互联网环境下实体零售企业转型过程及协同发展

漆礼根

中图分类号：F724 文献标识码：A

內容摘要：本文通过构建互联网环境下实体零售企业转型过程框架，探索实体零售企业转型过程中协同发展的实现途径；结合苏宁云商实例，研究互联网环境下实体零售企业转型过程与协同发展，力求为推动相关领域发展做有益的探索与尝试。

关键词：实体零售 企业转型 协同发展 全渠道 O2O模式

引言

二维码、大数据、VR等互联网新技术的进一步发展，正在逐渐改变传统的观念和旧有商业模式，许多与人们生活息息相关的行业都在发生变化，未来会有更多的行业将被互联网技术所改变或重构。零售业，是与人们日常生活最为密切的行业，其组织架构、资源配置方式和盈利方式等伴随着新出现的技术正发生改变。近年来，网络零售业务在我国获得了较快的发展，已成为拉动消费的重要力量，淘宝、唯品会、京东等电商平台纷纷开始向线下实体延伸，这也为实体零售企业进一步探索实体零售与网络零售协同发展创造了条件。在此新形势下，实体零售企业如何建立与淘宝、京东、当当网等网络零售企业的关系，将网络零售的优势有效结合起来，共同实现O2O的融合发展，如何面对网络零售对实体店铺的冲击？这些都是实体零售企业需要面对和解决的问题。

互联网环境下实体零售企业转型过程分析

实体零售企业在面对网络零售冲击下不得不进行转型，以求得自身在未来的竞争优势。互联网环境下实体零售企业转型过程大致可以分为以下几类：一是自建网上商城或收购网络零售平台。实体零售企业通过自建网络商城或收购第三方购物平台，进行商品展示、品牌传播、线上购买、售后服务等，作为实体店铺在线上的一种渠道。实体零售企业自建网上商城或收购网络零售平台，一方面，将实体店铺的商品转移到线上，供用户选择与购买；另一方面，实体店铺与网络商城的商品、信息、客户、售后反馈等得以共享，有利于打造全新的购物体验。二是入驻第三方网络零售平台。网络零售第三方平台是指为零售企业和消费者搭建一个交易的平台，分为B2C模式和C2C模式。网络零售在国内已经走过了近20年的历程，第三方网络零售平台成为了众多消费者购物选择的一种方式，每天都有大量群体在这些网络平台上进行消费。三是开发移动APP、微站、微信商城等。智能手机、移动平板的兴起，以及4G和WiFi等网络服务的全面覆盖，使得移动购物成为了现代社会中许多人的选择。利用手机等移动终端进行购物、订酒店、买机票等日益流行。据中国互联网络信息中心最新数据显示，截至2015年12月，我国手机网民人数已达到6.20亿，较2014年底增加了6303万人。人们也越来越倾向使用手机等智能终端来获取商品信息，进行网络购物。其中，使用移动网络购物的用户有3.40亿，使用比例由42.4%上升到了54.8%。互联网时代的PC电商给实体零售企业的冲击还未消退，移动互联网的深入应用将进一步促使实体零售企业进行转型。微信商城、支付宝服务窗等移动购物方式的出现，方便消费者在手机上购物，使得实体零售企业不得不进行移动端布局。四是线上线下全面融合发展。实体零售企业转型的最终目的必然是期望实现实体店铺与网络零售的全面协同发展。一方面，实体零售企业自身积极拥抱互联网，通过布局PC网络零售、移动电商、客厅互联网络等，实现线上渠道的覆盖；另一方面，互联网零售巨头携手实体零售企业，希望将其巨大的线上流量引导到实体店铺进行消费，形成一个闭环，进而通过线上线下的融合，打造全时空、一体化的购物体验。网络零售与实体门店的全面融合必将是未来零售业的发展方向。实现线上线下的全面融合要求企业投入较多，包括多种线上线下渠道的覆盖，人员的培养、互联网基础设施等都需要企业进行持续性的投入。

实体零售企业转型过程中协同发展的实现途径

实体零售企业的转型与变革有多条路径，要实现实体零售与网络零售的协同发展，还需实体零售企业站在战略高度思考整个零售业的未来发展。实体零售企业实现协同发展的分析框架，如图1所示。

（一）全面分析企业内外部环境并明确战略目标

实体零售企业面临成本上升、消费者需求变化、网络零售冲击等问题，出现了实体店铺关店潮，一些个体零售店、百货超市乃至品牌店都陆续关闭。实体零售企业要想在这场零售变革中求得生存，就必须站在战略的高度分析当前的内外部环境，明确企业未来的发展定位。

分析外部环境。实体零售企业需要从战略的角度认清外部环境的发展现状及市场趋势，特别是消费者的需求变化的趋势。淘宝、京东、唯品会等电商企业迅速崛起，占据了我国社会消费品零售总额近12.88%的市场份额，给实体零售企业巨大冲击。政府在2015年提出了“互联网+”计划，是从国家层面上来推动传统行业与互联网的结合。零售企业更应抓住机会，积极向互联网方向转型。零售企业既要看到宏观环境的变化，也要认识到市场竞争对手带来的冲击，更要意识到消费者需求的变化，才能在转型中求得生机。

分析内部环境。在实体零售企业的内部，拥有的资源有哪些，是否是可持续的，是否能够形成企业自身的核心竞争力，企业的核心能力是否难以被替代等问题都需要零售企业在全面分析企业内部环境后做出决策。一方面，实体零售行业不断增长的店铺租金、运营成本、人力成本等，使得本就增长乏力的实体零售行业利润进一步减少。据中国连锁经营协会报告显示，2014年我国百强连锁企业总体房租和人工费用仍然保持了较高的增幅，分别为7.0%和7.7%。另一方面，实体零售企业有着丰富的线下店铺运营经验，能够满足消费者购物时的服务与体验需求，这也是实体零售企业非常重要的优势资源。

分析发展定位。战略定位是实现企业协同发展的首要任务，它是实体零售企业在对外部环境、消费者市场和企业自身资源做出系统分析后的战略选择。一方面，实体零售企业选择实体与网络的协同发展模式，必然会面临经营环境变化和内部协调的变动，包括资源、人员等方面，这些都需要企业做出调整以适应战略变化的需求。另一方面，实体零售企业需要从战略的高度思考，不局限线上或线下某一业务的成功，而是要分析两者的优劣势，合理布局，促进线上线下二者相互融合。

（二）依据企业战略定位选择适合的协同发展方案

實体零售企业要想实现企业线上零售与实体店铺的协同发展，需要结合零售企业自身条件、市场竞争环境、消费者需求等因素进行综合考量。

线上为主、线下为辅的协同发展模式。通常情况下，处于此种协同模式下的零售企业会遭遇协同的冲突，比如价格不一致，商品组合重复等问题，网络零售的业务也可能对线下实体店铺的业务产生影响。作为规模较小、资产并不充裕的中小零售企业大多采用类似的协同模式，既可以减少实体店铺的租金、人力、运营的成本，又可以实现企业实体与网络不同渠道的覆盖，满足消费者对不同渠道获取商品的需求。针对线上线下可能出现的冲突，零售企业可以通过差异化的经营满足不同消费者的需求，即针对不同的目标市场，选择不同的商品组合，满足消费者的需求。在O2O理念的普及下，不少中小零售企业选择在已有社区店铺等场所服务现有地区的消费者，而针对社区以外的消费者采用线上零售的方式，通过网络进行线上交易，线下快递配送满足远距离消费者的需求。

线下为主、线上为辅的协同发展模式。在该模式下，线上网络零售作为线下实体店铺的补充而存在，线下实体店铺承担着主要的营业收入来源。选取线下为主、线上为辅协同模式的零售企业大多具有强大线下实体店铺，能够满足一定范围内消费者的需求，且实体店铺商品品类齐全、交通便利，方便消费者获取商品。通过线上大数据的收集与分析，实现线上线下的互相导流，满足消费者便捷获取商品的需求。作为地方零售企业巨头的步步高集团就是采用此种协同发展模式，步步高集团的线下实体店铺覆盖湖南省内各市区中心，以实体店铺为主要方式满足消费者的购物需求，而作为辅助手段的网上商城则部分承担了销售、展示的功能，进一步完善了其在线上线下的战略布局。

线上线下全面融合发展的协同模式。实体与网络的界限在此种协同模式下开始消失，消费者可以通过线上线下的任意渠道，在任意时刻获取自己想要的商品或服务。零售企业通过重塑企业价值链、流程再造实现了线上线下的全面无缝融合。实体店铺与网络商城同等重要，二者相辅相成。选择此模式的零售企业大多资金雄厚、企业规模庞大，有足够的人财物等资源支撑企业全面协同发展。

（三）构建实体零售与网络零售协同发展的保障

企业内外部环境的变化使得实体的旧有组织结构等要素可能并不适用企业未来发展的需求，实体零售企业要敢于进行组织结构、企业资源甚至是价值链的变革，为实现线上线下协同发展提供保障。

企业组织架构变革。零售企业的组织架构会影响实体零售企业转型过程中的协同发展。企业组织架构如何满足线上线下协同的需求，如何兼顾实体与网络两种渠道，如何培养双线人才等都是传统实体零售需要面对的问题。实体零售企业选择线上线下融合发展的协同模式时，经常只注意到了渠道、价格、商品等要素的协同，而忽略了企业组织架构与协同发展目标的匹配程度，进而使得企业管理费用增加，收益减少。一是零售企业组织内部控制混乱、权责不清晰，企业运营效率不高；二是实体零售企业组织架构不利于企业应对快速变化的市场及消费者需求，影响了企业内部各部门间的相互沟通与合作。

企业资源整合。企业资源是企业实现线上线下协同发展的基础，通常分为内部资源与外部资源。实体零售企业的内部资源主要包括人、财、物三部分。企业组织人员安排是否合理、电商人才是否满足发展需要，都会影响到企业线上线下协同的成功与否。对已有案例进行分析可以发现，实体零售企业不是招聘几名网络零售人才，搭建一个购物网站就可以实现线上线下协同发展，而是需要在企业内部进行变革，比如由公司CEO级别的领导亲自组建团队负责转型，并在组织、文化、供应链等方面落地。

价值链重构。传统的闭门造车模式并不适应线上线下的协同发展。目前线上的网络零售平台在商品品类、商业模式上大多相同，并没有形成基于消费者不同需求的差异化竞争，仅靠价格优势吸引消费者，而价格必然会传导到零售商与批发商乃至生产商之间，进而影响供应链的稳定。O2O协同发展的模式，要求企业站在消费者角度，重构原有价值链模式，缩短中间的不必要环节，让利消费者。同时，通过满足消费者的需求，来实现企业间在物流、供应链、大数据分析等多方面的协同发展。

互联网环境下实体零售企业转型与协同发展——以苏宁云商为例

（一）苏宁云商概况

苏宁云商创办于1990年，从最初的专营空调转型到经营家电，再到转型连锁店铺经营，苏宁从南京走向了全国290多个城市，门店达1681家，其中基于互联网打造的云店就有34家。2004年苏宁成功上市，其后获得了快速发展。2009年苏宁成为我国连锁零售企业第一名。正是在苏宁最为强盛的时刻，苏宁开启转型之路，2009年苏宁上线运营自己的B2C网站——苏宁易购。转型之路并非一帆风顺，线上线下互搏，营业收入下降，投资者对转型的迟疑等……然而苏宁云商在转型过程中坚持了下来，从传统连锁家电企业逐渐成为新一代互联网零售企业。正是苏宁云商前瞻性的O2O转型布局，其得以充分发挥互联网零售优势、深化O2O运营模式，加强商品供应链建设，完善客户服务体验，在2015年实现了较好的增长。据苏宁云商年报数据显示，2015年苏宁云商全年实现营业收入1355.48亿元，与2014年相比增长24.44%，其中互联网业务与2014年相比增长94.93%。从2009年开始布局转型到2015年，其转型线上线下融合发展的O2O战略得以取得了阶段性成果，苏宁从一个家电连锁企业逐步成为一个覆盖全渠道、全品类的互联网零售企业。

（二）苏宁云商的转型过程分析

从苏宁电器到苏宁云商，从实体家电连锁零售企业到线上线下全面融合发展的互联网零售企业，苏宁成功转型为O2O零售企业，同时也为其它零售企业提供了一个转型的参考。综合分析苏宁近5年的转型事件，可以发现苏宁主要经历了以下过程。

实体零售企业触网：苏宁易购上线运营。1998年，我国第一个B2C网站8848上线，网络购物从此开启。也正是这一年，苏宁董事长张近东等人造访中关村，也正是此时，苏宁需要考虑走实体连锁零售模式，还是电商模式？当时苏宁召开集团会议，并邀请了专家共同探讨苏宁的电商模式，但最终由于当时环境不成熟，在反复考察和分析利弊后，苏宁最终选择从实体连锁门店开始。虽然公司没立即转型电商，但在1999年，苏宁成立了电子商务部，创立了当时的电器门户网站。2001年，苏宁与门户网站新浪网合作，承办了首个电器商城，在电商领域小试牛刀。

加速零售企业转型步骤，线上实现“+互联网”目标。苏宁电器成立20多年，拥有全国几千家实体店铺，但缺少线上的渠道，无法有效触达年轻一代的消费群体，这就需要苏宁实现“+互联网”化，通过“+渠道”、“+商品”、“+服务”来弥补苏宁线上的弱势。2011年2月，苏宁易购逐渐从苏宁电器集团分离，开始独立运营，这也使得苏宁易购得以在电商竞争如此激烈的环境下迅速壮大起来。在上线一年以后苏宁易购即取得了2.2%的电商市场份额，环比增长了1倍多。2011年6月，苏宁发布了企业十年战略规划，立志将苏宁打造成一个具备全球化竞争力的世界级企业。这也展现出苏宁积极拥抱变化，走向未来的决心，“再造苏宁”成为了苏宁的未来方向。2011年10月，苏宁易购突破传统家电零售形象，上线了60多万的图书SKU，涵盖文学、少儿、历史等，仅次于当时行业领头羊当当网。至2011年底，苏宁易购SKU增加到70万，覆盖从3C到图书，年度销售额也完成了59亿元，苏宁“沃尔玛+亚马逊”的实体零售与网络零售协同发展模式也逐渐变得清晰了起来。

线下零售实体互联网化，完成“互联网+零售”。在完成其线上渠道的布局后，苏宁要想转型成功，还需实现线下实体门店、组织架构、供应链、物流等的互联网化升级，打造“互联网+零售”。一是线下门店的互联网化。在苏宁转型的过程中，苏宁的O2O模式之所以不同于其他任何一家互联网企业的O2O模式，是由于苏宁云商在全国各地有1638家实体门店，18万名员工，这就是苏宁O2O模式中那个最为重要的线下“O”，只有将线上的“O”和线下的“O”结合起来，才能真正实现从线上线下的无缝融合；二是企业组织的互联网化。在苏宁进行线下互联网化的过程中，也积极推进组织内部的再造，在2013年初，苏宁再一次调整组织結构将苏宁易购融入苏宁集团，通过强力推动简政放权和组织扁平化，使得苏宁得以迅速适应互联网的节奏。2013年2月，苏宁宣布改名为“苏宁云商”，同时将苏宁重新定位为“店商+电商+零售服务商”O2O模式，既突破了原有的“沃尔玛+亚马逊”模式，又有利于苏宁未来全渠道、全品类、全客户群的云商布局；三是物流的互联网化。苏宁打破原来狭义的物流企业概念，从供应链物流的全视角出发，运用大数据、云计算等技术手段，打造新一代快速物流体系，提升运营效率，实现物流向平台商户和供应商开发共享，从而更好地服务用户。

实现线上线下全面融合发展的O2O模式。综合苏宁从2009年到2015年的转型过程，苏宁运用互联网工具，一方面完成了企业线上渠道的布局；另一方面，对实体门店进行互联网化的升级，逐步摸索出了一条线上线下全面融合发展的O2O模式，这就是以互联网零售为主体的“一体两翼三云四端”模式，如图2所示。

结论

在互联网、移动互联网的巨大冲击下，实体零售企业遭遇着前所未有的危机。实体零售企业转型的四个过程为：自建网上商城或收购网络零售平台——入驻第三方网络零售平台——开发移动APP、微站、微信商城等——线上线下全面融合。通过对实体零售企业转型每一过程进行细致、深入地分析，笔者认为实体零售企业在转型过程中可能会选择不同的转型方式和手段，但最终都可以归纳为这四个转型过程的某一过程，零售企业要想获得转型成功也必须经历这些阶段，当然不同业态、不同体量的企业现实情况不同，可能存在某些企业仅通过某一或某些阶段实现全面地融合。文章通过对苏宁云商案例的分析，论证了线上线下融合发展的O2O模式的正确性，同时也为其它实体零售转型提供了方法指导。实体零售企业的转型方式各有优势与劣势，实体零售在转型与寻求变革的过程中，既要充分考虑外部市场竞争环境和消费者需求的变化，又要结合企业自身的资源与能力，选择适合企业未来发展的协同发展方案。

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