生鲜后台：多好深点！

上佳

超市经营对于生鲜的重视不言而喻，社区商业、便利商业虽不断变种，但经营生鲜，始终是聚客的核心。在愈加缺乏人才吸引力的超市行业，后台建设成为发展的核心动能！包括渠道、加工、配送和专业管理指导（含信息和运营）。过去搬货赚钱，今天很有必要通过广泛的自控造建立差异。

一、生鲜后台的必要性

任何商业形态，发展空间永远会有个量→质→个性的生命周期循环。作为标配的生鲜，各系统经营质量却千差万别，伪重视、伪基地情况仍很多；供应链规模小、品质不稳、环节过多和低层次运营仍是现实，形成工业化、品质化、品牌化的产业农业源端体系，中国还需要走上一段。这种情况下，行动即是空间。

从价值的角度，加强生鲜后台建设，一是量可以自己管理，二是品质可以直接控制，三是全程运营管理是巨大的财富，四是可以进行价值链的整体解构，创造高性价比的营运空间，这是加强生鲜后台建设的核心要义！企业当下的投入，一定会在未来形成强大的竞争壁垒，因为农业，优势资源是有限的！未来，当全社会农业实现“类工业化”后，可能源头后台会变成非核心要素了。

我们该看到比较好的是美国的乔氏超市Trader Joes，有限单品中80%的自有品牌；克罗格kroger27%的自有品牌，37家工厂自造商品，近期报道显示14个季度连续增长，有超越全食超市（Whole Foods）的态势；国内像上海的城市超市、福建元初超市、海亮集团旗下的明康汇等都有共同的特征：自控基地、自控生产、全价值链管理，从而延伸出商品的高附加值。

2016年两会，现代农业成为“十三五”规划中国家大力扶持的三大支柱产业之一，政府鼓励零售商向田间地头延伸生鲜供应链，鼓励农产品的精深加工，这为零售业后台建设提供了宏观政策保障，也会享受到一定的政策支持！现实中关于土地集中、农民管理、种植技术等问题，都应该有新的解决之道。

二、生鲜后台建设的内容

（一）基地建设

1.分类基地建设多一些

建设基地的核心指导原则除了品质，依照保质期，量是决策的关键依据！过去仅仅在身边市场或身边的农业大户合作的，未来可以依照品类，极短保质期的就近，长保质期的可发展远程基地。一旦毛利空间可消化采购费用，也即可毫不犹豫的进行源头采购，坚决去除中间环节。未来，应把去除一切中间环节作为极致追求吧。

2.基地品种质量好一些

基地的开发，最大的原则是找到最好的产地，环境条件是农产品稀缺资源！如河北张家口万全县的中国糯一号鲜玉米、广西横县的茉莉花茶、内蒙古锡林郭勒大草原的羊肉、吐鲁番的葡萄等等。

当所有超市、电商全部往源头跑时，企业需要真正的质量管理，过去仅仅依靠几张源头照片就能传达的价值，今天需要更多的过程管理，质量好些，需要厚实的工作轨迹。

3.基地管理环节深一些

过去的农超对接，代理人收购、简单搬运是主要的形式，说是农超对接，基本上只是砍去了市场批发及二道贩子这一环节，控制生产、控制品质、控制原料，大部分企业都没有做到。规模集中度不够、土地流转问题、协调难度过大、技术缺乏等原因众多，所以大张选择退出农超对接，理由是：现在不好和农民对接，对接是政府农民系统性的工程！这是现实，也是企业的战略选择问题，但相对未来，有些路依然需要先走一步，自我控制有个从同质、成熟、走向差异的过程，并且成长有可能实现跳跃。

基地管理土地问题很难、农民管理也很难、技术控制同样难，但难才有价值，难才有空间！企业全价值链涉足的精深一些，多一些工匠精神，未来的核心竞争力一定会形成很强的进入壁垒。柳桃、潘苹果抵不过褚橙，除了褚时健的名声和哀牢山的风水，更多是褚时健的认真，从施肥、控梢、除虫等多个方面的认真。

（二）加工中心建设

有机会参观了山东家家悦、武商和上海城市超市的生鲜加工中心，也看了一些日本及新加坡的加工中心情况，可能过去我们对加工中心建设一直有一些误区：好像加工中心一定要很高大上，要很多精密加工设备和仪器，其实依照规模业务先行更加重要。

多数超市在生鲜的生类包装、分割、初级加工，在熟类方面受技工影响很大，很多品类适合于先整合起来：

1.蔬菜类：如叶菜净化、去死叶、黄叶等，分切；果实根茎类的清洗、包装、分切小包装化等，主要是集中整理和包装标价；

2.水果类：主要是精品果的再包装及小包装化；

3.干货类：如散装大米、香菇、核桃、绿豆等在包装及小包装化；

4.生肉类：红白条的初级分割、精分割，禽制品、特种肉的包装化等；

5.面制品：如水面、饺皮、饺子等生产，包子、点心、馒头等成品及半成品生产；

6.面包类：可能主要是工业面包如吐司、干点类加工及生产

……

上面四张图片分别展示了不同品类人工式、半机械式和相对全高机械化式的四种状态。从业务推进的角度来讲，企业的第一阶段可以先走起来，主要是集中，这会更便于标准化，也利于创新，可以相应减少门店的现场人员；然后再追求专业和规模。

加工中心出去的商品，涉及到包装化和精品化的问题。事实上加工中心要做的可能不僅仅是包装化，最主要的是净品化。拿叶菜举例，顾客因为在现场看到的是裸包装的不新鲜的东西，所以要去摘叶，带来损耗和现场环境问题；不让顾客剥的关键不是你包起来，而是商品新鲜起来，我先帮你弄干净。

在此基础上，如果具有真实的基地及真实的品控，精品才可相对的附带高价。但总体上，在当前的生鲜环境下，有机品项过贵别人不买，过便宜别人不信，追求合理的性价比还是当前主要的选择。

（三）冷链系统

对生鲜来说，全程冷链对于确保商品质量具有十分重要的意义。断点式冷链对商品品质的损害更加大，只有自我控制，才能真正实现全程管理。在企业规模尚小的时候，或者因为针对小店的拆零配送，货车可以进行隔断处理以提高运输的经济性。重点是依照商品本身的特性，配置最佳的养存环境。

我们在当前阶段不赞成外包，因为合作方有足够的驱动去做削减成本的事情，所以，必然是放弃品质。自建冷链系统，还是立足于全价值链管控。

三、生鲜后台建设的“下水道”体系

我们也见到一些案例，花精力投建了后台，但收益未增，成本却增加了不少。所以企业一直在自营和联营的两极之间进行游走。权衡的关键，一是对企业来说，是否是核心业务或者项目可以形成关键竞争力，如果是，企业总归要艰难起步，大胆投入；二是企业需要强化战略决心，对后台一旦投入，企业内部核算方式必定需要做配套评估，精益管理，努力使该部分成本，通过环节的成本节省或附加值增加得到消化；三是产能需要规模化出口，说白了，你投建了基地、购置了冷链车辆、集中了加工人员，你的门店数量、单店销售需要规模突破，从而快速实现规模效应，前期的战略亏损要靠长远的规模支持来消化！所以过去的难，一是规模不够，或者是未匹配业务规模，过度超前投入；二是投入之后的业务迭代及精细化运营未能有效提升，持续粗放很难对抗专业运营及规模消化。

关于专业运营，应当有很深远的课题。我们不是太了解美国克罗格超市37家工厂的生产机制，但一定是专业生产具备与同类食品相当的品质，或者更高的品质。所以需要的能力可能更多是工厂化、物流、专业生产、工艺技师方面的人才，企业需要对接的是专业院校，可能不再仅仅是过去超市内简单的技术员工，工厂管理、生产管理和零售管理应该有很大的差别，甚至企业要花更多的时间精力进行新品仿制、研发，和科研院校结合，或者进行产学研配套；企业更可以用控股、合资方式与一些具备成熟生产经营的品牌企业合作，具体控制程度可以依照核心化程度进行决策。

总之，缩短价值链总成本是超市强化生鲜后台的核心理念，无论谁做，从源头到消费者手中，总归有个成本付出的过程；其次是成本付出的效率问题，这与企业的发展规模有关，但也与企业匹配的投资选择有关，从未来的角度，目前后台投入有很大的效率和效益空間，因而值得多好深一点。