商业模式：用实验去创新

约瑟夫·辛费尔德+爱德华·考尔德+伯纳德·麦康奈尔+史蒂夫·科尔森

公司往往会通过三种途径来谋求增长：大力投资产品开发，生产出新的更好产品；深入了解消费者，以新的更好方式满足他们的需求；制定战略，通过并购或进入新市场或相邻市场来寻求增长。不过，无论选择哪一种增长途径，公司都需要投入大量的时间和资源，培养相应的组织能力。

事实上，近年来又出现了一种新的途径，可以帮助公司快速、低成本地发现新的增长机会，创建新的商业模式。作者将这种新途径称为“商业模式实验”，即通过系统地分析不同商业模式来寻求增长。这种方法的实质，就是以“思想实验”的方式探索不同的价值创造方法。它有助于公司了解潜在竞争对手，并降低公司选择错误道路的风险。

作者认为，在探讨商业模式时应该考虑几个核心战略问题：谁是目标客户？应该满足客户哪种需求？公司提供什么产品或服务来满足这种需求？客户通过什么渠道获得公司的产品或服务？公司应该在价值链中扮演什么角色？公司如何赢利？在所有现行商业模式中，这些问题的答案都是固定的。但是如果答案是不固定的，会怎么样呢？作者认为，公司应该把这些问题看作变量而不是常量。而这些问题的答案就构成了商业模式实验的核心。

开展商业模式实验，首先是创建一个模板，用于分析上述战略问题的可能答案。这些问题代表了一系列决策，每个决策会有不同的可能结果。模板就列出了商业模式框架中各种可能的结果。选出每个问题的一种可能结果，然后把它们串联起来，就形成一条可能的新增长路径。

快速审视战略问题的简单组合，可以发现众多潜在的商业模式。但是，你可以对每个战略问题进行更细致的系统分析，以便更深入地了解业务的某个方面。例如，除了讨论商业模式中“我们销售什么”这个问题的不同答案，公司还可以进一步提出相关问题，更系统地分析这个问题的各种选择，如销售产品还是服务、该产品或服务是标准的还是定制的，等等。

当然，这些战略问题的答案并不是无止盡的。通过分析可能的变量组合，你会发现有些变量具有内在的关联性。例如，如果产品是汽车等耐用品，消费者就不可能常常购买。这种发现会大幅减少选择数量。

此外，对任何一个战略问题的回答既要具有实际意义，又要符合公司的使命及“目标与经营边界”——公司愿意和不愿意做什么，这样的选择可能并不多。有些答案会组成一条更自然的路径，能够帮助公司提高效率或更好地实现当前的价值主张。有些答案组成的商业模式，从公司现有和潜在的竞争力来看，会比其他模式更可行。

作者指出，在实验过程中，公司可以有意识地“锁定”一个或多个变量，使不同商业模式的探索过程与公司目标保持一致。为了说明这一点，作者剖析了两个案例。一个案例是一家工具制造商探索市场趋势带来的新业务机会。另一个案例是一家石油添加剂生产商寻求新的方式来利用其核心竞争力。

作者认为，公司组建专门团队开展商业模式实验，可以实现三个重要目标：第一，认识不同商业模式的意义，并就竞争领域和竞争方式做出更清晰、更合理的决策；第二，找到能够为客户和自己创造最大价值并合理利用现有资源的商业模式；第三，利用商业模式创新从其他着眼于增长的活动中获取最大价值。考虑到商业模式创新的巨大潜力，加上现在没有几家公司掌握这种方法，商业模式实验将成为公司竞争优势的重要源泉。