,胜利发电厂对“运行出效益”的紧迫感越来越强烈。有没有一种办法，能保持运行员工指标优化调整的主动性？胜利发电厂二期运行部取消了月度指标竞赛排名模式，创新地推行了指标差值管理。

他们挑选出班组在8项单项小指标竞赛中完成的最佳值，以此为标杆，划分奖励档次，按照实际完成值与最优秀的指标差值进行奖惩，接近于最优秀指标的奖金金额也与之接近，而低于平均值的机组将受到考核，拉开奖金差距。差值管理法就像乒乓球比赛。过去的月度排名，只认胜负，不计得分。现状差值管理法让各个班组咬紧每一次得分，因为所得的每一分都代表着奖金分配。

实行差值管理法后，各个班组的竞争更加激烈，稍不留神就会被别的班组赶超。在去年9月份的4号机组小指标竞赛中，“制粉电耗”单项奖最高的甲班，得到奖金578.7元，而最后一名班组仅得3.5元。11月，丙班的5名员工憋着劲，对照最优指标找差距，很快超过了甲班，拿走了266元的奖金。为了让指标更优化，每天监盘后，运行人员都会自发对本人负责的指标进行分析控制，寻找薄弱环节。“主汽温度”曾是运行甲班的弱项，每次下盘，他们都要调出曲线，记录不合格时间和节点。经过半个多月的积累分析，找出了技术不到位、燃烧不稳定等关键原因。通过采取针对措施，甲班连续2个月拿到了第一名。

指标差值管理法一经实施,就受到了运行班组的欢迎，每一次指标的优化和调整，不仅让电厂节约了成本，也让每名员工得到了实惠。2015年以来，二期机组经济指标提升显著，节能减排效果明显。

4　结语

作为油田的电力之源和热力之源，如何向优化资源要效益，为油田多发电、多供热，也是胜利发电厂的最大责任。面临严峻形势，作为管理局里少有的盈利单位，胜利发电厂更应该增强抱团取暖、保效创效、“想电厂好、为电厂好”的思想共识，凝聚全厂力量，提振精气神，坚决完成全年生产经营任务，持续推进全员成本目标管理，为油田“战寒冬、求生存、谋发展”、为开创“绿色一流”大电厂新局面做出应有贡献。

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