从动态能力视角看Smith Corona 公司的兴起与陨落

柯昌文（博士）

从动态能力视角看Smith Corona 公司的兴起与陨落

柯昌文（博士）

基于动态能力理论分析Smith Corona公司的兴起与陨落，结果表明，管理层对技术、市场需求的演变的感知和判断以及对企业的资源和能力的认知，是生成动态能力的重要因素，也是对企业的资源和能力进行动态管理的基础。企业对战略资源和能力进行动态管理的模式包括：将现有的战略资源和能力应用于新的业务领域；生成新的资源和能力；获取外部的资源和能力，并与企业本身的资源和能力相结合；将一些可能过时的资源和能力及时剥离、变现。当企业因主导产品衰落面临转型压力时，企业可能被主导产品困住；主导产品达到终点时，企业也达到终点。企业应克服资源和能力的路径依赖性、刚性等约束，在企业内部多种因素的综合作用下，生成新的有竞争力的资源和能力。

动态能力；动态管理；感知与判断；管理层认知；资源和能力

一、引言

一些成功的企业为什么在环境变化后会出现业务萎缩、走向衰落甚至破产的现象，这是学术界和实务界一直比较关注的问题。针对这种现象，一些学者提出动态能力（dynamic capability）理论来进行解释。动态能力理论认为，在环境变化面前，有的企业仍能繁荣，依然可以保持竞争力，这是因为这些企业具有动态能力，能及时对其战略资源和能力进行更新。

目前关于动态能力的研究主要停留在概念性的、抽象的层面上。一些学者做了关于动态能力的实证研究，但由于动态能力在测量上的困难，这些实证研究有很大的局限性。本研究的目的是，通过案例研究推动动态能力理论的发展。本研究关注技术和市场的变化对企业的影响，以及企业对这种变化的响应。本文从企业对其战略资源和能力进行动态管理的能力角度，对Smith Corona公司的演变过程进行了分析。虽然Smith Corona公司是在2001年陨落的，但对于今天的企业管理仍有许多借鉴意义。Smith Corona公司曾经是世界领先的打字机制造商，是因产品过时导致企业衰亡的一个突出案例。那些曾经成功的企业不能适应新环境而失败的案例，比成功企业的案例更具信息含量，对失败企业的案例进行研究，可以更大地促进动态能力理论的发展。

二、基于动态能力理论的分析框架

动态能力理论是在企业能力理论的基础上发展形成的。Teece是动态能力理论最杰出的代表人物。Teece、Pisano（1994）首次提出动态能力的概念，并将动态能力划分为适应（adapting）、整合（integrating）和重新配置（reconfiguring）三种维度。Teece、Pisano、Shuen（1997）将动态能力定义为企业整合（integrate）、建造（build）、重新配置（reconfigure）内外部能力（competences）以应对快速变化的环境的能力。他们认为，动态能力包括三种能力：①对企业资源和能力进行整合、协调（integration and coordination）的能力。②学习（learning）能力。组织学习是推动企业的资源和能力演变的重要的内部力量。③对资源和能力进行重新配置和转型（reconfiguration and transformation）的能力。重新配置和转型的能力是指，在快速变化的环境下，企业感知到机会和威胁，从而对企业的资源和能力进行再配置，并完成必要的内部和外部转型的能力。Teece（2007）将动态能力分为三项能力（capacity）：对机会和威胁的感知（sense）和塑造（shape）；捕捉（seize）机会；对威胁、转型进行管理。Teece（2012）将动态能力分为三类活动：确认和评估机会的感知（sensing）活动；调动资源以利用机会、并从中俘获（capture）价值的捕捉（seizing）活动；持续更新的转型（transforming）活动。

本文认为，动态能力是对企业的战略资源和能力通过企业行动进行动态管理的能力。以Teece提出的感知、捕捉、转型能力为基础，应该将感知与判断相结合。一些学者认为，管理认知（managerial cognition）对企业成功很关键。本文将企业的捕捉和转型活动细分为四种类型：扩大现有资源和能力的应用领域；创造新的资源和能力；获取外部的资源和能力；放弃现有的资源和能力。因此，本文提出如下分析框架：

（一）对未来技术、市场需求的感知和判断

管理层对产品技术、市场需求的演变趋势的感知和判断，是对企业的战略资源和能力进行积极、主动管理的前提。在产品技术、市场需求演变的环境下，企业不能仅仅依靠抓住一个机会生存、发展一辈子。当新的技术、市场需求机会出现时，企业必须提早感知和判断，才有可能领先竞争对手抓住投资机会。由于竞争品、替代品以及消费需求的变化，企业的核心产品处于演变之中，当原有业务衰落时，企业必须提早感知和判断到威胁并采取行动，提早进行业务转型和组织变革（组织转型）。

企业管理层对产品技术、市场需求的未来演变进行感知和判断时，要依赖于技术和客户知识（customer understandings）。人们经常忽视了客户知识的重要性。客户知识是指关于客户的身份、需要、生活方式、购买行为等信息，可以帮助企业开发出更有竞争力的产品，帮助企业产品更精准、有效地满足客户需要。

（二）管理层对企业资源和能力的认知

管理层对自身资源和能力的认知，是对企业的战略资源和能力进行积极、主动管理的基础。管理层需要对企业的资源和能力进行概念化，这种概念化就是对企业资源和能力的认知。不能认为管理层对企业的资源和能力的认知是固定的，管理层的这种认知也是变化的。管理层对企业资源和能力的认知是一个自觉探索的主观过程，包括：企业有哪些战略资源和能力？这些战略资源和能力有哪些变现路径，具有哪些用途？企业擅长什么？环境变化后，哪项资源和能力仍有价值？有的资源和能力具有通用性，其产生收益的路径较多；有的资源和能力的价值很微妙，如品牌，可能很有价值，也可能基本没有价值。企业的资源和能力以及这些资源和能力能提供的服务是两个不同的概念。在企业资源和能力实际能提供的服务与管理层对企业资源和能力的认知之间，可能会有差异。

管理层对企业资源和能力的认知，直接决定着管理层对企业的资源和能力进行管理时的行动方向。管理层对企业资源和能力的认知可能与实际情况不一致，在这种情况下，管理层采取的行动可能是无效的，甚至会给企业带来损失。

（三）战略资源和能力的管理模式

企业的战略资源和能力通常可以分为两类：与市场有关的战略资源和能力以及与技术有关的战略资源和能力。其管理模式可以分为以下四种：

1.扩大企业战略资源和能力的变现路径。企业将其现有的战略资源和能力应用于其他业务、其他领域，就是扩大战略资源和能力的变现路径。在企业的战略资源和能力中，有的是通用的，有多种应用，如企业的营销能力（包括品牌、分销渠道等）、制造能力可用于其他产品的营销和制造；而有的资源和能力具有专用性，只能应用于特定的业务、生产特定的产品。企业从事新的业务、生产新的产品时，有的资源和能力可以利用，降低了企业的现金消耗；有的资源和能力不能利用，甚至成为企业的包袱。

2.创造新的战略资源和能力。企业可利用自身力量创造新的战略资源和能力，而生成新的战略资源和能力要进行探索性学习。企业在感知、判断未来的技术、市场需求机会后需要雇佣人才，建造相应的研发和生产设施，并在新领域探索新技术、新工艺、新产品，更新企业知识，生成新的资源和能力。

3.获取外部的资源和能力。通过并购、联盟等方式，企业可以从外部获取互补性的资源和能力，与企业自身的资源和能力相结合，产生新的战略资源和能力。

4.放弃现有的战略资源和能力。对于企业来说，有时需要主动转型，选择合适的时机主动放弃一些资源和能力。企业有时在面临困难、危机时会被动扔掉一些资源和能力，其这样做的动机可能是为了维持保留的亏损业务，而不是进行转型和对资源、能力进行积极、主动更新。

三、Smith Corona的兴起与陨落

（一）兴起

Smith兄弟在1903年成立了Smith公司，生产办公用的、比较笨重的打字机。另一家公司Corona公司也生产打字机，但其生产的是折叠式、手提式打字机。1926年，Smith公司与Corona公司合并成 Smith&Corona公司，聚焦于生产人性化的便携式打字机。在第二次世界大战期间，Smith&Corona公司停止了打字机的生产，转而制造武器装备。在1943年，公司再次开始制造打字机。1946年，公司将名称更改为Smith Corona。

1955年，Smith Corona开发了第一台办公用的电动打字机（electric typewriter）。1956年，公司开始多元化，收购了一家电讯设备制造商。1957年，公司开发了世界上第一台便携式电动打字机。1958年，公司与一家计算器公司合并，这使公司进入电动机械的（electro-mechanical）计算器业务，然后又进入办公复印机业务。在20世纪60年代，公司通过收购进一步扩大了规模和业务范围，增加了涂料、纸和食品业务。

在20世纪60年代后期、20世纪70年代早期，公司相继退出了计算器和复印机业务，聚焦于家庭用的便携式打字机业务，而不是办公打字机。从1974年起，Smith Corona开始了与日本产品的竞争，这场竞争持续了20年。也是在1974年，Smith Corona的雇员达到5300人的最高峰。

在20世纪70年代后期，打字机行业推出电子打字机（electronic typewriter，ET）的产品概念，ET是指利用微处理器和存储器集成电路，可以存储字符，并且有能显示1行或2行文本的显示器，用户可以在打印前检查和修改文本。Smith Corona通过雇佣电子工程师，开始在电子器件上建立技术能力。公司在ET的研发上花费了2500万美元。

1980年，Smith Corona开发出第一台电子打字机。1983年，ET约占公司销售收入的25%。公司开发的最有名的ET是与计算机兼容的双用途打字机，能与计算机联结作为打印机。在整个20世纪80年代，Smith Corona都生产ET，ET也具有越来越复杂的特色。

1985年，Smith Corona开发出第一台个人字处理器（personal word processor，PWP）。PWP有类似于屏幕的大显示器，有较大的存储器，这使文本编辑更容易，其编辑能力使其功能类似于基于计算机的字处理软件。PWP也有可拆卸的存储磁盘，但它们的软件是永久编码的，不能更新。随后，Smith Corona推出世界上第一台便携式PWP，并与DOS兼容，为它们开发了电子表格软件，使用标准的3.5英寸磁盘。Smith Corona的PWP日益变得像计算机。Smith Corona的广告活动试图使消费者相信，PWP能做他们原来认为需要一台计算机做的事，同时PWP价格只是计算机价格的小部分。

（二）陨落

Smith Corona的财务绩效并不理想，从1981年开始，Smith Corona连续5年发生亏损，到1985年累积亏损达11460万美元。1986年，英国企业Hanson以93000万美元收购了Smith Corona。在一年内，Hanson出售了Smith Corona的涂料、纸和食品业务，收回了93000万美元的投资，但仍然保留着Smith Corona的打字机以及其他盈利业务。

1986年，公司在ET市场获得成功，开始产生利润。从1986～1989年，Smith Corona的销售和利润稳步上升，产品供不应求。1989年7月，Hanson将Smith Corona在纽约证券交易所IPO，IPO的价格为每股21美元。此时Smith Corona正处于业绩的高峰。Hanson保留了47.9%的股份。Smith Corona IPO上市后，产品需求下降，股票价格开始急剧下跌，一年后下降到5美元。

在20世纪90年代的早、中期，日本企业进入ET、PWP市场，使市场竞争加剧，产品价格下降，经营边际被侵蚀。Smith Corona虽仍维持在ET市场的领先份额，达到45%，但整个ET市场在萎缩。在PWP市场，当1993年Brother、Canon公司开发出喷墨打印技术的机型时，Smith Corona丧失了在市场份额的领先地位。Smith Corona生产的产品是传统的印字轮（printwheels）技术。喷墨技术同印字轮技术比较，是非击打式（nonimpact）打印技术，打印更快，可以打印柔性字体（flexible fonts）和图像。

在产品分销环节也发生了巨大的变化。Smith Corona在营销渠道上的优势是由大量小型办公用品商店组成的巨大的销售网络。从1988年开始，办公用品超市、电子用品超市、大型购物中心的数量大大增加，这迫使Smith Corona的分销渠道中的小型办公用品商店退出市场。

当Smith Corona在ET的盈利能力开始衰退时，其PWP业务也变得不景气。Smith Corona开始了艰难的转型，试图进入一系列不同的、与办公有关的产品类别。公司进入打字机产品之外的第一个产品线是1989年推出的一种手持式字典，但这个产品失败了。1990年，Smith Corona宣布，与Acer结成联盟，以开发和销售为小型办公和家庭办公专门设计的PC。Acer是一家台湾的计算机制造商。Smith Corona做软件工程，使PC界面对用户更友好，其启动菜单和字处理程序以Smith Corona的PWP为模型。这个PC在性能和价格上与竞争者处于同等水平，其品牌为“Smith Corona by Acer”。Acer愿意与 Smith Corona结盟是因为Acer认为，Smith Corona能帮助Acer渗透进美国市场。几个月之后，Acer意识到，Smith Corona的品牌和分销渠道对Acer帮助不大。1992年6月，Acer退出了联盟，以自有品牌生产、销售产品。Smith Corona进入PC的努力失败了，亏损几百万美元。

1992年，Smith Corona宣布将在美国的制造业务转移到墨西哥。当Smith Corona在海外制造时，日本的Brother转移到美国制造，Smith Corona起诉Brother关于倾销的贸易争端失去了法律基础。1994年，Smith Corona和Brother达成双方和解协议，这场持续了20年的行业诉讼才告终结。

1992～1995年，Smith Corona开发了许多与办公有关的产品。这些新开发的产品基本由第三方制造。同时，Smith Corona继续生产ET（直到1993年）、PWP（直到1995年）的新机型。虽然有转型努力，但新开发的产品大多数失败了；有一些是小的成功，但没有一种新产品能创造充分的收入和利润以弥补核心产品收入和利润的下滑，没有一种新产品在市场上获得巨大成功。在1995年，除ET、PWP及其备件之外的产品销售仅占总销售的6%。

1995年，Smith Corona第一次申请破产保护。1997年，Smith Corona脱离破产保护，其新股票开始在NASDAQ上交易。公司剥离了ET和PWP的制造业务，试图转型为一个营销组织。公司在破产重组中制定的战略目标是：采购产品，为小型办公/家庭办公市场（small office/home office market，SOHO）提供解决方案。公司将自身重新定位为：在美国的近5000万潜在的在家办公的消费者中，最优先采用的电子产品品牌。Smith Corona脱离破产保护之后，再也没有获得经营利润，只能依靠持续的资产出售以及向已有的打字机客户销售备件度日。

2000年5月，Smith Corona第二次申请破产保护，但是这一次它没能脱离破产保护。它的资产被Pubco收购，Pubco是一家打印机及备件制造商。2001年4月，Smith Corona走向破产清算，最终陨落。

四、Smith Corona案例分析

（一）对产品技术、市场需求演变的感知和判断

Smith Corona公司在许多方面是一个成功的企业，该公司曾经是美国的一个标志，沿着打字机的生命周期生存了100多年。在这个过程中该公司抓住了两次技术跳跃的机会：一次是由机械打字机转变为电动打字机；另一次是由电动打字机升级为电子打字机。这两次技术转变只是打字机的技术方案的演变，并没有涉及对打字机的替代。在打字机被打印机、PC替代的历史关头，Smith Corona没能感知和判断到这种被替代的技术趋势，最终于2001年陨落。

该公司忽视了PC性价比的提升加速了对ET、PWP的替代性。如果新技术能使新的产品具有更高的性价比，新的产品类别就会替代当前的产品类别。在20世纪80年代中期到后期，Smith Corona的管理层认为，PC价格太高，难于使用，不会与打字机竞争；用电脑的人中80%将电脑用于字处理，PC不会淘汰ET、PWP，PWP肯定会出现一个增长机会；在PWP与PC的竞争中，PWP将是赢家，打字机不会被替代。Smith Corona管理层没有对PC的性能和价格的动态变化进行跟踪，而PC界面变得更加用户友好，硬件价格下降；PC还为用户提供了独特的利益，允许用户安装另外的软件，克服了在使用上的劣势。1990年，引入Windows 3.0之后，PC在功能上出现了重要变化，更易于使用。1996年前后，PC在功能上发生了另一个重要变化，互联网变得普及，PC可以作为互联网的界面，这是PC对PWP的最后一击。

（二）管理层对企业资源和能力的认知

Smith Corona公司在转型的错误道路上行走了10年，最终没能走出失败。这与公司管理层对企业战略资源和能力的认知错误没有及时得到修正有很大的关系。失败同成功比较，具有更多的因果模糊性。对失败的产品经常有多种解释，很容易发生错误归因。该公司的管理层认为，公司的品牌和分销渠道是公司的战略资源。到20世纪90年代早期，Smith Corona原有的由小型办公商店组成的分销渠道已经被大型零售商所替代，而公司管理层仍认为只有企业的品牌才是战略资源。管理层关于品牌是公司的战略资源的认知，限定了企业演化的路径。Smith Corona试图利用品牌以及合作伙伴的制造技能和设备，开发新的产品类别，公司管理层认为，打字机是一个衰落的产品，但Smith Corona品牌具有十分强大的力量，是一个值得信赖的品牌，如果消费者在打字机上信任它，在小型办公、家庭办公解决方案上也会信任它。所以公司想对品牌进行再开发，将品牌转移到打字机之外的产品。显然，公司管理层对Smith Corona品牌延伸到其他产品的价值的认知出现了偏差。Smith Corona提供品牌试图寻找联盟伙伴进行合作，由合作伙伴生产产品。但这些潜在的合作伙伴认为Smith Corona品牌不能为他们的产品提供十分大的帮助，因此没有企业对收购Smith Corona感兴趣。如果Smith Corona品牌有广泛的应用性，收购方就会对其估值较高，因为收购后可以将其用于其他的产品。但Smith Corona品牌缺乏通用性，离开了打字机，这个品牌没有多大价值，所以收购方对其估值不高。

Smith Corona公司管理层忽视了企业的战略能力，忽视了企业在机械装配以及电子部件装配上的战略能力，而且后来索性将自身的制造性资产全部剥离，却没有想到利用自身的制造技能和设备生产新产品。

（三）管理层对企业战略资源和能力的管理模式

1.将现有的战略资源和能力应用于新业务、新产品。Smith Corona管理层关注对与市场有关的资源的利用，与市场有关的资源包括品牌、分销渠道和客户知识等，它们构成企业营销能力的基础。企业竞争力取决于企业资源、能力和行动的有机结合，而企业的综合能力取决于企业的研发能力、制造能力和营销能力等多个环节的能力的综合作用。如果企业产品在性能、价格上没有竞争力，那么企业的营销能力对产品竞争力的提升作用会十分有限。

Smith Corona曾经在分销渠道上有优势，拥有最广泛的独立零售商网络。在20世纪90年代，办公用品的分销渠道发生了重大变化，少数大型仓储市场等零售商取代了大量的小型零售商，这些大型零售商在分销环节占主导地位，他们用尽可能最低的价格诱使客户进入商店。这些变化侵蚀了Smith Co⁃rona的原有分销渠道的价值。

当Smith Corona进入新的业务、新的产品时，并没有显示出其在客户知识上的优势，是因为该公司进入SOHO市场，不是基于对SOHO客户的深度理解，而是基于竞争性模仿。除打字机之外，Smith Corona其他的所有产品都没有创新。对打字机之外的其他产品，Smith Corona没有研发能力，也不负责制造，只是向第三方购买后换上自己的品牌。一些产品是对竞争者引入这些产品的反应，如Brother有一款贴标签机极端成功。因此，Smith Corona从另一家公司购买后，推出自己品牌的贴标签机。

Smith Corona管理层试图利用品牌资源扩张业务，这是一种品牌延伸战略，品牌延伸是“利用已有的品牌进入新的产品类别”。Smith Corona在品牌延伸时采取贴牌战略，即向第三方采购商品，贴上自己的品牌，这种方式只是传递产品，没有增加价值，无法形成竞争力。如果一个产品在性能、价格上没有优势，仅仅凭一个品牌是无法形成竞争力的。从1991年开始，Smith Corona开始将其品牌延伸到居家办公（SOHO）市场的许多其他的产品类别，公司试图将自身定位为SOHO解决方案供应商。Smith Corona管理层根据产品相似性评估品牌延伸，他们认为，打印机、传真机与打字机相似，都是用墨水在纸上打出字符，用于办公，通过打印的字服务于交流，等等；所有的美国家庭都认识Smith Corona品牌，因此，对任何其他的类似产品，它是一个巨大的营销品牌。公司管理层误解了Smith Corona品牌作为一项资源的性质，他们没有认识到，表面看来这些产品是类似的，但所需要的资源和能力是不同的，并不是靠一个品牌就能解决问题的。这些品牌延伸，最终没有一个成功地获得显著的市场份额。Smith Corona没能从其破产前失败的品牌延伸中吸取教训，而是将Smith Corona品牌延伸到办公产品这个思想一直持续到公司死亡。

2.开发新的战略资源和能力。Smith Corona公司由专有技术、专利、技术骨干、生产设施等资源形成了公司在打字机业务上的研发能力和制造能力。在1980年，公司开发出第一台电子打字机。从电动打字机转变为电子打字机，这是一个巨大的转变，零部件数量从约3300个减少到约400个。每一个零部件基本上都是完全再开发。在生产电动打字机时，公司雇佣的大多数是机械工程师。为开发出电子打字机，公司又雇佣了大量电子工程师，这些电子工程师与机械工程师一起紧密合作，最终完成产品开发。在20世纪80年代中期之后，ET、PWP的开发已经完成，公司再没有创造出新的技术、产品，也没有申请重要的专利。公司的R&D聚焦于改善现有的ET、PWP产品线的功能。在1989年的IPO之后，公司并没有利用其财务资源去开发新的战略资源和能力。

3.获取外部资源和能力。企业获取外部的资源和能力，主要是为了与企业原有资源和能力相结合，从而生成新的资源和能力。联盟和并购是企业获取外部资源和能力的两种方式。Smith Corona试图利用其品牌和分销渠道优势与其他企业建立联盟，以获取互补的与技术有关的资源。其中影响最大的事件是1990年与台湾PC制造商Acer建立的联盟。Ac⁃er想利用Smith Corona品牌和分销渠道进入美国市场，Smith Corona想获得Acer在设计和制造电脑上的技术能力。Acer开发产品，Smith Corona负责销售。但是，Smith Corona品牌和分销渠道对PC产品没有太多价值，对PC销售的促进作用有限。不到一年时间，Acer就终止了联盟，在美国市场用自己的品牌销售电脑。虽然Smith Corona一直寻求通过联盟方式获取外部的资源和能力，但公司这种方式运作得不太成功，因为企业自身必须拥有资源和能力，才能从联盟中得到资源和能力。由于缺乏财务资源，对于Smith Corona来说，通过并购获取外部资源和能力是不可能的，甚至不能继续提供资金支持内部的设计和开发活动。

4.转型与放弃现有的战略资源和能力。客户计算机知识的提高、电子电路和软件的开发、分销渠道的变化等多种因素的综合作用，进一步促进了打字机产品的衰退。在Smith Corona的最后10年，公司一直靠出售资产维持生存，公司试图使其经营更有效率采取了一些措施：解雇雇员；将制造转移到海外。1990年，公司将制造业务转移出美国，使公司拥有2家工厂，一家在新加坡，另一家在墨西哥。这2家工厂的利用率都没有达到50%。1997年，公司出售了工厂，出售工厂获得的资金又让公司维持了几年。公司从1994年之后，再没有获得经营利润；但1997年是一个例外，由于出售工厂，公司在该年获得了收益。但公司并没有将出售工厂获得的资金用于创造新的战略资源和能力，只是用于维持公司的生存。

Smith Corona公司的打字机业务虽然阻碍了公司对战略资源和能力的更新，却帮助公司维持到终结。在打字机领域，一项十分重要的收益是来自耗材和配件等的销售利润。公司ET、PWP客户群的购买量估计达到2000万套，这些客户群产生了巨大的耗材和配件业务。公司来自于ET、PWP的耗材和配件的销售，在许多年占总销售的比例均超过30%。ET、PWP的耗材和配件销售业务，是Smith Corona最后的、有价值的资产，也是潜在的购买人唯一感兴趣的资产，但这个需求是衰退的。

五、启示

本文应用动态能力理论，详细分析了Smith Corona公司在主要产品面临衰退时如何管理其资源和能力的案例。核心产品的衰落考验着Smith Corona的感知、判断和转型能力。虽然Smith Corona曾经很辉煌，但其最后并没有转型成功，没能生产出具有竞争力的新产品，从而最终走向陨落。在一段时间内，Smith Corona曾经被认为具有动态能力，但从更长的时间来看，Smith Corona并没有逃脱失败的魔咒。

动态能力是一种理论上的永不过时、永不落后的绝对化的核心能力。在技术、市场动态变化的条件下，企业很难做到每一笔投资都成功，很难避开所有的风险和障碍，因此，真正具有动态能力的企业凤毛麟角。时间越长，企业具有长期的、持续的竞争力的概率越低。幻想企业能够基业长青、永远保持竞争力，在技术、市场相对稳定的行业是可能的，但在技术、市场高速动态变化的行业是不现实的。一些学者正是看到了动态能力在现实中的局限性，认为动态能力是“皇帝的新衣”，是现实中不存在的东西，从而否定动态能力研究的理论价值，这种认识有失偏颇。动态能力虽是一种理想化的能力，大多数企业并不完全具备这种能力，但动态能力应该成为企业追求的目标，其对企业管理实践具有重大的指导意义。

通过本文的研究，可以得到一些有益的启示。

（一）企业竞争力的动态性

一个企业无论现在多么辉煌，多么有竞争力，从较长的时期来看，企业曾经的辉煌和竞争力都可能成为过眼云烟。在技术、市场高速动态变化的行业，企业的核心能力可能是极端脆弱的。比如，在互联网行业，一年发生的变革比许多其他行业如汽车行业10年发生的变革还多。在这些快速变革的行业，核心能力虽然重要，但构成核心能力基础的企业知识库可能很快被替代、颠覆，从而导致企业核心能力过时。在企业的生存和发展中存在着多种力量的联合作用，总有一些力量试图或正在摧毁企业的竞争力，这些力量包括：

1.能力衰变。个体能力退化和知识外溢是引起企业核心能力衰变的重要因素。

（1）个体能力是团队能力、企业能力的基础。个体是企业核心能力的重要载体，个体会生老病死，从而引起个体能力的退化。个体在决策时也会受到情感等非理性因素的影响。

（2）知识外溢。如果企业知识外溢到其他企业，就会促进其他企业的技术与产品创新，从而导致企业知识优势的降低，引起企业能力衰变。知识外溢主要有两种方式：一是人才流动。人才流动是知识尤其是隐性知识外溢的主要途径，企业核心技术人才的流失会显著降低企业的知识优势。二是产品流动。企业知识能促进本企业生产具有排他性的产品，企业将产品出售给顾客或者下游企业，从而获得收益，但企业产品中必然蕴含着大量的知识等信息，其他企业可以通过逆向工程等方式捕获这些信息，这种知识外溢过程是企业无法阻止的。

2.企业惰性对企业能力更新的阻碍。企业现有的核心能力和竞争力可能形成一种路径依赖，导致企业的惰性，使企业忽视了行业环境和竞争对手的变化对企业能力的挑战，从而阻碍了企业知识和能力的更新，一些学者将这种现象称为企业的核心刚性（core rigidities）。企业现有的核心能力对企业知识和能力更新的阻碍，取决于现有核心能力与企业能力更新在什么维度上不匹配及不匹配的程度。企业惰性包括：

（1）管理层的惰性。企业成功后，管理层依托企业成功建立起内部权威，管理层偏好沿用原有的管理模式，但企业环境发生变化后需要新的管理思路，管理层已不能适应企业能力更新的需要。

（2）企业精神上的惰性。企业取得成功后，容易陶醉在过去的成功中，形成一种享乐文化，缺乏危机意识，缺乏一种积极向上的精神，内生动力不足。

（3）管理系统的惰性。企业为了促进在一定背景下的沟通、行动和决策，会建立内部和外部的结构联系，从而在企业内以及跨越企业边界形成一种相互依赖的结构网络，这个结构网络具有强大的惰性。当行业环境和竞争对手发生变化，需要对企业结构网络进行调整时，就需要对企业管理系统进行变革，这涉及一些员工职位、绩效测量以及薪酬体系的调整，会导致一些员工受到损失，这些员工会对管理系统的变革产生抗拒的态度。

（4）员工在知识上的惰性。由于行业技术、客户需求发生了变化，对员工技能提出了新的要求，员工原有的优势知识已经不适应新的环境，但学习新的知识需要时间、精力和成本，因此一些员工对新知识采取排斥、敌视的态度。要在短期内改变员工、团队、企业的知识，有时比企业管理系统的变革更困难。虽然企业可以通过招聘新员工（购买新技能）、裁减老员工（淘汰陈旧技能）的方式在一定程度上对企业的知识结构进行调整，但企业的一些知识可能已深度嵌入企业精神、员工、技术系统、管理系统之中，要彻底清除这些陈旧的知识可能更加困难。

（5）企业技术系统的资产专用性和路径依赖。企业技术系统可能具有专用性，一旦建立起来，就限定了未来更新的路径。企业技术系统在以前可能是竞争优势的来源，但随着时间的演变不再适应竞争的需要；管理层可能发现了技术系统存在的问题，但企业在技术系统上的投资可能还没有收回来，上马新的技术系统产生的收益又具有很大的不确定性，因此管理层有时也只是抱残守缺，此时，技术系统成为企业能力更新的障碍。

3.外部投资人对企业能力更新的阻碍。从员工和企业经营所在社区的角度来看，企业能够持续生存是理想的。但对投资人来说，当一家企业面临潜在的或现实的危机，需要转型和能力更新时，不计成本地促进企业能力更新和企业生存，继续投入资金挽救这家企业不一定是恰当的。而对一家新的没有历史包袱的初创企业进行投资，或者对资源和能力基础更好的成熟企业进行投资，可能是更好的选择。

4.行业技术和需求等未来变迁的不确定性给企业能力更新带来的挑战。企业能力更新需要明确方向、方式和时机，这取决于企业对行业技术和需求等未来变化趋势的感知和判断。但行业技术和需求等未来变化趋势具有很大的不确定性，对其进行感知和判断具有极大的复杂性。

（1）不同行业的知识、能力更新的速度不同。在技术、市场相对稳定的行业，知识更新慢；在技术、市场高速动态变化的行业，知识更新快。企业需要从广泛发生的特定情景的经验中，抽取出有用的知识，融入企业的知识库，完成知识和能力更新。但是企业经常面对大量的异质事件，如果将这些经验都不加区别地融入企业的知识库，那么企业知识库的变动就会十分频繁剧烈。因此，企业需要判断知识和能力更新的方向和时机。在企业的许多经验中，哪些经验应融入知识库，哪些经验应被忘记，从而完成对企业知识和能力的更新，对于企业来说是一个巨大的挑战。

（2）在技术高速动态变化的行业，企业的技术优势一般很难长期维持。企业可能在未来技术机会的领域、方向和时机的感知和判断上发生偏差。企业对技术机会的判断会影响企业现在以及未来的R&D活动的方向和用以支持的资金数量。企业的R&D活动的成果，不但取决于资金、人员，还受到多种不确定因素的影响。企业开始可能认为，目前从事的R&D活动极其有吸引力，因此企业会集中资源和能力专注于这些R&D活动，但最终可能发现，企业从事的R&D活动实现技术突破的可能性很小。企业在利用技术机会时要考虑多种因素，在这个过程中，企业的认知也可能发生偏差。即使企业对未来技术机会的判断没有发生偏差，这也并不意味着，企业在技术竞赛中能一直维持技术领先优势。虽然技术机会与企业在资源和能力上的储备有着密切的联系，有竞争力的企业更有能力从事或支持基础研究，支持创新活动，这些企业发现技术机会的概率会大一些，但一些处于劣势的企业也可能提早发现技术机会。另外，许多技术机会是由从事基础研究的机构如大学、科研院所发现的，如果竞争者与这些机构有着密切联系，就有可能在这些技术机会的发现和利用上占得先机。

（3）在市场高速动态变化的行业，客户需求是不断发生变化的，具有很大的不确定性。客户通过购买、使用或不购买等体验活动，对企业能力是否与客户需求相匹配、企业产品是否为客户创造价值进行验证。客户需求有多种维度，具有一定的模糊性，有时客户自身并不能清晰地表达其需求，导致企业对客户需求的认知发生偏差。

5.竞争对手和联盟伙伴对企业能力更新的阻碍。竞争对手可能对企业能力更新设置阻碍。企业知识、资源和能力的积累往往需要花费企业较长的时间，许多企业试图通过构建广泛的联盟关系拓展企业网络，从而在获取知识、资源和能力上具有成本、时间优势，克服企业本身在知识、资源和能力上的局限性，为企业适应外部复杂的动态环境发挥“缓冲”作用，并为企业提供使其能力更新与外部环境变化相匹配的机会，但这种联盟关系会带来一些负作用。当企业进行能力更新时，联盟成员之间在知识、资源和能力上的互补性可能需要联盟其他成员也相应更新能力，如果联盟其他成员不愿意更新能力，就会对企业的能力更新形成一种外部阻力。

（二）企业价值管理面临的挑战

企业竞争力是企业价值的一项重要基础。在技术、市场高速动态变化的行业，企业竞争力是动态的、短暂的，也就意味着企业价值是动态的，这给企业的价值管理带来了巨大的挑战。在技术、市场高速动态变化的行业，一定有一些力量在伺机摧毁企业的核心资源和能力，因此，企业要居安思危，要依靠对核心能力的不断更新进行竞争，从而不断维持、提升企业价值，而不能过分依赖企业的核心资源。经济系统要维持活力，就需要公平竞争和优胜劣汰掉。如果企业缺乏核心资源，企业可能很快被淘汰；如果企业有核心资源，但缺乏核心能力，在核心资源的寿命期内，企业有竞争力，但一般企业的这种竞争力不会长久，进入知识经济后，企业核心资源的寿命会越来越短，如果企业的核心资源受到破坏，就会导致企业价值的坍塌。在知识经济条件下，以知识为基础的核心能力才是更重要、更可持续的。如果企业有核心能力但没有动态能力，就不能在适当的方向和时机以适当的方式对核心能力进行更新，在其原有核心能力的寿命到期时，企业价值最终也会被摧残。时间越长，企业连续成功的概率越低，企业价值管理面临的挑战就越大。

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F270

A

1004-0994（2017）32-0073-8

湖北省教育厅人文社会科学研究项目“基于动态能力的企业理论框架研究”（项目编号：17Y090）

作者单位：湖北经济学院会计学院，武汉430205