项目管理国际化推进中的案例分析

范伟

（中交第一公路工程局海外事业部，北京市 100024）

项目管理国际化推进中的案例分析

范伟

（中交第一公路工程局海外事业部，北京市 100024）

结合乌干达MK项目的实际情况，介绍了项目在实施过程中合作模式的创新，积极与当地文化的融合以及调整人员结构，加强属地化建设，推行施工工艺标准化所做的努力和探索，为大力推进项目管理国际化而摸索出的一些实践经验。

优势互补；文化融合；属地化建设；标准化工艺；企业宣传

1 工程概况

随着中资企业海外市场的快速发展，涉及到的工程项目类型从以往单一现汇项目发展到现在有DB项目、BOT项目、EPC项目、PPP项目等多种类型，企业业务扩张的同时也对项目管理者提出了更高的要求，项目管理者需要不断的改变思维，才能适应海外项目管理国际化的大潮流。本文以乌干达MK项目为例，详细阐述了该项目为推动项目管理国际化中所做的合作创新、文化融合、属地化建设以及大力推行标准化施工工艺等工作，供大家参考。

2 项目简介

乌干达MK项目为设计施工总承包项目（Design-Build,简称DB项目），该项目位于乌干达西南部，全长73 km，是连接乌干达和坦桑尼亚、卢旺达三国的重要交通要道和经济枢纽，对三国的经济发展和贸易往来有着举足轻重的作用。

3 专业分工，加强国际合作形成优势互补

MK项目作为一个DB项目，设计是项目成败的关键。在项目的前期整体策划中，为了尽快推动设计的批复，进而早日投入施工生产，该项目起初决定将设计工作交由国内专业勘察设计公司来做。但在项目初期，由于该国内设计公司缺少海外经验，对工程所在国的设计规范理解的不是很透彻，再加上同业主的沟通问题，致使设计工作进展缓慢，报送的设计图纸很难得到批复。

经过一段时间的观察后，MK项目果断选择了将设计工作主体交由给丹麦的COWI设计公司来进行，国内设计公司配合项目进行图纸的审核。该公司作为一家国际知名设计咨询公司，在乌干达市场经营20多年，加上其雇佣了一批乌干达当地的优秀设计人员，对当地规范理解的很深刻，并且其有自己长期负责外联的团队，与乌干达业主单位建立了长期的互信关系，因此工作起来事半功倍。此外，国际公司非常注重合约精神，例如在提交设计资料和图纸的过程中，一旦业主出现拖延批复的情况，COWI公司会按合同的要求及时以正式书面形式对业主进行催促，并同时保留按合同约定的索赔权利，这也保证了有关设计问题能得到及时的反馈，快速推动设计工作的进展，保障了MK项目在规定的时候内完成设计并得到业主的及时批复。在此方面，大多数中资公司一方面怕影响同业主之间的后续合作，另一方面也是对合同双方的权责和义务并未充分吃透，往往不愿意提及索赔，以致于即使有索赔事件发生，由于未及时提交书面文字资料，错过索赔的最佳时机。通过和COWI公司的合作中也充分认识到，要学会适当的用合同条款来保护我方的利益，索赔不是目的，提及索赔是为了更好的催促业主按合同规定的条款办事，来保证双方在合同框架下顺利履约。

从MK项目与COWI公司的合作中可以看到，与国际公司合作要利用他们在语言、合同、规范理解、对外协调等方面的优势，结合中资承包商高质量、高效率和熟练的施工工艺，形成互补，最后达到双赢。

4 了解当地习俗，融入当地文化

一个企业如果想要在海外市场扎下根来，必须要深入了解当地习俗，融入当地文化。在此方面，乌干达MK项目通过项目实施前期的征地拆迁补偿工作，积累了一定的经验。

由于MK项目沿线比较贫穷，当地民众受教育程度比较低，交流起来比较困难，加上乌干达的大部分土地为私人所有，当地民众对对征地拆迁补偿工作的抵触情绪很大。为了保证项目施工进度不受征地拆掉的影响，MK项目首先聘请了几位有威望的当地族长配合项目部负责征地拆迁工作的具体实施。在征地补偿过程中，项目职工表现了对当地民众极大的平等和尊重，并在与他们的沟通过程中，积极学习一些简单的当地土语与他们交流，这样慢慢的拉近了与他们的关系。另外，为了充分了解当地人的习俗和文化，每逢烈士节、独立日等当地大型节日期间，项目部也组织对当地政府、社区和学校等进行走访，送去慰问礼品，参与他们的庆祝活动，为项目的顺利实施创造了良好的外部环境。由于乌干达MK项目能积极同当地居民进行沟通和交流，因此在当地民众心中留下了中国承包商善良、友好的企业形象，也为公司的本土化战略打下坚实的基础。

5 因地制宜，推动属地化建设，强化激励机制

在对当地雇员的使用中，大多数中资企业仍然停留在单一的雇佣体力劳动者、简单的机械操作手等等，而一个公司想要在当地市场有更大的发展前景，聘请当地高级雇员充实到公司的管理层中才是提升公司核心竞争力的关键因素。但在具体实施过程中，很多中资公司总会遇到同样的问题，一方面很难聘请到合适的当地雇员，能迅速融入公司的管理体制和企业文化中，另一方面遇到有能力的当地优秀雇员，又很难留下来和公司一起共同发展，问题归根结底体现在公司的对当地雇员的管理制度和激励机制上[1]。

在同COWI公司的合作中，项目发现该公司的属地化程度非常高，在同MK项目的日常交涉中，除了一位项目经理和一位设计咨询人员来自丹麦外，所有的现场勘测、图纸设计、与业主的沟通等等工作基本都由当地雇员来独立完成，而且最终的设计成果基本都能被业主所接受。在同COWI的合作中发现，他们的当地雇员大多有很强的自主工作能力，对自己负责的工作有很强的责任心，主动加班来保质保量完成交代的任务，这颠覆了一贯对当地人一些不好的印象。在同他们的一段时间合作之后，项目也慢慢了解到COWI的一些管理方式，具体有以下几点：

（1）尊重当地人的文化和风俗习惯，制定相应的管理制度，例如按当地人的生活习惯合理安排上下班和午休时间，办公室设有茶水间，满足当地雇员喝咖啡和饮茶的需求；周末与节假日按当地法律劳动法要求安排休假，为当地雇员购买了劳动、工伤和失业等多种保险，让职工劳有所依，劳有所得。

（2）制定合理的管理制度，待遇留人；COWI公司的当地雇员可以拿到在当地公司同类职位2倍和2倍以上的待遇，即便这样，相对COWI公司丹麦本国雇员的工资水平而言还是要低的多，因此在留住人才的同时，也为公司节约了大量的人力资源成本；此外，COWI公司还专门制定了针对当地雇员的培训学习、升职加薪、外出补贴和绩效考核等方面的规章制度，极大的吸引了当地优秀人才的流入。

（3）核心人才自留，劳务工作外包；COWI公司招聘的当地高级雇员主要人员构成在商务谈判、对外联系、设计技术等一些核心技术方面，至于一些现场相对简单和重复性强的工作，会外包给一些稳定合作的当地队伍，节省人力成本同时，也减少了管理难度。

（4）对于当地人员的招聘和管理，严格按照当地劳动法来执行，对所有雇员签订正式的劳务合同，同时也严格执行人才引进与退出机制，保证团队的活力性。

在借鉴国际公司管理制度的基础上，MK项目对当地雇员的管理也适时做出了一些变革，加快了属地化建设的推进，逐步的减少中方管理人员规模，增加当地高级雇员的人员配置，具体从以下几个方面着手策划和实施：

第一，在加强招聘当地雇员的人员素质的同时，项目逐渐建立培训体制，在中方员工中挑选懂技术，外语好的技术骨干组建高级培训师团队，对当地雇员进行商务外联、测量实验、现场管理及特种机械操作等有针对性的培训，培训过程注重图文并茂与实操相结合，结合PPT讲解和施工现场动手操作，让当地技术人员能迅速掌握工作技能，逐渐形成独立工作的能力。

第二，由于乌干达高级工程技术人员基本出自该国知名高校Makerere大学和Kyambogo大学的土木工程学院，因此项目积极与该两所高校商谈校企合作事宜，并安排相关专业学生在项目上进行实习，并计划在实习结束后，从实习生中择优录取，目的就是要让这些高校学生从毕业前就熟悉项目整套完整的工作流程，并充分接受公司的企业理念和文化思想，培养这些学生的企业认同感和荣誉感，让他们真正能学到知识，提高技术，并逐渐融入公司的管理团队中。为公司提供源源不断的后备人才储备。

第三，此外，在提升对当地雇员培养的同时，项目还积极制定管理制度，抓好人才队伍的稳定性。项目正逐步修改并完善针对当地高级雇员的薪酬体系，提供多渠道的晋升渠道，加强企业对当地高级雇员的吸引力，对当地高级雇员做到能培养、能留住、能贡献、能发展。

第四，中长期来看，项目的属地化管理会随着公司的发展，逐步扩大当地高级雇员和管理人员的比例，在当地高级雇员能力达到一定水平后，对一些分项工程，将逐步形成当地雇员开始带班作业，管理施工班组的机制，形成当地人管当地人的管理模式，增加管理效率，降低管理成本，此举在减少管理成本的同时，更能提升当地高级雇员的积极性，加强当地雇员对企业的归属感。

6 采用成熟标准化的施工工艺，提高生产效率

作为推进项目管理国际化的试点项目，MK项目组织有经验的职工编制了一套成熟标准化的施工工艺，该施工工艺减少了枯燥性的文字描述，多采用流程图结合现场施工的视频的方式，在各施工队伍之间进行推广，取得了良好的效果。一方面标准化的施工工艺便于施工队伍更快的适应非洲的施工环境，另一方面，按照标准流程施工为现场管理人员对人、材、机的调配提供了借鉴和参考，随着熟练程度越来越高，施工队伍的生产效率也得到了大大的提升[2]。

7 对于进一步推进项目管理国际化的几点建议

结合MK项目的实践经验，对于进一步推进项目管理国际化还应该从以下几个方面进一步加强：

（1）对已有标准化施工方案进行不断更新和改进，进一步提高工作效率；

（2）通过已完工和在建项目所积累的人力资源，建立当地技术人员人才库和当地优秀分包商档案，形成长期稳定的合作关系，进一步加强属地化建设；

（3）建立一支了解工程所在国国情、语言能力好、综合素质较高，有着吃苦耐劳精神和坚韧不拔品质的优秀团队，提升对外联络水平；

（4）积极投身公益，履行企业的社会责任，为企业打造良好的舆论氛围，在做好项目的同时加强企业文化的宣传，提升企业在当地市场的影响力。

8 结 语

综上所述，随着国家倡导的“一带一路“的大力推进，中非合作论坛”十大合作计划“的实施，越来越多的国内外企业投入到国际工程的大舞台中，国际工程市场也面临着激烈的市场竞争和巨大的挑战。项目的国际化管理水平，因地制宜的管理制度、核心管理人员的属地化以及一支按国际标准要求勇于承担社会责任的管理团队将是企业能否在激烈的国际市场竞争中可持续发展的关键因素，做好项目管理国际化的提高和推广，国际工程的市场前景必将更加广阔。

[1]何伯森.国际工程管理人才的培养[J].天津大学学报(社会科学版),2002(4):358-361.

[2]王雪青.国际工程项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社, 2000.

TU990.05

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1009-7716（2017）03-0189-03

10.16799/j.cnki.csdqyfh.2017.03.052

2016-11-30

范伟（1985-），男，湖北天门人，工程师，从事国际工程管理工作。