需求视角下企业知识型员工激励机制研究

刘河山

[摘 要]在知识经济时代，作为信息符号载体的知识型员工将是知识型企业核心竞争力的一部分。对知识型员工进行有效的激励，发挥知识型员工在企业中的核心作用，是企业急需解决的难题。在不断优化知识型员工激励机制的过程中，企业知识型员工激励机制仍存在着诸多问题。文章从企业知识型员工的需求分析出发，给出了解决当下企业激励机制问题的对策。

[关键词]知识型员工；激励机制；需求分析；激励

[DOI]1013939/jcnkizgsc201707165

在知识经济时代，知识成为企业最重要的战略资源，而作为知识载体的知识型员工则成为企业竞争优势的主要源泉。然而，现今的企业知识型员工激励机制却存在着诸多问题，不能很好地发挥知识型员工在企业中的核心作用。激勵机制建立的起点是满足企业员工的需求，要想对知识型员工实施有效的激励，就必须从知识型员工的需求出发，建立相应的激励机制。

1 企业知识型员工激励过程中存在的问题

11 激励观念不能满足激励需要

企业的激励方式仍沿用传统的激励观念，对企业知识型员工的管理仍是以“管”为中心，片面地将激励等同为奖励，而不是将激励机制建立在对知识型员工需求分析的基础之上。知识型员工的工作自主性较强，传统激励观念指导下的规章制度、条条框框限制了知识型员工的工作积极性和创造性。

12 激励方式单一，忽视需求的多样性

现有的企业知识型员工激励方式仍以物质激励为主，缺乏综合一体的激励体系。此外，未考虑到知识型员工需求的层次性和差异性，以及企业知识型员工工作成果的滞后性，没能将短期激励和长期激励有效地结合，因此企业知识型员工缺乏综合的相匹配的晋升激励机制、培训激励机制、薪酬激励机制等。

13 激励效果不明显

企业不能从员工需求角度出发，有效地满足知识型员工的实际需求，且激励方式过于单一，因此激励效果并不明显，甚至会产生员工认为自身付出大于所得的负面现象。此外，企业激励缺乏一定的灵活性，不能随知识型员工工作重心的转移而适当地调整工作力度和激励措施，没能把握好知识型员工的成长规律和需求规律，存在着激励实效性差等问题。

2 企业知识型员工需求分析

企业知识型员工最早由管理学大师彼得·德鲁克于1959年提出，后经过不断地发展、演变，现今最为权威的知识型员工解释是罗宾斯于1997年提出的，是指具备智力输出、创造性和权威等来完成知识型工作的人员。知识型员工主要有以下需求特征。

21 对物质财富和精神追求的双重需求

虽然知识型员工对于精神层次的需求会强于一般员工，但这并不意味着可以忽视物质层次的需求。物质财富对于知识型员工而言，是衡量其自身价值和劳动成果的标准，在一定程度上意味着个人在企业及社会上受尊重的程度。分享参与创造的劳动成果，获得一份满意的薪酬是对自身工作的认可和激励。知识型员工的价值取向明确，对于企业文化层次有较强的依赖感和归属感，需要企业及时的精神关怀。由于其价值取向的多元化必然会导致知识型员工对物质财富和精神追求的双重需求，而且会因为个体的差异和时间的变化对二者的需求不断变化。

22 强烈的成就动机和尊重需要

知识型员工对于事业有着执着的追求，渴望在企业中利用自己的专长，发挥自己的价值，得到社会的认可和尊重。追求工作的挑战性和创新性带来的满足和成就，注重个人价值体现和职业生涯规划的实现，进而获得“成就激励感”，也因此他们不满足于被动地接受工作，而是喜欢不断地挑战自我，尽力去追求完美的结果。

23 适宜的工作环境需要

知识型员工均受过良好的教育或者拥有一技之长，工作能力突出，自我管理意识较强，倾向于高度自主、宽松的工作环境中自我引导、自我管理和自我发展。知识型员工从事的多为创造性工作，在不完全确定的情况下处理复杂多变的情况，并利用较强的逻辑思维和学习能力，以及自身拥有的专业技能，进行创造性的活动。知识型员工的特点及其工作特点要求企业能够提供相应的工作环境支持，知识与信息的沟通交流、企业文化和制度等环境的支持等，以利于其发挥更好的专业水平和工作能力。

3 企业知识型员工激励机制构建

为解决企业知识型员工的激励问题，企业须以知识型员工的需求分析为出发点，以知识型员工的个人数据库为依据，综合考虑知识型员工需求的层次性和差异性，建立与知识型员工相匹配的多元化激励机制。

31 树立正确的激励机制理念

知识型员工不同于一般员工，有着明确的价值取向，只有从员工需求角度出发制定完善的激励机制才能够有效地激励知识型员工。在制定激励机制时应注意物质激励和精神激励的有机统一，有研究表明，目前的物质激励要素在知识型员工的激励要素中仍然是最有效的手段。由于知识型员工的自我价值实现倾向明显，因此也应丰富知识型员工的精神激励，给予员工应有的认可和尊重。注意短期激励以及国有企业经济效益和战略目标的实现来构建以人文为本的绩效管理模式，坚持以员工为中心，真正将广大员工放置于绩效管理的核心地位，并且在整个管理过程中，要体现出对员工的重视、尊重、培养以及发展。根据以上要求，国有企业在实施绩效考评工作的过程中需要将员工的长足发展作为根本出发点，将以员工为核心的理念落实到绩效管理手段和运行机制的改进和创新方面，有效倡导和落实绩效沟通和反馈工作，努力拉近国有企业各级领导干部以及广大员工之间的关系，以便能够利用不同形式或者途径来指导员工的各项工作。与此同时，通过增强绩效沟通反馈工作能够让广大员工将自己的绩效改革意见和建议提出来，并对其中的合理部分进行采纳，这不仅能够加快员工的职业发展，也能够大大提高国有企业绩效管理的精细化程度。

5 有效利用考核结果

国有企业传统的绩效管理工作不注重对考核结果的合理应用，单纯地将其作为员工工资核算的标准，难以真正发挥出考核结果对于员工的约束和激励作用。在全面推进国有企业精细化绩效管理的进程中，国有企业必须增强对考核结果的重视程度，并对其进行恰当合理的应用，完善和修订员工绩效考核的管理办法，除了对公司内容进行有效调整以外，还需要设计增加以及应用以下几个主要管理模块：第一，岗位晋升和调整。岗位晋升关系到员工的职业发展，也是员工追求的一个重要目标，能够极大地增强考核结果对员工的激励作用；第二，奖优评先。这一方面的工作能够为广大员工树立先进典型，起到良好的榜样和表率作用，对其他员工起到激励作用；第三，培训开发。对于绩效考核优秀的员工要给予培训以及学习深造的机会，使其能够逐步规范和完善自己的职业生涯规划，努力提高业务素质和职业素质，成为一个综合素质高的优秀人才来更好地服务于国有企业的发展。这些手段都体现出对绩效考核结果的合理应用，也是精细化管理在绩效管理中应用的重要举措，能够将精神和物质手段结合起来，最大化地发挥出考核结果对于广大员工的激励和约束作用。

精细化管理在国企绩效管理中具有显著的应用价值，能够提高绩效管理的科学性和精细化水平，充分发挥绩效管理工作在增强员工工作积极性，为国有企业经营发展提供保障等方面的作用，增强绩效管理效果。因此，国有企业要树立精细化的管理理念，对于精细化管理在国企绩效管理中的应用给予充分的支持和保障，重视健全完善职能职责，科学设计绩效考核指标，注重绩效业务培训，增强绩效沟通反馈，有效利用考核结果。

参考文献：

张飞实施精细成本考核提升绩效管理水平[J].经济事业，2014（1）：87-88