智库运营应向咨询公司学什么

周湘智

智库发展实践充分证明，智库间的竞争是研究质量的竞争，也是内部运营机制的竞争。缺乏科学精微的内部治理，再优质的要素资源也难以转化为高端成果。总体来看，当下我国智库的运营还较为粗放，运行成本偏高，资源匹配不佳，精益管理待加强，加快实现运营现代化已刻不容缓。

智库因公益性和公共政策研究的属性而与咨询公司边界分明、不可混同，但商业咨询公司在长期激烈的市场竞争中，逐渐倒逼出一整套先进的运营体系，对我国智库运营具有一定的借鉴意义。

学高效精干的运行效率

咨询公司非常注重诊治自己身上的“管理病”。世界头号咨询公司麦肯锡的一个重要文化就是“以最快捷的方式，以最少的时间和资源解决工作中遇到的问题”，尽力把客户付费时间效率最大化。

发展战略方面，咨询公司也有着精准明晰的功能定位，“只接受客户需要并且做自己能做好的业务”。众多咨询企业就像蜂巢一样各安其位，在细分领域各自深耕，“功能专业化、行业专业化与区域专业化”有力支撑了咨询业开展。

咨询公司内部始终保持着健康的淘汰率，对运营成本也有很精到的控制。高级咨询师必须确保咨询项目的数量和盈利能力。人员的杠杆系数、生产率、利润计划、使用利润的决策等都有专门的评估模型。当前，在员工劳动时间和服务收费标准有限的情况下，纷纷通过创新开发、自我教育、存量整合等来销售新颖高端服务。

对于智库来说，要进一步强化功能的主线意识、生存的危机意识、运作的市场意识，尽可能压缩行政人员编制，切实建立能上能下机制，不断优化分工协作体系，有力杜绝管理中的“懒、散、弱、穷、乱”。

学内容为王的质量坚守

咨询界有一句名言：“做出一个咨询品牌需要一群天才踏踏实实地干上至少20年。”从1998年开始，国际咨询公司不断自我加压，深度践行“质量管理”，既重视任务合同的获取，更重视项目实施流程的质量控制，将“自检、互检、抽检”贯穿于服务全过程。

在产品结构上，能够根据客户的需求，提供“核心产品+期望产品·增值产品·潛在产品”的“1+3”结构化服务。通过“个性化的服务行为、多样化的服务过程、定制化的服务结果”，给顾客创造差异化、高附加值、能引起共鸣的优质服务。

在质量约束上，注重用业绩提升说话。许多咨询公司都奉行一个咨询质量的衡量标准：带给企业的价值产出必须在咨询费用的3倍甚至5倍以上。

在服务考核上，咨询公司也有很高的要求。如北大纵横员工的绩效评价采取360度考核法，由客户、上级、同事三者对员工的工作能力、工作态度、工作成果打分，奖优罚劣，泾渭分明。

智库要“把重点放在提高研究质量、推动内容创新上”，必须牢固树立质量意识，集中精力进行内容建设，以成果导向规范行为与规程，在不断预测需求、满足需求、引领需求中凸显价值。

学客户至上的服务意识

把服务做到极致，给用户带来最大价值是贝恩、普华永道等国际一流咨询公司坚守的价值观。贝恩把提高客户经济价值作为自己的使命，致力于为客户击败竞争对手和争取更多的回报率。不少咨询公司不但能很好地满足客户的当务之急，还尽力满足客户尚未想到的潜在需求。

为体现对客户的责任，很多咨询公司都采用著名的“客户满意度模型”来评估。咨询任务结束后，由用户按照“咨询过程无不利影响”“按预算、按时完成咨询任务”“任务行动承诺兑现”“咨询报告质量”“交流、支持、指导”“咨询效果”“达到意外效果”七个层次分别打分，未达到满意分数将立即整改，直到满意。这种每一个细节淋漓尽致体现服务的精神，使不少咨询公司收获了可靠的顾客忠诚度，“回头业务”普遍占到总收益的75%～85%。

我国智库尤其是体制内智库，要进一步克服身上的“官气”与“娇气”，以为人民做智库的使命担当，自觉在提供优质真诚的服务中赢得声誉，坚决杜绝“忽悠式”签约、“视察式”调研、“拍脑袋式”研究。

智刃无锋，何以争锋。好的运营机制就是智库的“锋”，是智库从价值链低端走向高端的利器。中国智库背靠政府和体制大背景，具有得天独厚的条件，再有科学的运营理念与运营技术，我国智库面貌必将出现脱胎换骨的变化。

（作者单位：湖南省社科院国家治理与公共政策研究中心）