浅议扁平化管理如何助推公交企业干部队伍建设

上海巴士第三公共交通有限公司 金 怡

浅议扁平化管理如何助推公交企业干部队伍建设

上海巴士第三公共交通有限公司 金 怡

根据新一轮公交深化改革的要求，2015年10月原巴士三汽公司和原巴士四汽公司进行了区域性整合重组，巴士集团下属的两家传统公交企业优势互补、文化交融，形成新的经营实体：上海巴士第三公共交通有限公司。公司经营区域主要为市区西部及西北部地区，行政区域主要涉及普陀区、长宁区。合并之初，经营线路123条，营运保管车2075辆，员工数8298人，党员数697人，干部数152人，一跃成为整个巴士集团规模最大的公交企业。

面对企业规模的扩大和人员数量的增加，如何打造一支精简高效的干部队伍以适应公交深化改革的需要成为一道崭新的课题。2016年3月，根据集团的部署和要求，公司启动了扁平化管理工作。扁平化管理是集团三级管理体系建设重要举措。扁平化命题是释放资源效能、增强资源效用，以强组织、谋长远、调结构、优资源、促服务为工作方针，通过扁平化管理使公交企业各级干部队伍“讲纪律、守规矩、谋协作”，主动作为、扎实有序、创新方法、精细工作、落实措施，促进公交企业两个效益同步提高。

扁平化管理以《巴士集团三级管理体系的规定》为工作指导，通过合理调整部门机构设置、减少车队和车间数量、精简干部以及管理人员配置，实现减少管理层级、降低管理成本的目标；通过扁平化管理，进一步优化线网布局，实现车辆和人力资源的再分配，完善企业内部区域化经营管理格局，提升干部现场管理的集约化水平；通过推进扁平化管理，不断完善公司内部的管理架构，夯实企业制度建设和规范管理的基础，使各级干部能够加强对经营管理过程、营运生产现场的掌控。

1 推进扁平化管理有助于优化公交企业干部队伍结构

公司在推进实施扁平化管理工作之初，就明确了一个工作宗旨：通过调整基层，部室建制，优化营运线网，促进干部队伍的新老交替，适度开展干部交流，干部配置严格按照集团三级管理要求实施总量控制，力争2017年底前达到标准。

为此，公司各级干部根据统一部署和要求，明确任务目标、明确时间节点，责任到位、措施到位，部门与部门之间、部门与基层之间做到相互配合、相互协作，特别是涉及线路划转、人员安排等重要工作，周密部署、稳步推进，发挥出“三之最”“三更加”的管理效能：

（1）基层、部室建制调整，一次性基层建制调整压缩最多，基层更加精简。公司撤销了票务中心的独立建制，归入综合管理部，达到扁平化部室建制标准“一室七部一工会”，车队由原来19个归并为15个，修理车间撤二建一，基层建制共减少5个，下降31.25%。其中，在松江地区营运的一个车队暂时保留，公司将视本市有关部门“一区一骨干”的推进，按扁平化建制原则再作调整。

（2）营运线路区域性调整，一次性线路车队归属调动面最广、员工调动集中度最高，线路区域性属性更加凸显。扁平化推进的首要工作是线路车队调整划归，线路调整划归的重要标准维度是区域性。实施线路跨车队划归共14条，占总线路11.19%，涉及车队13家，占车队总数的68.42%；由此发生职工跨车队调动413人，占一线职工的7%。这样大面积、大幅度的调整，不稳定的苗头都未发生。

（3）干部队伍结构调整，同一时间节点内干部岗位调动、从实职岗位退下干部最多，队伍更加精干。公司抓住扁平化契机，在减员中努力实现干部队伍与结构优化、促进年轻干部成长、增强班子合力。全体履新干部，年龄结构大为改善、学历结构有所提高。本次干部岗位调整共计61人，约占全体干部的50%，其中相当一部分是以交流提高、融合学习为目的的岗位调整，对于干部成长具有积极的促进作用。

经调整后，公司现任实职岗位中层干部122人，减少22人，下降12.86%，至2017年，现实职岗位上的中层干部将退休6人，其中正职3人。

2 推进扁平化管理需把握的工作方法

通过推进扁平化管理，公司在短短半年多时间内，迅速将两家传统公交企业相互融合，打造出了一支充满生机与活力的干部队伍，充分发挥了优势，消弭了劣势，主要体现在以下几个工作方法的把握上。

（1）抓好组织保证的方法。我们按业务的关联性组建了五个工作分组，同时按条线明确了部室职能，将管理上的条线与工作项目上的板块有机结合起来，构建成有效、有力的工作团队，直线上有领导，横向上有沟通。同时，公司认真、周密编制了《扁平化工作推进表》，该表共38条，事无巨细，明确了分管领导、项目责任人均是部室主要负责人，严密的组织保证为扁平化推进开了个好头。

（2）抓好群众基础的方法。落实依靠广大干部职工来推进扁平化，常规的是召开会议，分层宣传动员，召开职代会通过民主程序，召开干部动员大会全面部署，但是会议动员代替不了措施的落实。更为重要的是，公司在扁平化推进之时，就将干部职工的所思所想和可能的诉求放在重要的位置上，全面细致地分析评估，考量干部职工的可能需求，努力安排好干部职工生产生活上的问题。比如，干部、职工的调动必然涉及到考核方案细节上的差异，公司明确年内保持既定的考核方案，并给予资源的保证。这些措施把改革与干部职工的切身利益兼顾结合起来了，工作基础得到了稳固。

（3）抓好分类指导的方法。分类指导是联系实际的好办法。一是改大会为小会，扁平化涉及面多、情况复杂多样，简单的大会布置将会存在隐患。有鉴于此，公司在线路划归方案正式实施的开战之前，总经理室采取车队一对一的线路划归会议，一线一议，一队一议，用了两天时间进行了八个场次，哪怕一家车队有两条线划出给另两家车队，也要分别进行。这样的方法，把线路划归工作的细节、要求一一交代得更清楚，情况和意图得到有效的沟通，解决问题的合力自然形成了。另外，凡涉及干部岗位调整，公司实行工作交接清单制度，双方签字确认，以保证工作资料不缺、工作衔接与管理不断、职工事宜受理不脱节。关键时刻，广大干部体现出顾全大局、勇挑重担，责任与担当共进的精神风貌。

（4）抓好过程监督的方法。过程监督对象的重点是先部室干部后车队干部，部室干部是责任的关键。公司抓部室的方法是，领导亲自抓，各工作分组合力抓，通过书面报备、方案审议、信息沟通、会议督促等方式，统筹、协调、推进各阶段的工作。其次，公司两次召开干部大会，对阶段性工作进行小结，突出重点再部署、再要求。比如，当干部调整工作方案底稿基本成熟、即将实施之时，公司召开干部大会，专门就干部纪律、当前工作提出要求，阐明干部立足岗位、尽职尽责的重要性和必要性，这些融入思想说服工作，收到了预期的效果，使整个干部队伍工作落实有序，作风与纪律并重。

（5）抓好调查研究的方法。扁平化管理中有两个关键性的方案制订，需要信息充分、准确，一个是线路车队划归、车队合并方案，另一个是干部调整方案。这两个方案在成为正式的工作方案之前，公司做了大量的、过细的调查研究工作，广泛听取意见，反复比较。例如，在扁平化管理工作推进过程中，公司用了将近两个月的时间对公司全体干部的年龄、业务、能力进行了分析，还对每位干部的个性、脾气和履职经历等作了比较深入的了解，其目的是将干部调整作为一次强组织、增合力、促能力的锻炼提升的良机，而不是简单的搭配和均衡。

3 推进扁平化管理促公交企业干部队伍建设任重而道远

公交企业深化改革还在路上，公交企业干部队伍建设还需进一步加强。扁平化管理涉及部门机构撤并和职能划转，涉及线路归属调整和基层归并，涉及干部人事调整等方方面面，任重而道远。我们将扁平化管理视为公交企业改革中的一环，视为干部队伍建设的一个有效抓手，尚需继续努力抓好以下工作：

（1）进一步完善相关的改革配套，深化扁平化管理工作，进行细节上的补课，发挥扁平化后效能。研究车队管理职能方面的制度建设，研究制定一般管理岗位干部的优化方案。

（2）分析和确定年内重点任务、重点工作，作出系统全面的安排和部署，量化目标、强化措施，加快落实，确保公司年内工作取得成效。

（3）进一步加强干部资源的梯队型人才储备，建立健全干部考察评价制度，形成良好的干部、人才进步成长机制，为企业可持续发展提供有效的人力资源保障。