县级公立医院全面预算管理探究

王军

摘要：在我国医疗改革不断深入的过程中，公立医院所面对的外部环境发生了一定变化，同时内部环境也有所改变，这给公立医院日常运营、管理提出了新的要求。在公立医院日常运营当中，预算管理是十分重要的环节之一。但在新环境下，很多公立医院依然以传统模式实施预算管理，使得预算管理的成效受到了一定制约。传统管理模式无法充分体现现代化财务管理理念，并且在成本核算方面较为薄弱，对构建健全的预算管理体系会产生一定影响。这也使得全面预算管理愈来愈受到重视。通过全面预算管理，不仅能够优化公立医院资源配置，还能与其他管理工作产生协同作用，促使公立医院整体管理水平提升，为医院稳定发展奠定基础。基于此，本文对县级公立医院全面预算管理进行了综合性分析，并提出了相关完善举措，以供参考。

关键词：公立医院；预算管理；考核；编制

一、公立医院经营特征概述

在我国医疗服务体系当中，公立医院占据了绝对的主体地位。公益性是公立医院最典型的特征属性。公立医院并不会把经济利润产出作为日常营运目的，只要保持收支平衡即可。同时，政府会通过财政补助来弥补公立医院收支之间的差额，保证其能够稳定营运。部分情况下，政府会向公立医院委派公共卫生任务，如指令性援外、援边及对口支援任务等，相关患者的医药费将得到减免。公立医院作为非营利组织，其实质目标在于为实现社会当中某一部分特定群体的公共利益。这使得公立医院独立于市场与政府之外，成为了企业、政府以外承担社会管理与公共服务不可或缺的重要组织[1]。从预算管理角度来看，公立医院与企业及政府存在较大区别，其预算管理既要满足经济效益需求，又要满足社会公益效益需求。因此，公立医院在构建预算管理体系的过程中，不仅要与国家卫生总体发展方向保持一致，而且也要让自身具备一定的竞争力，能够在市场中立足。作为国家医疗卫生系统的重要构成部分，其建设发展与大众健康联系密切。在医疗改革不断深化的过程中，公立医院所承担的责任愈来愈重[2]。为了保证自身能够健康发展，公立医院必须落实好战略规划工作，以我国卫生事业整体发展目标为导向来实施预算管理，以获得更大的经济效益与社会效益。

二、县级公立医院预算管理现状及问题分析

近年来，随着我国医疗卫生事业的快速发展，很多公立医院都在财务管理工作上做出了新的探索，并对相关工作进行了一定调整，取得了一定成效。但部分公立医院，特别是县级公立医院在预算管理方面依然存在不足。多数县级公立医院在预算管理工作实施过程中，依然以传统预算管理模式为主，整体管理效率较低，且无法充分发挥医院经济资源的效用，实现不了资源优化配置，这在一定程度上制约了医院的发展步伐。同时，县级公立医院预算管理在其他方面也暴露了一定问题，具体如下：（1）预算编制问题。县级公立医院预算编制工作主要是由财务部门负责。财务部会结合上级部门所规定的格式及要求来完成预算编制任务，名义上是零基预算与增量预算相结合的方式。但在具体实施过程中，受制于编制时间、人员等方面的因素，主要还是以较为简单的增量预算来完成预算编制，使得预算编制效果受到了一定程度制约[3]。增量预算法实施过程中，一般是以上个计划周期的各项成本费用为基础，根据新预算期业务水平及成本因素来预测未来成本发展趋势。通过在原费用上进行增减、调整，形成新的预算。增量预算操作较为简便，但主观性较强，易出现预算松弛问题。同时，增量预算针对性不强，可能会造成资源配置不合理，制约实际预算管理效果。（2）预算管理意识有待加强。县级公立医院与其他公共事业单位存在类似的情况，受到了国家部分保障性调控政策影响，使得相关人员预算管理意识不足。部分预算管理人员在预算管理工作实施过程中，看待问题较为片面，缺乏动态性的调控手段及应变措施，导致实际预算管理质量不高。由于预算管理意识的缺失，使得预算编制工作往往只是“浅于表面，流于形式”，未能将其内控功能充分发挥出来。预算管理是一项系统性的工作，仅仅靠某个人或某个部门是无法充分发挥成效的。然而，在县级公立医院预算管理具体实施当中，院内各科室缺乏配合，甚至为了快速完成预算编制工作，未与各科室之间进行有效沟通，使得预算的权威性受到了严重制约。由于协调机制的不到位，导致预算编制人员往往凭借主观理解来编制预算内容，影响了预算编制的科学性[4]。（3）配套制度有待完善。在预算管理执行过程中，相关配套制度不够健全，缺乏相应细则，导致无法形成标准化的预算管理，影响了预算管理的执行力。县级医院属于复杂程度及专业化程度较高的特殊组织，在执行预算管理时，需结合不同科室、部门的特点来制定对应的预算计划或方案。但由于配套制度的缺失，使得预算管理过于粗放，未能有效实施分层次、差异化管理，导致预算执行与实际情况产生偏离，无法将预算管理落到实处。同时，为能够对预算执行进行跟踪监督，导致预算执行流于形式，未能充分发挥出成本控制作用。（4）考核及激励机制有待完善。预算管理是具有计划性的工作，若要将预算管理的功能效用充分发挥出来，在执行当中必然要進行有效的控制及考核。从现状来看，县级公立医院在预算管理考核方面存在考核主体不明确、考核内容不细致、考核执行随意化等问题。同时，未能进行有效的预算责任分解，无法保证预算管理的约束作用[5]。另外，相应的激励机制也存在一定缺陷。相关奖惩内容过于宽泛，实际操作不够具体，无法产生直接的激励作用；主观考核因素较多，未形成客观评价标准，激励方式千篇一律，无法充分激发相关人员的积极性与主观能动性。

三、县级公立医院实施全面预算管理的必要性分析

对于县级公立医院而言，医院预算一定程度上体现了卫生工作任务的方向及规模，是医院控制支出的重要工具。在医疗卫生市场不断发展且竞争压力愈来愈大的情况下，传统的预算管理模式显然无法满足当前县级公立医院发展的要求，这使得实施全面预算管理成为了必然。首先，实施全面预算管理是医院节约支出、增加效益的必然需求。县级公立医院所具备的医疗资源及业务资源是有限的。为了充分发挥资源价值，就必须对资源进行合理规划。通过实施全面预算管理能够完善医院成本核算，有利于医院内部资源配置优化，让医院朝着既定目标发展。县级公立医院可遵循合理、科学的发展计划目标，对各项收入进行合理安排，形成良性循环[6]。其次，实施全面预算管理能够促进各部门、科室之间的交流。全面预算管理要求医院所有科室、部门参与其中，预算编制由高层向各层级、各部门、各成员传递，形成分层次管理，促使各部门相互协作。当然，在全面预算管理实施过程中，在目标计划设定方面要进行综合性权衡，目标既不能太高，也不能太低，要保证目标与医院实际情况相符。当医院收入、成本费用与预算指标产生偏离时，要及时分析原因并采取一定措施进行控制，让预算管理目标顺利实现。再者，实施全面预算管理能够进一步激励职工。全面预算管理能够对医院未来发展进行预见性分析，同时，以预算指标作为考核评价指标，可客观地反映出各部门实际业绩情况。对于业绩突出的部门，可给予一定奖励作为激励。这样可将职工利益与医院发展充分关联起来，以此来激发职工主观能动性与工作积极性。另外，全面预算管理的有效实施为医院业绩评价提供了标准。合理、科学的预算目标值可作为县级公立医院各部门绩效考核指标的衡量标杆。借助预算反馈，可让医院管理层充分掌握各部门业务开展情况，有利于完善医院内部管理体系。

四、县级公立医院全面预算管理体系构建

（一）组织结构

客观来看，全面预算管理涉及面较广、周期跨度较大且操作较为复杂，相关工作执行过程中会涉及多个部门。因此，在具体实施过程中，要堅持“以人为本”的理念，并且要建立有效的协调机制，让各部门人员能够共同参与其中，通过相互配合、互相协调来实现预算管理目标，保证组织预算收支的平衡性。通过完善组织结构，能够让预算管理工作规范化实施，有利于提升预算管理的成效性。县级公立医院内部要构建预算管理委员会，并将其作为医院内部预算管理的最高决策机构，主要负责全面预算管理调控及预算目标考评[7]。预算管理委员会主任委员由院长担任，副主任委员由副院长担任，其他成员由院内财务、信息、人事等部门负责人构成，以此来保证全面预算管理的权威性。同时，要构建预算管理办公室作为预算职能部门，部门成员主要由财务部及计划部人员构成，主要职责为：动态跟踪并分析医院财务状况，并将分析报告提供给预算管理委员会，便于其参考。结合预算管理委员会设定的预算目标，对预算管理计划进行编制，并将预算目标有效分解，将责任目标分配至预算责任部门[8]。在此基础上，还要做好预算执行监督工作，督促各部门完成预算责任目标。预算责任部门为医院各基层部门，也是全面预算管理最为主要的实施部门，其主要职能便是落实预算目标，将预算管理与其他基础工作结合起来，并及时向上级部门提供预算反馈信息，以便对全面预算管理工作及时调整、优化。

（二）相关原则

在全面预算管理实施过程中，必须遵循一定原则[9]：（1）公益性原则。公益性是公立医院的最基本属性。虽然公立医院愈来愈强调自主化经营，但其经营的根本目的并不是为了盈利，而是为了创造更大的社会效益，为社会公众健康提供保障。因此，全面预算管理具体实施过程中必须遵从公益性原则，并且要将公益性理念贯彻到预算管理的各个环节。（2）市场性原则。全面预算管理除了要注重内部管理外，还要密切关注外部市场发展动态。通过市场调研及市场预测，保证预算管理体系与市场发展动向相契合，使医院内部环境能够与外部环境相容。（3）战略性原则。全面预算管理要与医院长期战略发展目标充分关联起来，这样才能让全面预算管理持续性地发挥效用，也保证了预算管理的可操作性。

（三）管理流程

首先，要明确县级公立医院全面预算管理总目标。在明确总体目标的情况下，才能为全面预算管理体系构建提供明确的方向。这就要求预算管理委员会结合医院战略目标，并根据预算管理办公室提供的调研分析报告来制定可行的预算总目标，保证预算总目标与医院实际运营环境相符。其次，要对预算总目标进行逐层分解，将其转变为各预算责任部门所执行的具体目标。通过合理分配，让医院内部资源得到充分利用，促使预算责任目标实现。再者，由各预算责任部门进行预算编制，并由预算管理办公室对预算进行汇总、审批及调整[10]。最后由预算管理委员会对全面预算进行审核，获得其批准后开始实施。在全面预算工作开展过程中，还要做好相关反馈工作，一旦发现问题，要及时汇报，以便针对问题进行修正、调整，进一步提升预算管理工作的效能。

五、加强县级公立医院全面预算管理的有效举措

（一）深化全面预算管理意识

要让县级公立医院全面预算管理充分发挥效用，必须要求院内不断深化全面预算管理意识，以思想意识为驱动力，将全面预算管理与日常基础工作充分关联起来，创造出一个良好的全面预算管理氛围。全面预算管理不仅体现了预算工作的全面性，还体现了参与人员的全面性。这就要求上至院内领导，下至基层职工，都需要在全面预算管理方面达成共识。这样才能形成一股合力，推进全面预算管理工作实施，使其取得成效。预算管理委员会以年为周期单位，在每年进行预算编制之前，要开展管理层会议。通过会议讨论，确认预算编制部门及人员，构建出预算管理团队[11]。在关键内容达成共识后，再开始预算编制工作。同时，要求预算责任部门（基层部门）及时提供预算管理相关数据信息，保证全面预算管理工作按时、按质、按量完成。

（二）优化预算编制内容

预算编制是全面预算管理当中的重要环节之一，预算编制质量的高低将直接关系到预算管理的实际成效。因此，在全面预算管理实施过程中，要高度重视预算编制工作，通过优化预算编制内容，为预算管理提供明确的方向。为了让预算编制更为完善，可在预算编制当中增加资本预算。通过对医院现金流量表进行预测，并结合预算计划方案，可有效提升医院资金利用率，促使医院直接收入增加。在现金流预算执行过程中，要做好相关监督工作及反馈工作，并加强闲置资金管理，让县级公立医院能够不断完善收入结构，保持收支平衡的状态，避免过分依赖医药销售提成。编制预算时，还要测算分析计划年度相关政策对医疗收支的影响、非经常性收支对医院总体收支的影响以及事业发展计划对医院收支的影响，这样能够让预算编制更为全面。

在筛选预算编制方法时，应将多种编制方法结合起来。例如，可将零基预算与增量预算充分结合起来。事实上，零基预算是增量预算的良好补充。零基预算执行过程中，先要对组织各项业务活动进行分析，并且要对相关业务活动进行重新评价。换句话说，所有项目都需要重新进行预算，这样便能够消除之前由于不合理费用产生的财务风险，也保证了预算工作能够从业务本身的性质出发，进一步提升了预算的准确性。这种细致化的预算，能够让县级公立医院内部资源得到充分利用，但零基预算的整体工作量较大，编制周期较长。以零基预算为主，增量预算为辅，能够在保证预算准确性、客观性的前提下，提升预算编制效率，有利于预算编制更好地展开[12]。另外，要对全面预算分析体系进行完善。在预算分析实施过程中，要对预算执行情况进行充分调研，并对预算偏差进行细致分析，获得预算偏差影响因素。在此基础上对预算管理不断改进，确保预算编制及全面预算管理有效实施。

（三）落实预算考核工作

通过落实预算考核工作，对医院各部门预算执行情况做出客观评价，促使各部门及个人积极完成预算目标，让医院预算总目标得以實现。预算考核应该与责任制度充分关联起来，并作为绩效评价的主题内容。同时，这部分内容要与负责人奖惩联系起来，借助考核手段与奖惩手段，起到督促作用，充分调动相关人员的积极性。对于执行差异及部分特殊问题，可组织各部门负责人进行讨论，对相关问题进行全面、客观的分析，并提出改进措施，以便在下个预算管理循环当中进行完善。另外，预算考核要与激励机制共同实施，结合考核结果来兑现激励方案，让预算的权威性及严肃性充分体现出来，这样也有利于统一权、责、利，为医院发展创造一个良好的内部环境。

（四）将信息化手段与全面预算相结合

为了进一步提升全面预算管理质量及效率，可将信息化技术与之结合。借助信息化技术，能够对预算信息数据进行及时、准确的更新，并且能够在各层级实现信息共享，促进各层级之间的交流。例如，县级公立医院可建立医院信息系统，必将其与全面预算管理充分融合，实现预算管理信息化。利用医院信息系统，能够快速导入预算信息资料，并借助计算机软件对预算目标进行迅速分解。同时，医院信息系统能够动态地反映出各项业务信息变化，这样便能够在预算编制当中随时更新调整，同时实现事先控制、事中控制及事后分析，形成一个良性的预算管理闭环。

六、结语

县级公立医院实施全面预算管理具有其必然性，应得到全面落实。在全面预算管理实施过程中，要重点关注预算编制工作，优化预算编制内容。同时，要落实预算考核工作，客观反映出预算执行结果，并针对其中存在的问题进行针对性调整。另外，可将信息化技术与全面预算管理融合起来，进一步提升预算管理的质量与效率，为医院内部控制活动顺利开展奠定基础。

参考文献：

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[4]杜小青.新医改背景下公立医院全面预算管理的探讨[J].企业改革与管理，2016（09）：40-41.

[5]苏凤霞.公立医院全面预算管理现状及对策[J].财会学习，2016（10）：52-54.

[6]曹亚娜，王洁，曹亚宁.公立医院实施全面预算管理的难点及措施探究[J].中国当代医药，2016（09）：144-147.

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[8]唐风.公立医院全面预算管理现状及对策[J].中国卫生经济，2015（08）：90-92.

[9]杨丽丽.浅析公立医院全面预算管理在成本控制中的作用[J].财经界（学术版），2014（06）：80-81.

[10]姚萍.关于公立医院全面预算管理的几点思考[J].中国卫生资源，2014 （02）：107-109.

（作者单位：曹县人民医院）