全球化视角下国有企业人才经营战略研究

卢丙申

(中石化胜利油田分公司东辛采油厂，山东 东营 257000)

全球化视角下国有企业人才经营战略研究

卢丙申

(中石化胜利油田分公司东辛采油厂，山东 东营 257000)

经济全球化是市场经济发展到一定程度的必然产物。国有企业作为“走出去”“走进去”“走上去”的主力军，如何有效实施人才经营战略，把握对国际化人才的竞争与管理，是经济发展新常态下国有企业人力资源管理与加速国际化进程需要认真解决的问题。从表面来看，国有企业的发展瓶颈是盈利模式的问题，但深层次的是企业管理者思维方式的问题。国有企业人才经营战略的对策建议：终身雇佣时代的终结与新契约的建立；调整内部僵化的机制以适应动荡的外部市场环境；推翻碎片化的标杆管理，用系统性的管理迎接未来。

全球化；国有企业；人才经营战略

一、引言

经济全球化进程是中国经济发展中不可忽视的外部环境，是中国坚持改革开放和保持稳定发展的基本条件。历史地看，经济全球化是社会生产力发展的客观要求和科技进步的必然结果，不是哪些人、哪些国家人为造出来的。经济全球化为世界经济增长提供了强劲动力，促进了商品和资本流动、科技和文明进步、各国人民交往。*习近平：《共担时代责任 共促全球发展——在世界经济论坛2017年年会开幕式上的主旨演讲》，新华网2017-01-17.

经济全球化是市场经济发展到一定程度的必然产物，市场经济按其本质来说是与区域和国家的疆界相冲突的，它要求超越国界的世界市场。全球化的本质过程是一个矛盾的统一体：它包含有一体化的趋势，同时又含有分裂化的倾向；既有单一化，又有多样化；既是集中化，又是分散化；既是国际化又是本土化。作为世界经济发展重要组成部分的中国经济，近40年的改革开放和持续稳定的发展，使得中国成为世界经济格局中最为活跃的经济发展地区。与此同时，中国企业也正在以日益增强的产品和技术优势进入国际市场，并且以跨国公司的形式收购和兼并海外企业，进一步整合自身的核心竞争力。国有企业作为“走出去”“走进去”“走上去”的主力军，如何有效实施人才经营战略，把握对国际化人才的竞争与管理，是经济发展新常态下国有企业人力资源管理与加速国际化进程需要认真解决的问题。

二、全球化对企业人才战略的影响

(一)权变理论视角下的全球化人才战略

全球化是一个动态变化的过程，面对其复杂的变化与作用，从权变理论的角度出发能够更深刻地剖析全球化对人才战略的影响过程。权变理论最早是由英国社会学家伯恩斯(Tom Burns)和美国组织理论学家劳伦斯(Paul Lawrence)和洛尔施(Jay Lorsch)共同提出的，他们认为随着环境的变化，组织总能找到一种应对环境变化而生存下来的最佳形式。为了解释组织和环境之间的关系，他们将机械式组织定义为稳定环境中的最佳组织形式。由于此种形式的组织在稳定环境中可以建构出程序化的操作来解决组织的日常问题。因此，在这种条件下组织能够优化其内部流程，从而更有效地利用资源来缩小成本扩大收益。

然而，当环境发生迅速变化时，机械组织形式将不再适用，取而代之的是有机构成的组织形式。伯恩斯将这种环境的不确定性用两个维度来描述，分别是复杂性与变化速率的快慢，其中复杂性是指环境中元素的数量与多样性，变化的速率则是指环境中的所有元素变化得有多快。持信息不确定论观点的学者认为，在全球化这种高度复杂性和快速变化的背景下，组织往往无法确定哪些信息对其未来的发展是有利的。为此，谷歌公司招聘了各个专业领域的优秀人才，而且不仅仅局限在谷歌现有的业务领域，并形成了更强的智囊团。

(二)制度理论视角下的全球化人才战略

制度规制理论认为，组织在与环境相互作用的过程中，不仅需要原材料、资本、劳动力、知识和设备的投入，还需要社会合法性的投入。即企业不仅是一个生产产品或服务的组织，更是一种与其所在环境中社会、文化、政治等高度统一的表现形式。环境在受技术、经济等条件影响时，也同时被社会、文化、立法甚至是政治诉求所支配着。这样就不难理解，为何众多走出国门的大型国有企业要入乡随俗，要遵从别国的习俗制定假期或者是企业中的文化章程等等，甚至要追随发达国家大型海外跨国公司的薪资水平以及人才选聘方式。

(三)企业实践中的人才细化分类与战略实施

企业为了争夺优秀人才少不了“明争暗斗”，这种较量不仅发生在公开职场，更多的是在暗中进行。中国企业当然也不可避免地面临着对人才的激烈竞争，与海外跨国企业相比，中国企业的处境甚至更为不利。由于市场的开放和经济的全球化，国际知名企业纷纷登陆中国，本土化策略使其聚焦于本土的精英。类似的事情每天都在发生：一个每天与你共事的同事，可能已经在人才市场和网络上递出了多份求职信；抑或是你正打算提拔的你所在企业中的一个优秀部门主管，实际上已经私下和猎头接触了很长时间。另一方面，当企业通过各种媒介发布招聘信息以后，往往会有大量求职者蜂拥而至。在全球化的背景下，我们更应当对人才进行细化的分类与管理。*罗伯特·H·沃特曼：《寻找与留住优秀人才》，中国人民大学出版社2003年版。

本文将全球化背景下企业人才以员工的经验和面临的环境两个维度，划分为四个象限。其中，员工的经验是指员工是否具有海外背景(包括留学、生活等)，海外背景较丰富的员工属于一、二两个象限；面临的环境则是指员工需要负责的工作内容更加本土化还是更加国际化，其中第一、第四两个象限的员工面对日常工作场景更加国际化。

从分类中不难看出，处于第一、第三象限的员工较其他两个象限的员工更适应自己的工作，领导更多采用授权的方式就能够使员工很好的完成组织任务。相对来讲，第二象限的员工有着较强的学习能力和发展潜力，但是局限于自己所处的本土化工作环境中，才华难以得到充分施展。他们可能是企业为了日后发展而储备的人才资源，但是目前仍旧无法得到与自己较强工作能力相符的工作机会。为此，企业需要增强对这部分人才心理变化的重视，及时进行工作安排与心理疏导，以防这部分人才再度进入招聘市场而造成不必要的人才流失。而处于第四象限的员工很有可能是国有企业中处于领导地位的员工，他们大多没有海外留学的背景经历，但是由于其出色的工作业绩已经被提升到了高层管理岗位上，也就意味着，他们面对着更多的处理国际化事务的机会。针对这部分人才的最好经营方式就是投资培训，让他们学习更多自己岗位上所需要的技能，包括处理国际事务的技能，只有这样才能形成企业人才新陈代谢的良性循环。随着全球化步伐的加快与程度的加深，越来越多的人才从第二、第三、第四象限向第一象限涌入，这也是一个不可逆转的趋势。

三、国有企业人才经营战略的对策建议

国有企业目前已经集体进入价值观重塑时代，从表面来看，国有企业的发展瓶颈是盈利模式的问题，但深层次的是企业管理者思维方式的问题。我们知道，盈利模式的背后是组织模式，组织模式的背后是文化模式，文化模式的背后是思维模式。因此，决定一个企业是否能够基业长青、蓬勃发展，其根本还是基于价值观和人性哲学的思维方式。

(一)终身雇佣时代的终结与新契约的建立

曾经，国有企业向员工提供终身雇佣的工作保障，从而获取员工的良好绩效和忠诚承诺。然而，随着国有企业的改制，大多数企业选择了减少层级、裁员、部分业务外包以及企业重组等，而这些都冲击着国有企业的终身雇佣制度。随着制度的调整变迁，员工与企业之间旧的心理契约也在变化，员工不再依附于一种工作、一家公司或者是一种职业生涯通道，对员工来讲，更重要的是具备有竞争力的技能，也就是可雇佣性。

当员工与企业的新型契约关系建立后，如何建立基于此的相互信任、相互关心的氛围，如何缔造有共同目标和归属感的团队，就成为国有企业人才战略中首当其冲的问题。尤其是面对接受西式教育成长起来的新生代员工，经理和员工之间传统的“父子关系”已经不能满足和适应组织的全球化要求，取而代之的是一种成人之间的关系。也就是引入了一种新的契约，在这种新型契约下的员工和经理共同承担责任。在旧的契约组织中，员工往往将决定其职业生涯变化的权利在入职的同时一并交于组织，这种做法往往容易形成具有依赖性的员工和拥有固定技能，却缺乏相对活力的组织。在新型契约中，员工们会感觉到自己是企业大家庭中的一员，受到企业的重视、信任和尊重。每个员工都有权利和机会获得能够得到提升的工作，并且通过这份工作得到技能的提升。在新型契约中，员工的责任是管理自己的职业生涯，企业的责任则在于向员工提供评估和发展他们技能的工具、开放的环境和机会。这就意味着，每个员工都需要时刻掌握市场的发展趋势，了解企业未来发展所需的技能和行为；意味着必须对自己的技能——包括优势和劣势——有一个清楚的认识，并且能够有计划地提高自身的绩效水平和长期的可雇佣能力；意味着自己愿意并且有能力对业务需求的变化做出迅速而灵活的反应。

为了使员工能够衡量自己的技能，国有企业需要保持更加开放的心态。管理层必须就业务方向和市场情况等问题不断地进行对话，让员工理解将来企业需要何种技能。管理人员有责任为员工提供足够的时间以帮助他们为自己的将来做好准备。企业必须帮助员工发现机会，提高终身学习能力，并且在其离职不可避免时提供无过错离职。比如，瑞克姆公司建立了一个由360多人组成的、覆盖整个组织的内部网络，这些人员愿意花时间与每一个希望了解自己工作性质和职位要求的员工交谈。这些人的姓名和背景储存在一个被称为I.I.I.N团队的计算机数据库中。在苹果公司，所有员工都有权获得休假，如果由于休假而导致某些岗位出现空缺，其他员工可以尝试去做这些工作。组织内部和外部的职业信息应该都对员工开放。这样不仅有助于员工在企业内部——甚至是企业外部——找到新的职位，也能够帮助员工衡量他们的技能。

除了辅导员工进行自我评估和衡量以外，企业还需要创造条件让员工的学习变得更具灵活性。如果员工达不到他所期望的职位要求，那么企业和员工应当一起合作，对员工进行必要的培训。在有些情况下，员工或许需要在工作时间参加内部培训，又或者利用业余时间在学校进修，企业为此需要支付部分学费。对于大多数企业来说，满足员工终身学习的需要将为教育付出大量的时间和资源。瑞科姆公司的塞尔蒂奇认为，组织的领导人仅仅对此提供的资源还不够，他们还需要在企业中发起运动使员工利用这些资源。特别是针对国际化背景下的人才，他们习惯在不同文化下汲取营养，也有较强的学习能力和学习愿望。此时的企业角色，应该是教练、协调者、指导者，或者是支持、建议和鼓励他人以使他人能够更好的开展工作的组织。而管理人员的责任则是营造这样一种环境，在这种环境中所有的员工都有机会得到发展，所以他们不会在某一职业通道的尽头停滞不前，他们的技能会始终具有竞争力，即将业务的发展方向完全告知员工；帮助员工认识到他们的技能是否具有竞争力完全是他们自己的责任；保障员工可以进行自由的选择。

(二)调整内部僵化的机制以适应动荡的外部市场环境

联合包裹公司中的司机在运送业务中掌握着最为重要的技能，就是他们熟悉路况并且与客户有着直接的关系。因此，寻找、挑选和培训一名后备司机要花费很长时间，新司机可能要用几个月时间来熟悉道路。在这种情况下，联合包裹服务公司对司机的离职情况进行研究，发现许多司机的离职都是因为运送工作前枯燥费力的搬运工作。于是公司将搬运工作分配给了另外一批新工人，司机的流动率也因此降了下来。当然，搬运工人的流动率每年达到了惊人的400%，但这并不影响联合包裹服务公司的效率。由于每小时的劳动报酬很高而且并不需要专业技能，联合包裹服务公司很容易就能找到替代搬运工作的人，因此一般的新员工或者兼职打工者，很快就能学会如何工作。因为，搬运工作的高流动率是意料之中的也是可以控制的。通过工作设计留住员工，联合包裹服务公司并没有打算降低全体员工的流动率，而是努力留住那些具有特殊技能、公司非常需要的人员。对于那些不具备这些技能的员工，公司不会在意他们的去留。*Cappelli P. A Market-Driven Approach to Retaining Talent.[J]. Harvard Business Review, 2000, 78(1):103-111.

全球化所带来的动荡市场环境，让企业进一步审视自己的人才策略，同时理解到：最终决定员工是否流动的是市场而不能完全归咎于企业。保诚公司(Prudential)采取了市场导向的方法。这家企业实施了“建立管理能力”计划，这项计划将招聘、留住员工和培训等工作整合起来，以塑造一支更具有流动性的员工团队。这家公司的人力资源高级管理人员库尔特·麦茨格尔说：“员工必须在一家企业工作一生的观念已经过时了。”保诚公司所实施的计划的基础是一个复杂的、基于人才需求和损耗的计划模型。这个模型可以帮助业务单元的管理人员设计具有高度针对性的保留计划，或者建立低成本的、应对潜在技能短缺的紧急计划。这个模型还提供了一种机制，这种机制能够持续评估人力资源决策所产生的影响。在国际化人才流动迅速的环境中，这种机制尤为重要。不仅如此，保诚公司已经开始做大多数公司力图回避的事情：诚实地评估希望员工在组织中工作多长时间。这种分析不可避免地揭示出为留住不同的员工，企业将付出不同的努力。总会有一些人是企业最想留住的——一个有天赋的工程师、一个极富感染力的商务主管、一个具有创造性的产品设计师或者受到客户尊重的一线人员。还有一些人，在短期或者一定时间内保留他们对企业非常重要——目前市场中短缺的拥有特殊技能的员工，比如设计一个新产品或者安装新的信息系统的小组成员。另外还有一些人，是否努力留住他们对企业的意义不大——这种员工所在的职位非常容易找到合适的后备人选，要么几乎不需要什么培训，要么他们的技能在人力资源市场中并不紧缺。

一旦知道了需要保留哪些员工以及不同类型的员工需要保留的时间，企业就可以用各种机制鼓励他们留下来，关键在于不要对所有员工采用这种机制。根据不同员工的需求程度和其在人力资源市场的供应水平，组织需要对计划作相应的调整。在全球化的背景下，劳动力市场的信息更加透明化，离职成本降低，这些都是导致员工离职增加的潜在因素。为此，国有企业将企业内部员工按稀缺性进行划分管理，对于提高人力资源管理的有效性就有更现实的意义。

与此同时，国有企业还需要重新理解员工的“忠诚”。长期以来，管理人员认为忠诚和承诺是一枚硬币的两面，缺乏忠诚的员工一定不会对自己的工作做出承诺。因此，员工丧失忠诚通常被认为是一件非常糟糕的事情。因为，一般认为对工作的承诺与工作绩效之间有着很强的相关性。但是，全球化背景下，员工的流动性增强是趋势使然，这种流动既有企业内部的流动，如从一个子公司到另一个子公司，一个部门到另一个部门，也有企业外部的流动。为此，传统的员工与企业的承诺只能建立在一种长期关系基础之上的观念就应当打破。短期关系也并不影响员工对企业的承诺质量，企业需安排合理的短期契约形式来满足全球化环境下的用人需求。此外，国企中的长期“忠诚”，总有着“平均主义”和“大锅饭”的嫌疑，长此以往可能会对组织整体工作的效率造成影响。

为了避免这种情况，大多数企业采取围绕项目组织工作的方法。研究表明，如果员工能够独立负责一项工作，他们就会对做好这项工作做出高度承诺。如果他们的确做好了这项工作，他们会获得信任，从而会提高他们的声誉。获得员工承诺的另一种方法是组建团队。毕竟，与个人和一个抽象的实体(比如一个企业)之间相比，人与人之间更容易建立相互承诺。团队成员工作勤奋，因为他们不希望自己的工作拖别人后腿。团队对其绩效承担的责任越大，其成员为团队做出个人牺牲的压力也越大。基于团队整体支付薪酬的做法会产生这样一种观念：团队的前途和命运依赖于每个成员的绩效。

(三)推翻碎片化的标杆管理，用系统性的管理迎接未来

传统的国有企业大都倾向于采用标杆管理的原则，也就是说，他们将自己管理系统中较为薄弱的环节进行重新评估，并借由其他企业在此方面的先进经验来弥补自己企业在此方面的不足。标杆管理的原则对新创企业来讲无疑是一剂良药，因为其可以使企业在最短时间内最低成本下掌握其他企业成功的模板。然而，对于国有企业来讲，他们大多数有自己的成熟系统，而在自己的成熟系统上嫁接其他企业的“优良基因”，无异于张冠李戴，甚至事倍功半。同时，阻碍企业使用标杆管理原则的，就是全球化的环境背景。权变理论中已经分析了此背景下面对的不确定性更强，环境中的多样性元素在增强，变化的速率也在加快，照搬照抄其他企业的成功定律总会有着时间上的不可兼容性。因为，在研究其他企业有效管理心得的同时，企业所面对的外部大环境已经发生了变化，那么标杆企业也可能会根据外部的环境变化来改善自己的管理流程。不仅如此，标杆管理中能够学到的其他企业的成功经验往往都是企业管理“冰山”中的表层，在稳定的环境下尚可适应应用，而在快速发展变化的环境中则会无所适从。

为此，国有企业应该做的是从自己企业的深层和内部出发，将自己前期积累和沉淀下来的企业文化、内部流程、处事方式、硬件系统等有机的整合为一体，在组织外部发生较大变化时，应该从组织内部寻求解决之道，建立一套自主的与企业情况相符的人才发展战略，以系统观培育企业的核心竞争力。

(责任编辑：栾晓平)

2017-03-02

卢丙申，男，中石化胜利油田分公司东辛采油厂高级政工师。

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