国有勘察设计企业人力资源管理若干问题研究

(福建省交通规划设计院，福州350004)

国有勘察设计企业人力资源管理若干问题研究

■顾之奕

(福建省交通规划设计院，福州350004)

随着勘察设计单位体制改革的不断深入,全国大多数的勘察设计单位已实行企业化运作。勘察设计企业作为特殊的人才密集型企业，人才是其核心竞争力的关键组成部分。在建设市场开放度提升，地域性垄断打破,建设市场竞争日趋激烈的大背景下,人才的竞争呈白热化，人力资源管理如何适应体制转型，有效服务企业战略发展及高层次人才管理的需求势必成为勘察设计企业发展的重要课题。本文以人力资源开发与管理理论和人力资源战略理论为基础,深入分析勘察设计企业的人才管理特点及存在问题,并针对存在问题从人才引进、人才职业发展、人才激励三个方面提出加强勘察设计企业人才管理的途径和措施，为勘察设计企业的人才队伍建设提供参考。

勘察设计企业人才引进人才职业发展薪酬激励途径措施

1 引言

1.1 研究背景及目的

随着勘察设计单位体制改革的不断深入,全国大多数的勘察设计单位已实行企业化运作。勘察设计企业作为特殊的知识密集型企业，人才是其核心竞争力的关键组成部分。在建设市场开放度提升，地域性垄断打破,建设市场竞争日趋激烈的大背景下,人才的竞争呈白热化，人力资源管理如何适应体制转型，有效服务企业战略发展及高层次人才管理的需求势必成为勘察设计企业发展的重要课题。勘察设计企业与普通加工制造类企业的最大区别，就在于它是建立在员工普遍高知化基础之上的，知识和人才管理成为企业发展的基础和根本动力。近年来西方有关研究表明，决定一个国家、一个地区乃至一个企业高科技发展的根本因素在与发挥人力资本潜力有关的经济组织结构及其内在的人文精神环境。因此，勘察设计企业具有高技术含量的特点，其发展壮大的关键就是要加大人力资本的投入和充分发挥人力资本的潜能。本文研究的目的就在于通过深入分析勘察设计企业的人才管理的特点及存在问题,并针对存在问题从人才引进、人才职业发展、人才激励三个方面提出加强勘察设计企业人才管理的途径和措施，为勘察设计企业的人才队伍建设提供参考。

1.2 研究意义

当今时代是知识爆炸的时代，人力资源与智力资本已成为一个企业，一个地区乃至一个国家核心竞争力的重要组成部分。勘察设计企业知识创新性、创造性的特质以及当前所面临的空前市场竞争压力，决定了其对知识和智力资本的渴求比以往任何一个时期都更为旺盛，人力资源的价值成为衡量企业竞争力的重要标志。通过本文的研究，有利于实现勘察设计企业人力资源配置的科学合理、精干高效；有利于通过科学的绩效考核、人性化的管理激励以及企业文化的培育，调动广大员工积极性和创造性，提高员工的自我实现感和对企业的归属感和认同感；有利于促进企业生产经营，提高经济效益；同时有利于解决当前企业人力资源管理中存在的缺乏战略长远规划、缺乏科学的选拔任用机制、人才流动性大等一些实践中存在的突出问题，促进现代企业制度的建立。

2 勘察设计企业人才管理的特点及管理上存在的问题

2.1 人才管理的特点

勘察设计企业的员工主体主要从事脑力劳动、拥有较高的专业知识、掌握核心技术和关键资源，其人才管理较之一般企业具有其特殊性:

(1)勘察设计活动属于智力型创新性工作，具有较强的独立性和自主性，员工的工作过程较难量化，绩效成果难以精确评估;

(2)员工普遍学历高，个人素质高，个人追求呈多元化，薪酬已不是唯一需求，对自我价值的实现和对专业成就的追求高于一般普通企业的员工；

(3)由于近年来基础设施建设投入巨大，市场前景广阔，勘察设计企业之间竞争也日趋白热化，人才市场需求的旺盛导致勘察设计企业技术人员的流动性也较一般企业来得高。

2.2 存在的突出问题

(1)激励机制不健全。表现在：一是缺乏中长期激励机制，优秀人才离职、辞职现象突出，哪里待遇好就到哪里去，人才队伍的稳定性差，据统计某企业近三年来中高级专业技术人才平均辞职率达11.3%。二是激励有效性差。往往只靠增加收入来激励，激励手段单一，缺乏企业文化塑造的同步跟进，员工对企业的认同感和归属感不强，也影响队伍的稳定。三是事业单位企业化管理的设计单位更多是靠编制留人，员工大多是留恋事业身份而留在单位，按照改革发展的趋势，单位改企走向市场后人才队伍的稳定将存在很大的风险，缺少抗风险的能力。而且这种类型的单位往往在高级技术经营人才的引进上受制于事业单位编制管理、薪酬管理的法规约束，在人才市场的竞争中存在天然的劣势。

(2)缺乏科学的绩效管理体系。目前大多数勘察设计企业在绩效管理上还比较粗放，缺乏科学合理的评价体系，尤其对核心人才的激励缺乏有效机制。表现在：一是对核心人才的激励由于长期计划经济思维的惯性，还比较保守；二是对技术人员的考核大多是以工作量为主，没有或者较少考虑工作难易程度和创新程度，评价机制不够科学全面；三是对经营管理人员的定位还不够准确，片面强调技术人员的重要性，实际上面对残酷的市场竞争，一支高素质的经营管理队伍也是企业生存发展的同等重要因素；四是后勤行政人员的考核基本流于形式或没有考核机制。

(3)缺乏对人才的长期系统培养机制，员工职业发展通道狭窄，员工难以看到事业前程。勘察设计企业大都从原国有事业单位改制而来，体制上也大都还属于国有或国有控股性质，企业核心管理层还是上级行政机关任命为主，在人才的培养、选拔、任用、晋升上还带有浓厚的行政色彩，人力资源管理的机制还不完善，也缺乏应有的活力。表现在：一是在选人用人方面还缺乏公平性与竞争性，存在用人的形式主义与主观主义以及论资排辈和裙带关系现象；二是忽视员工未来发展与人力资源培训开发的长远规划，人力资源管理缺乏前瞻性与预见性，员工个人发展与企业的战略发展之间缺乏有机联系。三是员工职业发展通道过于狭窄，企业缺乏符合勘察设计企业特点的满足企业员工个人职业发展的途径设计。

(4)人才队伍建设缺乏长期科学的规划，人才结构不合理，人才引进存在临时观念，缺乏科学的储备和培养机制。表现在：普通技术人员较多，领军人才较为缺乏；专业技术人员较多，经营管理骨干较为缺乏；引进人才注重即插即用型，缺乏前瞻性的人才储备和培养。

3 原因分析

(1)体制惯性。勘察设计企业脱胎于计划经济体制，在人力资源的管理和开发上习惯于沿袭过去的管理制度和机制，缺乏创新和突破的勇气。尤其在新旧体制的转换过程中忽视了适应新形势需求的人力资源管理开发机制的构建，使得部分勘察设计企业在改制和资源整合的过程中由于人才准备不足而陷入步履维艰的境地。

(2)视野狭窄。大多数的企业领导往往把主要精力放在市场拓展、成本削减、减员增效上，忽视了人力资源管理开发在企业管理板块里的地位。在个别领导的心目中，人力资源管理开发与生产经营和经济效益的提升关系不大，可有可无、可重可轻，重视程度不够造成人力资源管理开发很难有什么作为。

(3)动力缺失。当前国有勘察设计企业的领导班子成员基本上都是由上级行政主管部门任命，主要领导往往一段时间就会进行轮岗，长的3～5年，短的1～2年。这种状况直接造成企业主要领导考虑企业的发展会比较注重短期的效益，对于人才开发、企业文化培育等需要长期规划，久久为公，短期见不到效益的工作很难倾注主要精力。

(4)理念陈旧。长期以来，政府主管部门在人力资源管理上的一些越位和包办现象，一定程度上束缚了勘察设计企业在人力资源管理和开发上的手脚。企业习惯于按照上级主管部门统一的制度规定进行管理，较少从自身的实际和战略发展角度出发，来思考、分析、解决人才的需求和管理开发问题，导致企业对政府主管部门的依赖问题突出，管理个性遭到抹杀。

(5)能力不足。人力资源管理队伍专业化不强。满足于一般的人事管理。能力不足造成难以提出战略发展规划和建立专业的绩效管理人才激励机制。

4 加强勘察设计企业人才管理的途径及对策

4.1 人才引进方面

(1)引入战略人力资源管理新兴理念。“战略人力资源管理是指将适合的人视为企业最重要的战略性资产，即按照组织经营战略的要求，将人力资源要素进行分析、整合、配置，在此基础上建立起与竞争对手相比较具有竞争优势的一整套思想、方法和制度。”战略性人力资源管理有别于传统的人力资源管理。勘察设计企业的主要业务是为工程建设提供智力服务，知识密集和人才密集是其主要特点。在过去10余年投资驱动的增长模式下，勘察设计行业搭乘经济增长的高速列车，得以快速发展壮大，行业内企业和人员的增速达到了历史的高峰，同时大水漫灌式的人才管理模式也越来越不适应人才市场竞争和企业持续发展的需要。优秀的有抱负的勘察设计企业必须引入战略性人力资源管理新理念，“制定新时期人力资源管理战略规划，建立一种能把人的问题与企业经济效益联系在一起的人力资源管理机制，与此同时，人力资源管理的重心逐渐向核心员工的管理、人力资本管理转移，形成富有效率、充满活力的人力资源团队，实现企业和员工价值的最大化。”笔者认为勘察设计企业要通过结构、需求和供给等方面对企业人力资源现状进行系统分析，围绕经营人才队伍、专业技术人才队伍、项目管理人才队伍、职业经理人队伍四支队伍制定企业人力资源需求短、中、长期规划，并根据规划逐步完善企业人才结构。经营人才不仅要具有市场经营的能力，更需要具备市场前瞻性和市场规划的能力；专业技术人才需要具有创新意识和创新能力；项目管理人才需要有吃苦耐劳的过硬作风；经理人队伍要专业化、职业化，这方面往往是勘察设计企业的短板。

(2)建立科学的招聘甄选体系。勘察设计企业在人才招聘中首要考核的是求职者的专业技能和学术背景，与此同时还要充分考虑到求职者对企业价值观的认同性和求职者个性的适岗度，可以在员工招聘中引入专业化的心理测试、个性测验等手段，作为辅助手段用以评价员工价值观与企业价值观的匹配度，评价员工个性和职业岗位的匹配度，避免员工在加入企业之后产生不适性，提高员工招聘的科学性和实用性，降低人力资源成本风险。

(3)建立与猎头公司合作引进高层次技术人才的新模式。随着基础设施建设市场的逐渐饱和，勘察设计市场的竞争将日益激烈，勘察设计行业将逐步进入从产能竞争向质量竞争转型的新时期，企业要想持续发展，在竞争中立于不败之地，必须提高危机意识，未雨绸缪，切实把行业高端人才的引进摆上重要议程。建立与猎头公司合作引进高层次技术人才的新模式，充分借助专业化的管理团队，采取服务外包的形式，跟踪和适时引进适合企业需要的高端人才，吸引优秀的具有丰富经验的专业人士加盟，占领人才高地，获取人力资源的竞争优势。

4.2 人才职业发展方面

(1)建立人尽其才的人才发展通道体系。勘察设计企业在人才发展通道的设计上要充分考虑企业管理职位的有限性及高素质人才职业上升愿望强烈但上升通道狭窄的现状，以岗位价值为基础，科学合理地设计有勘察设计企业特色的人才发展通道体系。一是增加岗位序列，构建多通道的职业发展体系。拓宽员工职业发展通道，员工既可以选择通过努力成为企业的管理者，也可以根据各自的特长和能力在不同的岗位序列中找到自己的定位，成为某一方面的专家，一样可以获得相应的报酬待遇、权限、地位和尊重，在企业形成人尽其才，人人努力奋斗的局面。二是适当增加职称职务层级，辅之以相匹配的薪酬激励机制，解决职务、职称上升空间不够的问题。许多历史较长的勘察设计企业沉淀了大量的高级职称的技术人才，由于缺乏上升空间，容易工作懈怠，缺少人生目标，如果根据企业管理需要适当增加企业内部承认的职称职务层级，比如专业技术序列，教授级高工可定为一到三级，高工一到三级，工程师一到二级，同时增加各层级之间的激励梯度，就可以有效促使相关人员长期保持工作激情。三是加强年轻员工的职业生涯规划辅导，促进员工健康成长。要为员工制定个性化的职业生涯规划，对于个体存在的发展困难，应给予实际的帮助。企业要形成以人为本的企业文化，这样才能使企业人力资源管理有着共同的文化价值观基础，提高人力资源管理的学习创新能力。

(2)建立基于知识管理的人才培训体系。一方面要重视知识能力的培训，形成全员学习、终身学习、团队学习和工作学习化、学习工作化的氛围和机制，把为员工提供培训既作为一种提高员工素质的手段，也作为奖励核心员工的一项重要福利，使员工感觉到企业的关怀，从而激发员工奋发图强，为企业做出更大的贡献。另一方面要根据岗位的职责与要求结合员工的自身素质，为员工制定长期培训计划和职业生涯发展规划，企业通过对员工职业生涯培训设计，为每个员工发挥才能、实现自身价值提供一个公平的平台。

(3)创新人力资源资源管理的人性化管理模式。根据马斯洛“需求层次论”与赫兹伯格的“双因素”理论，企业员工对“自我实现”和“激励因素”的关注，对勘察设计企业人力资源管理实践和体系建设提出的新的挑战。勘察设计企业的员工大部分具有较高学历和技能的专业人才，这些员工对于工作自主性与创造性有着追求，需要在价值观层面得到企业的认可，他们比较喜欢以人为本的企业管理文化，对于自我的价值实现十分看重。因此，勘察设计企业人力资源管理要实施人性化的管理模式，要重视管理过程中将人性化管理细节融入其中，以员工为根本，要制定弹性化的工作设计、高度授权、鼓励员工参与重大决策制定，提高员工的管理能力。

4.3 人才激励方面

(1)完善综合绩效考核体系。针对勘察设计活动独立性和自主性强，工作过程较难量化，绩效成果难以精确评估的特点，勘察设计企业绩效考评体系应避免单纯考核产值的片面化问题，要综合从财务、客户、流程、学习与成长四个纬度全面评估，关注企业和员工核心竞争能力的共同提升;在微观的关键绩效指标的选择上，除了产值因素，还要充分考虑质量体系运行情况、一次审图通过率、勘察设计质量优良率、变更设计率、完成课题项目数量、核心刊物发表论文数量、客户满意度调查情况等因素，设计合理的绩效考核指标体系，提高公平性，强化绩效考核的正面激励效应。

(2)改进和完善薪酬激励机制，实现薪酬动态管理。由于传统的岗位设置存在一些明显的弊端，因人设岗、职责要求不清晰、工作内容不明确。因此勘察设计企业应结合企业改制，开展全面的岗位调查，对所有岗位内容、职责要求、任职资格进行描述，明确每个岗位的任务与职责、任职条件、与其他岗位的关系等内容，形成规范的《职务说明书》，为员工招聘、选拔、培训、考核等提供客观依据。建立集体协调机制，推行全员劳动合同制。由工会代表员工与企业就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利等事项进行协商，制订规范的《集体合同》。同时，成立企业劳动争议调解委员会，及时处理企业与员工之间的劳动纠纷，把劳动争议消除在萌芽状态。建立富有竞争力的并关注内部公平的薪酬福利体系。针对关键员工流失的市场供需因素，勘察设计企业要定期开展针对关键岗位的薪酬调查，确保薪酬的“外部公平性”富有竞争力;同时，根据工程设计企业的特点，建立以“能力和业绩”为导向的薪酬制度，确保“内部公平性”;在福利体系的设计上，适应的一般员工的共性需求和关键员工的个性需求，除人人有份的福利(比如午餐补贴、通讯费补助等)之外，重点设计“自主式福利菜单”，包括住房补贴、企业年金、行车与租车补贴等，提高福利在薪酬体系中的激励性。条件成熟的工程设计企业，应当尝试设立期权(股权)计划和福利沉淀计划等长期激励工具，即让关键员工能分享企业的成果，又能有效约束其擅自离职的行为。

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