精干队伍减员增效——长城钻探哈萨克斯坦项目部减员增效纪实

■ 郑连国

精干队伍减员增效
——长城钻探哈萨克斯坦项目部减员增效纪实

■ 郑连国

2016年，哈长城钻探工程有限公司萨克斯坦项目部按照公司压缩人工成本的工作要求，减少项目管理层级，降低用工总量，以培训和绩效考核为抓手，精干队伍，提升市场竞争力，保持了队伍稳定，促进了项目部经济效益增长，项目部步入了持续发展的正轨。

人工成本大大降低，拉动了项目部整体效益提升。2016年1-9月，哈萨克斯坦钻井市场签约合同额同比2015年下降93.4%。主营业务收入同比2015年减少91.7%，利润同比增加41.7%，实现了“逆势”增长。

2016年1-9月，哈萨克斯坦项目部用工总量944人，较2016年初下降39%，较2015年初下降55%，较2014年初下降61%。

压缩管理层级，裁减富余人员，适应企业发展需要

减员增效是项目部应对低油价、顺应经济新常态的必然选择

2014年下半年以来，国际油价持续走低，甲方大幅压缩钻井投资，项目部工作量严重不足，低油价带来的市场冲击进一步延续。如何在低油价下生存下来，是项目部面临的艰巨任务和挑战，缩减队伍规模，减员增效不仅事关项目发展，还关系全体员工的切身利益，低成本发展是项目部坚持有质量有效益持续发展的必由之路。

市场工作量不足，货币贬值，项目生产经营压力剧增

2016年，哈萨克斯坦钻井市场签约合同额同比2015年下降93.4%，钻机动用率10.6%，同比下降27.99%；1-5月，项目部15支钻修队伍全部停等，项目生产经营面临前所未有的压力。哈国当地货币较2014年贬值19%，到2016年9月底金戈较比2015年初持续贬值达86%。2016年年初项目部人工成本仍然占总成本的27%，人工成本依旧是项目经营成本构成的主体。降低人工成本，拓宽边缘效益，是项目部降本增效的工作重心。

机构臃肿，人员冗沉，制约项目持续发展

项目部2009年5月，钻机队伍30支，员工数量高峰时达到3026人，后因向西部钻探划转11部钻机，留下后勤机关人员占总人数的68.4%，后勤与一线人员比例失衡。2014年下半年，项目部逐步着手机构改革，压缩队伍编制，裁减人员。2014年底，项目部后勤人员与一线人员比例为1：1.08。

钻机过剩、人员繁冗，作业成本较高，依旧是项目生产经营突出的瓶颈。不进则退，何去何从？转变发展方式，减员增效，减轻资产规模，成为哈萨克斯坦项目质量发展的必然选择。

理顺管理机制，优化队伍资源，提高运行效率

2014年下半年，项目部着手减员初期，来自当地部门多方阻挠和员工的多方反对。受裁员影响，当地劳动局对批准中方劳务许可的特殊附加条件更加严格和苛刻。

逐步梳理内外部环境，恰当处理内外部关系，稳步推进内部机构改革

2016年按照公司的总体安排，压缩调整队伍布局，回运钻机7台，钻修队伍由年初25支，压缩至目前的15支，压缩60%。

在恰当处理内外部关系上，一是优化外部环境。项目部成立裁员协调小组，保持员工心理稳定。经过与当地工会、州政府和劳动就业部门多次协调、沟通和交流，赢得了他们理解和支持。州政府协助公司加强媒体舆论的管控，对有贷款偿还计划的员工由政府协调给予延期偿付的政策性支持。与州劳动就业局、各地区就业中心等机构互通信息，对被裁减员工由当地就业中心给予再就业安置或者指导，增加了社会稳定因素，将裁员社会风险降至最低；二是稳定内部关系。讲形势、摆问题、谈挑战，统一思想和行动步调，同舟共济共渡难关。成立改革领导小组和执行小组。领导小组负责制定公司机构改革计划与方向。执行小组负责制定紧急情况处置预案，确保项目部经营和员工队伍的稳定不受影响。2016年5月31日一次性裁员493人，没有引发集会群体事件。

在整合队伍资源上，机构改革主要分为减员减负、机构重组两部分。以稳为主、稳中求进、循序渐进、治标治本。以保证队伍的精干性为原则，筛选留在项目的骨干人员，实施一岗多能，对员工数量实行动态管理。一是制定公司内部的裁员动员、汇报机制及紧急预防措施。项目部多次召开领导班子及中层以上干部大会，统一思想，取得一致共识。执行组每日向领导组汇报被裁减人员动态，制定紧急情况处置预案，为确保公司经营和员工队伍的稳定不受影响；二是裁减富余人员。2016年初哈萨克斯坦项目部制定了机构重组方案，按照新的编制数量重新定员；三是制定最低倒班数量的人员标准，对所在国雇员实行无薪假与最低保障工资假期交替轮换；四是保留最低配置的在岗人员；五是井队和后勤机关人员实行无薪假和行政假轮换交替方式，根据工作量情况，随时调整。

强化员工培训，实施绩效考核，促进减员增效

首先增强技能培训，锤炼员工素质。依托培训，提升员工素质。以内部培训为主，内训外培相结合的方式，持续提升员工整体水平。一是进行设备、经营管理、HSE管理、生产技术类内部培训。重点强化现场骨干员工技能培训。驻井工程师根据员工倒班情况，对生产施工井队司钻以上员工进行培训，强化钻井安全技术操作规程应知应会。1-9月，内部开展各类培训2124人次；二是中方人员，每周四晚上集中进行业务和管理提升培训。领导班子带头，全员参与，有登记，有记录，有心得，以制度形式加以固化，1-9月，培训540人次；三是聘请外部专家培训。2016年4月邀请劳动局监察员对雇员科级干部18人进行新版劳动法典进行专题培训。二是绩效考核为抓手，提高员工执行力。修改集体合同，将原集体合同中属于工资部分的奖金拿出来进行绩效考核。以考核为标尺，以绩效为依据，全面推进实施绩效考核制度。其次以实施钻修井队绩效考核办法。井队绩效考核只以施工周期为基准，不考虑地质等外界因素，实行月度考核，月度通报；二是机关部门绩效考核。以工作业绩、工作表现和管理业务结果等为考核依据，严格考核兑现；三是机关和井队考核相一致。考核包括指标考核、过程考核和否决项考核。主管领导、主管部门和井队绩效相互关联。各部门经营绩效与个人奖金挂钩、与主管领导奖金挂钩。1-9月，项目部绩效考核，共计扣罚奖金1.08万美元；绩效考核中共设定15个否决项，已执行3个否决项。

通过制度约束和绩效考核，全员主观能动性有效增强，执行力显著提高，成本意识明显提升，费用支出大幅下降，使中哈方成为有机整体，彻底解决中哈方管理两张皮现象。

缩减队伍，降低固定资产规模，优化成本结构

压缩管理层级，明确部门职责。按照公司总体部署，结合项目现状，制定详尽的机构重组方案。将项目部下属机构由年初的24个精简至8个，重新定岗、定编、定员、定责。其中撤销中间科级生产管理单位5个，撤销后勤部门3个，合并后勤部门8个，取消了2个办事处。领导层撤销3个助理岗位。

精减人员总量，压缩人工成本。截至2016年1-9月，用共总量955人,哈方889人，中方66人。其中，后勤人员318 人与一线人员637人比例1:2，较比2015年初后勤人员下降58%。

通过裁员、减员、放无薪假及低保工资假期等一些列用工措施，用工总量同比2015年初减员1167人，减少55%；同比2016年初减员602人，减少39%，降低人工成本6846.6万元。

释放过剩产能，缩减队伍规模，有效降低了项目部固定资产规模，2016年9月底项目部资产规模5777万美元，与年初相比减少3520万美元，减少率38%。项目流动资产率与年初相比增加，经营活力增强。

减员增效，项目部成本结构中由年初27%下降为22%，成本结构进一步优化，增强了项目部竞争力。