零售转型的四大基本转变

张一夫

任何一种唱衰电商或者棒杀实体的论调都是武断的傲慢与偏见。的确，零售业处在当下，是行业历史上绝无仅有的艰难嬗变时期，这是互联网科技发展、消费转型等社会和文明集体进步的一项征兆，零售业受制于自身传统基因游离于时代发展造成的困境，只能说是还没有彻底跟上时代的步伐。今天的困惑，绝大多数因素源于非电商要素，所以在互联网+、O2O赌注下，很多零售企业仍难摆脱前路迷茫的现状。

现在摆在我们面前的问题并非是电商与实体谁取代谁的问题，而是重建观念，相互借重，如何实现线上线下合理、有机、适当的融合。这种融合更多意义上是观念、理念、发展意识的融合，是从竞争对立走向共享共赢的融合，既不是排斥，亦非照搬。因为即便是O2O，也不过是一个特殊客观背景条件下的营销应用工具而已，并不能体现未来零售的全貌。

所以不管你罗列了多少“伪证据”，来揣测线上线下哪种形态会被取代，做出绝对结论，最终都只能证明你的极端臆断不过是一则“伪命题”——包括线上线下在内的零售业，依然会像一列驶向春天的高铁，向世界展示它们无法阻挡的繁荣与未来。

那么零售业如何面对未来、迎接未来？

关键是，零售业的转型与突围，改变与提升，不仅仅是技术的改变、空间场景的改变、设备设施的更换、某种模式的更迭，而是內在的改变，是自身的转变。

实体商业转型，实际上是意识和观念的转型。进入互联网时代，信息时代的特征覆盖了整个世界，一切重新定义，消费开始转型，平台经济、共享经济出现，商业领域摆脱传统线下单一模式，透明、共享、平台经济、粉丝经济、多渠道、营销多元化等等这些新商业特征促使我们必须重拾商业的基本定义，对以前固有的所谓市场细分、客群定位、经营模式重新审视，促使我们自身适应这些变化。

一、定位调整

互联网信息时代，时代在变，也就导致没有什么不能改变的，连文化、习俗都会改变，所以促动了消费转型时期的来临。过去我们身处的零售商业市场特别是快消品零售市场有几个原始特征：

1.竞争直面化；

2.对手公开化；

3.范围同城化；

4.竞品清晰化；

5.手段雷同化。

可是现在，这一切都变得模糊，变得不可捉摸。

我们只知道除了原始的对手外，还有新的商业模式对我们构成威胁；只知道电商也在给我们带来极大冲击，而找不到这个不断发力的竞争对手姓甚名谁，因为我们面临整个电商行业这种商业形态带来的压力，而不是清晰可见的哪家线上店铺与我们对抗，所有的传统手段就像一拳打在棉花上，心有余而力不足；我们面临的竞争威胁绝不止同城以内、我们自己划定的所谓商圈，而是线上商业可以触及的任何距离和角落；线上营销覆盖的商品范围几乎是全业态，你的店铺商场沦为哪种商品的“试衣间”、“体验场”你全然不知；传统的营销推广手段也难于和网络营销缔造的粉丝营销、平台营销、互动营销抗衡。

这就需要我们必须重新审视自己的市场究竟去哪儿了？自己的顾客在去哪儿了？那么我们的基本定位都要做出很大调整。

1.原有的商圈定位和客群定位逐渐模糊。互联网向实体的渗透与交融，市场的针对性越来越缺乏可捉摸性，比如企业O2O，即便是本地的，也在不断放大消费客群的辐射范围，虽然基于地域的密度被不断稀释，但是，原有的商圈划定一定会使你逐渐丢失新的顾客，所以必须做出全新的调整，甚至推翻原来的商圈划分及其定位模式。这缘于互联网零售的切入、交通工具普及、场景消费价值的开发增长。

对于传统实体零售而言，固有的商圈划分和目标客群定位是基于商场门店位置、商场规模这些先天硬性指标所确立的基础，而线上线下融合模式逐渐取代传统的零售方式，因为线上交易和全渠道营销模式，自然而然扩大了商场的市场覆盖范围，目标顾客也不再是单一的商场周围的传统居民，目标客群扩展的范围将重合交叉至其它商圈，甚至辐射至农村、外埠，就像淘宝、天猫那样分散开来，遍布交通物流所达各处。所以，固守传统思维，势必在转型的道路上失去顾客、被飞速发展的脚步远远甩下。

2014年，阿里巴巴斥资53.7亿港元对银泰商业进行战略投资。2015年6月，银泰商业推出旗下跨境O2O实体店——“Choice西选”，此外，银泰商业还和阿里巴巴合作，开发了喵货、喵街、喵客互联网化产品，将线下商品、购物中心场景、客户数字化。这意味着，银泰传统的市场开发争夺范围、目标顾客定位范围彻底打破，首先从普通大众消费扩展至全客层，然后其商品经营定位也无限延伸，独立开发营建出了跨境进口商品经营体系，同时，银泰对传统零售业的种种互联网化“背叛”，也意味着它的定位走向更深层次的市场，面对更广泛、更复杂的客群。

无独有偶，飞凡开放平台的出现，使购物中心可以通过飞凡的线上入口以及全业务管理平台为线下导流客群，收集更多的消费数据以便优化运营战略，扩展更宽的消费者领域，形成有效的O2O闭环。拿2015的圣诞狂欢节来说，“飞凡商业联盟 200+购物中心圣诞狂欢夜”主题大型促销活动，给全国百城200余家购物中心带来2400万客流，有200万笔订单来自飞凡APP。能够在一天吸引如此庞大的消费群体前往消费，足见这种模式对于线下消费的开发、扩展、拉动作用。

另外值得一提的是：飞凡全球招商平台率先将实体商业的商务合作带入“互联网+招商”时代，采用最新的模式促使实体商业经营与互联网进行更多的跨界融合。最重要的是，它们把实体商业招商的市场范围和经营合作定位从业内、区域内通过互联网手段、采用O2O模式延展至全球范围并实现跨界组合优选搭配，推动了零售实体经营定位和市场策略从根本上发生改变。

同时，零售业的主力客群也由中青年客群、女性客群延伸至儿童、家庭、老年群体，这不仅是科技发展导致的结果，也源于老龄化社会来临、城镇化高速推进、国家人口计生政策调整所带来的人口结构与社会群体层次变化，这种变化，促使零售业必须做出应对。

2.业态定位的改变。原有的业态定位发生改变是由于营销模式的改变和消费转型的到来。说来说去，是我们要面临全新的顾客-----他们的消费心理正在变化，新的消费行为正在成为新的习惯，他们对商品组合、商品配置、休闲服务从功能化走向价值感触，缘于商品、人工、场景所提供的服务必须有全新的体验、价值化体验。

在这种变化里面，小众体验和小众营销的权重和价值凸显出来，不同的消费文化和消费心理支撑着全新的零售场景。

所以一座商场、一座购物中心，可能要提供远超于商品和工业化品牌的多元化非提袋消费价值，那么传统的业态定位、业态规划、品牌组合将相形见绌。

传统的以餐饮、零售购物为主的业态已经无法满足复杂变化的市场的需求，消费需求多元化、个性化、社交化，亟需更多创新型、体验价值型的业态和更多以非提袋服务为主的业态出现。

3.经营理念的提升。对零售业来说，未来基于商品和品牌而言，细分的市场边沿模糊，不管是线上市场还是线下市场，不管是同城还是越域，零售企业或者门店一定要努力寻找、追求差异化。这就要求经营者在这个极具动态的时代与社会必须具备跳跃式思维，不断采取差异化的经营思路和营销策略，改变传统的经营理念，要求零售业的理念必须是生动性的、与时代合拍的、创新的、打动人的。我们需要招商，但不能有房东心态，而是合作共赢；我们需要销售，但不能有老板心态，而是尽心服务。只有这样，才会造就一个成长性的企业，赋予其生命活力，营造零售企业较強的市场防御能力。

二、专业专注

我们的实体业，到目前为止在世界仍旧缺乏影响力，不管是服务业还是制造业，一直以来备受诟病。这是因为我们缺乏独立创新精神，更缺乏专注、匠心。

日本企业最令人称道的是“工匠精神”，一个小小的寿司店经营一二百年很正常，到处是真正的“百年老店”，可我们的企业，除了国有垄断行业的企业，大量的民企生命周期也就区区几年，毫无疑问，这是急功近利的心态导致的宿命，和日本企业所信奉的专注、匠人精神格格不入。有一个故事讲后来担任日本邮政大臣的野田圣子，她的事业起点是从帝国酒店刷马桶、喝厕水开始，为什么要喝马桶水？变态吗？不是，因为日本很多酒店对厕所清洁的要求标准就是干净得连马桶水都能喝。

日本企业的匠人精神呈现出精益求精、对己苛刻的状态，产品订单、顾客没有大小区分，没有高低贵贱之分，他们在始终不渝、连续不断的专注与提升中获得成就感，但远离功利心态，开店不求规模不求多，而是要好到让自己满意。所以，可以这样说，是全球无与伦比的匠人精神支撑起了日本实体业的旺盛生命力和发展空间。

对于国内零售业来说，也许最大的短板就在于缺乏专业专注，不仅缺乏专业的技术、专业的能力，更关键是专业精神的缺失，这是企业短视心态和急功近利意识所造成的。所以我们的零售业转型也是一次意识观念的洗礼，是一次流程再造的过程。这和其它制造业一样“有毒食品”、“山寨版”流传于世界，使“中国制造”污名化，形成原因是一样的。

改变这种局面，走向专业、专注，很艰巨，其实也很简单：耐得寂寞，踏实做功课，摆脱功利心态。

对于零售业来说，什么才能说明你达到专业专注的程度？顾客体验才是唯一的检验标准。只有顾客不断获得全新体验，充满兴趣和满足，才能证明你专业专注的服务水平。

三、人性至上

零售业的人性化之路不是几句口号，也不是见到顾客就点头哈腰那么表象化、简单化。人性化的服务实质上是为顾客解决消费问题，让我们来为顾客选择、而不是等待顾客选择这么一个过程。眼下我们很多设施的增加、场景的营造、体验的强化、手段的创新-----从休闲到购物，从线上到线下、从下单到支付、从互动到交易，实际上是我们试图通过各种措施和营销手段为顾客进行选择，我们所做的是要顾客只是抬腿到店，或者在家动动手指、接个电话、签个单那么简单。

包括我们的业态规划、服务功能，全部目的也是尽可能让顾客产生需求、刺激消费冲动。零售业的服务与经营目标应该是超越顾客的期望，什么是超越顾客希望？就是他没想到的、没见到的你都替他考虑到了、准备好了。然后为顾客创造尽可能的方便与便利，让消费者在每一个消费环节上都能明显清晰的感触到便捷、便利、贴切、省心，比如，受门店不甘于沦为电商的“试衣间”，这两年来很多商场排斥顾客浏览商品进行线上线下比价，甚至防贼一样防顾客，这不仅缺失了人性化服务的特点，甚至伤及顾客尊严、造成违法。但是最近沃尔玛反其道而行之，公开鼓励顾客在他们的实体店内使用APP，任由顾客线上线下比质比价。这就是一种进步，更是一种人性化经营、人性化营销的策略。

实际上，我们零售业每进行一项经营模式的创新，头脑中要率先跳出一个概念：顾客。因为只有消费观念的转变所产生的消费者行为变化才能促使我们零售业经营模式和经营手段的成熟与提高。

四、资源整合

共享经济时代到来，标志着共享商业生态的崛起。共享经济时代，增加了很多你的对手，但也产生了很多资源，除企业资本资源和市场资源外，我们还有很多呈模糊状态的宝贵资源，有传统的综合正面积累、有科技资源、有社会资源、有零边际成本资源、有碎片化资源。这就需要我们与时俱进，学会整合资源。

那么我们应该主动选择、整合哪些资源呢？

1.科技资源。互联网技术和其它影响人们生活的技术。比如互联网商业技术、O2O、移动支付、移动社交工具等等。这需要我们与时俱进，勤于学习，勇于尝试。

2.平台数据。在移动互联网时代，商业发展是建立在庞大数据基础上的，因此，没有数据应用能力，就无法了解顾客、走进顾客的内心，遑论为顾客提供更好的体验。平台经济模式也为企业提供了资本资源、品牌招商资源的共享与运用渠道。

3.供应链资源。供应链是零售企业的经营基础，打造有效的供应链是资源整合工作中很重要的一环。零售企业整合供应链资源要改变传统思维，第一是要调整、理顺零供关系，树立公平合作原则；第二要着力缩短供应渠道，尽力实现两端拉近；第三是跳出原有业态定位和品牌组合的旧思路，顺应消费转型趋势；第四是开阔眼界、放眼全球的品牌资源和商品储备意识。

4.碎片化社会资源。这既非资金资源，也不是清晰的市场资源，而是一种模糊、边缘、非商业化但对商业行为产生巨大影响甚至致命影响的因素。譬如企业通过APP或者其他手段所进行的与顾客的互动所带来的影响、口碑，企业自媒体、新媒体泛社交活动所产生的有意无意的推广效果等等。

社会化营销时代，讲究的是与消费者的互动与认同。企业应该明确具备品牌形象建设意识，强化边际、碎片资源的整合，才能做到与社会、与顾客无缝对接。