绩效支持系统设计三步法

周涛

大多数组织都有两种不同的学习系统。一种是正式学习系统，经过专门的设计和组织，以某种结构化学习的形式呈现，如面授、网络课堂及在岗训练等。另一种是非正式学习系统，即组织中的成员在日常工作存在需求时，主动寻求解决之道的学习活动。

美国学者康若德（Con Gottfredson）在《创新性绩效支持》（Innovative Performance Support： Strategies and Practices for Learning in the Workflow）一书中写道：非正式学习分为两个方面，一方面是刻意非正式学习（Informal Intentional），另一方面是自主非正式学习（Informal Independent）。对于企业的学习与发展人员来说，非正式学习“刻意化”将是他们的重要工作内容。

组织内外部环境的变化、技术的发展，为推动非正式学习“刻意化”提供了重要的保障。而为学习者创建改善自我绩效的“绩效支持系统”，则能帮助“刻意化的非正式学习”顺利进行。正如康若德所说，绩效支持是一门科学，它能强化非正式学习，并使之刻意化。绩效支持并非某项简单的工具或软件系统，而是包含了一个组织提供给其成员或团队的各种支持性做法、资源和工具，目的是使他们能够更有效地完成工作。

学习与发展人员可以从三方面设计组织中的绩效支持系统。

跳出“专业的盒子”

尽管企业大学或培训中心都在实施“培训与业务战略相结合”的学习项目，但他们对“究竟什么是绩效，企业大学或培训中心应该扮演什么样的角色，如何从培训向绩效转变”等问题还不够清楚。很多学习与发展人员，对于支持员工绩效改善的具体操作，还停留在自己的专业领域，没有跳出“专业的盒子”。培训到绩效的“转变”不能只停留在口头上，而要落在学习与发展管理者具体的行为层面。为了实现行为的改变，建议做到五点。

·每个项目实施之前，要明确学习项目带给员工、团队和组织的价值。

·建立学习评估标准，包括项目的过程性评估指标和终极性评估指标。收集项目过程中的数据和证据比了解几个培训评估工具更重要。建议从四个维度考量终极性评估指标：工作产出、成本控制、质量改善和时间效率。

·一开始就考虑学习项目在工作中的转化与应用，为将来建立绩效支持系统奠定基础。

·将学习设计与绩效支持相结合。没有一个学习项目仅靠“满意的学习活动”就能够改善员工绩效。要将学习设计与绩效支持系统融合在一起，借助技术与平台，确保学习者能在工作中应用到该学习项目。

·学会“营销”你的学习项目。“酒香也怕巷子深”，若要体现企业大学或培训中心的影响力，需要掌握内部营销的能力。

提升内部绩效咨询能力

如今，不少企业大学只有“培训支持战略”的口号，缺乏实际的运作和落地措施。在很大程度上，它们还不清楚业务与学习的影响价值链，也不清楚从何处入手去分析培训或学习项目为组织带来的价值。这多是由于企业大学从业人员缺乏内部绩效咨询能力，而这也是影响绩效支持系统构建的重要因素之一。我们可以从理论和实操层面着手，提升学习与发展人员的绩效咨询能力。

理论层面：从实际需求出发

无论是吉尔伯特的行为工程模型，还是美国创新领导力中心（CCL）提出的行为改善需要具备的三个要素——能力、动机和机会，都为我们在实际项目中实施绩效咨询提供了理论基础和模型。但是，这些理论是基于样本的通用解读，不可照搬。每个组织有不同的期望绩效标准，每个项目也有不同的特点。因此，在绩效咨询过程中，需注重从项目的实际需求出发，分析需求背后改善学习者行为的关键要素。

操作层面：把握绩效问题产生的因素

绩效咨询常用的信息收集方式主要有问卷调查、访谈、绩效文档、观察和测试。根据韬钰公司实际项目的绩效咨询过程，我们认为，通过不同工具的调研，需要从七个方面判断绩效问题产生的因素。

标准 绩效差距产生的原因是因为没有给员工提供具体工作任务标准。

条件 缺乏必要的物理条件，来确保工作任务的完成，如设备、软件、灯光等。

反馈 员工工作任务完成后，没有给予及时的反馈，员工也不知做得如何。

知识/技能 缺乏必要的知识和技能，导致工作无法完成。

特质 员工身体条件和心理因素等，也会影响绩效的达成。

测量 缺乏测量的工具和方法，无法判断工作绩效的好与不好。

激励 没有必要的激励因素，来让员工产生提升绩效的动机。

可以看出，学习与发展人员需要具備必要的业务知识和咨询技能，同时要学会与内部客户进行沟通和协作，并具备必要的影响他人和事件进程的能力。这些素质需要在项目实施过程中得到不断的学习和提升。

构建完整的绩效支持系统

对客户的需求进行诊断和分析，确认导致绩效差距的因素后，接下来，内部绩效咨询顾问需要提出解决绩效差距的具体措施，即构建完整的绩效支持系统。康若德在《创新性绩效支持》一书中提到，在一个完整的绩效支持生态系统设计过程中，需要考虑到该员工在实际工作中的“5项需求时刻（5 Moments of Needs）”，并在不同的阶段提供相应的绩效支持活动。

掌握新知（New） 初次接触该项工作，需要学习和提升该工作绩效所应具备的知识和技能。

拓展技能（More） 为了改善工作绩效，员工需要加强所学知识的深度和广度。

显然，这两项需求可以通过传统的结构化学习来帮助解决。但是，员工回到工作场所后，真正的学习才开始出现。这时候，需要判断员工的不同需求时刻，提供相应的绩效支持活动。

学以致用（Apply） 员工在实际工作中，需要应用所学内容，对当前的问题做出相应调整。

解决问题（Solve） 员工在工作中出现了问题，可能会中断工作，此时，需要得到支持和帮助。

应对变化（Change） 组织内外部环境发生变化时，会影响到该员工的工作方式和进度，甚至需要改变员工的工作习惯。

学习与发展人员需要基于5项需求时刻，提供相应的绩效支持措施，以构建整个绩效支持系统。这些措施包括但不限于电子化参考材料、FAQs（在线问答）、面授课程、知识专栏、学习门户、办事指南、视频课程、专题资料汇编、虚拟教室、电子化工作辅助灯等。

总体而言，在构建绩效支持系统时，学习与发展人员需要确认组织、岗位和个人的需求，在此基础上，分析绩效差距存在的7类原因，并考虑员工个人的5项需求时刻。最终，结合技术与平台，让学习者即需即用，在工作中提升绩效。