医院信息化建设存在的一些问题及对策

戴轶

[摘要]随着医疗改革的深入，医院正面临着更多挑战，医院管理需要更加精细化，信息化需求也越来越高、涵盖范围越来越广，医院的信息化建设再次出现新的高峰。本文分析了医院信息化建设中遇到的一些问题，根据作者的实际经验探讨了解决问题的办法。对于促进医院信息化建设，加强医院信息化管理有十分重要的意义。

[关键词]医院；信息化建设；问题，解决办法

[中图分类号] R197.3 [文献标识码] A [文章编号] 1674-4721（2017）01（b）-0177-03

信息技术的迅猛发展给各行各业带来了新的生机。近年来，医院管理的科学性要求不斷提高[1]，传统的医院管理方式已无法满足患者的需求，影响了医院的综合发展[2]。医院作为一种提供医疗服务的机构，在社会结构体系中扮演着重要的角色[3]，医疗信息化为医院各项工作提供系统性、基础性和服务性等支撑保障[4]，同时给医院管理、医护人员、患者也带来新的变化和体验：医院领导可以随时通过信息系统收集、分析的数据了解医院运行状况，做出医院发展规划及决策；医院各部门可以提高工作效率；患者可以享受网络预约、分时就诊，自助交费、方便快捷的费用信息查询等一切以患者为中心的服务。

信息化建设成为医院现代化建设的重要组成部分，同样也是提高医院管理工作效率和医疗工作质量的重要途径[5]。目前各级各类医院都明确医院信息化建设的重要性，纷纷建立信息管理（HIS）、电子病历（EMR）、检验报告（LIS）、医学影像（PACS）、传输系统、移动信息技术以及个人身份识别等，推进医院信息化进程。至今，全国几乎所有医院都建有较为齐全的管理信息系统和临床信息系统[6]，但信息化建设并不是投了资金、引进了系统，医院的信息化就建好了。如何能建设好医院的信息化，如何解决医院总体规划、一把手工程等问题，我根据自己的工作经验提些建议。

1总体规划原则是医院规划不是软件厂商规划

做好医院信息化建设首先而且最重要的是做好总体规划，没有整体规划，医院就没有统一的需求和目标[7]，这已经是大家的共识。医院信息化从哪里起步？什么是目前必须解决的问题？信息化的支点在哪儿？信息化的起点应该定多高？是医院首先应该考虑清楚的。建设信息化是为了提高医院管理水平、促进医院全面发展，不是为了建设而建设。真正了解这些问题的是医院而不是软件厂商。现在很多软件厂商喜欢制造一种自己的产品无所不能的假象，宣称医院有了这样的产品就信息化了，但是实际情况并非如此。信息系统建设是为支撑流程再造，对医院业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计[8]。医院管理现代化要求信息化，信息化促进管理现代化，进而从整体上改变医院面貌[9]，所以，信息化建设的总体规划，是根据医院管理需求、流程再造需要和医院的实际情况进行的，是一个复杂的过程。

医院想要做好总体规划，医院领导就要对总体规划工作高度重视，中层管理者要亲力亲为，结合医院实际情况，摸索出适合自身的信息化模式，切忌生搬硬套。更不能依赖于第三方厂商，认为部署几套软件就实现信息化了。

2两个“一把手”工程

大家越来越爱说信息化建设是“一把手”工程[10]，所谓的“一把手”，就是一把手要亲自抓，并且有专门的分管领导来具体主持医院的信息化工作[11]。的确，信息化建设是医院管理的基础性、系统性工程，它涉及对现行管理模式、方法、手段和观念的重大变革，牵涉医疗、护理、医技、职能等管理各个方面，对管理思想和全员素质提出了很高的要求。

医护人员一方面对计算机系统有过高的期望，另一方面又缺乏参与意识，还有许多人担心信息化会打乱原有的工作秩序，增加额外的负担，故而抵制；医院各业务部门领导也常常对信息化建设只拍巴掌不出力，对涉及自己部门的需求分析草率从事，不愿花时间认真合作，造成系统设计不断变更；有些部门甚至对手工作业中某些不合理的数据处理方法坚持不改……我院就发生了实施心电系统要改变科室现有的工作模式而导致科室人员集体拒绝的情况，因此，医院信息化建设，头绪杂，阻力大，没有“一把手”挂帅，这项工作很难顺利开展。

信息化建设除了院长这个“一把手”，信息科主任这个“一把手”也是医院信息化建设的关键。信息科在医院是一个很特殊的部门，有人将院领导比喻成医院的大脑，信息科是医院的心脏，如果心脏停止了跳动，整个医院将陷入混乱[12]。这就要求信息科主任要具有事业心、责任心、诚实正直、头脑清晰，专业技术过硬又熟悉医疗流程，并且事事从医院的角度考虑。不但在医院信息化建设中能够当好医院和软件厂商之间的桥梁，并且能够充分了解软件厂商产品与医院需求的契合度，使医院需求在信息化建设中真正落到实处，为院长当好参谋。

3重视人才培养和专业队伍建设

信息化人才队伍的培养对医院信息化建设至关重要，但是目前我们国家医院信息化人才储备和培养情况并不乐观。从我国医院信息化力资源调查数据来看，全国医院信息科室超过15人的医院不足15%，数量在10人以上的有3.1%[13]。与发达国家相比有很大差距，例如美国医院的IT维护人大都在50人上下，甚至有部分医院超过100人。

我国医院信息化发展起步比较晚，重视程度不足，导致同时兼具信息技术和管理的人才匮乏，信息科室长期处于医院非核心科室的位置，工作开展困难，因此，医院主管信息化院长这个“一把手”，更应起带头作用，重视信息化人才培养，带领信息主任这个“一把手”，做好医院信息化建设。

①医院应建立合理的奖励机制，调动技术人员的工作积极性，激发他们不断学习和提高，为医院信息化做出更大贡献，同时，要对建设成果给予认可和鼓励；②医院应为技术人员能力的提高创造良好的学习条件，给其提供优质的学习资源，鼓励内部人员互相交流和学习；③鼓励全员参与信息化建设，业务科室也可以参与到信息化建设中来，提高全员对信息化的认识，增加认同感，建立一支全员信息化队伍，从而使医院信息化建设能更顺利地进行。

4做好需求分析

医院业务人员的惯性思维与管理者的管理理念和要求的冲突，以及权力和利益的再分配等问题，都有可能对系统需求的提出产生影响，因此业务需求分析是一个系统建设成功与否最重要的砝码，是需要医院各部门结合自己的实际工作，进行流程再造，同时医院的管理层还要将各科室业务流程交叉的部分按照医院管理要求进行梳理，达到部门内部专业化，整体流程保证以患者为中心通畅化。在医院信息化项目建设前期，需求调研是否充分，是否进行了必要的风险评估等对项目建设的成功与否会产生重要影响[14]。有资料表明，软件项目中40%～60%的问题都是在需求分析阶段埋下的隐患。在以往失败的软件项目中，80%是由于需求分析的不明确造成的[15]，因此，不能将如何对现行业务流程进行合理分析等问题推给开发商，以为有了知名企业的系统，医院的信息化就成功了，管理就到位了，医院自身必须要做好需求分析。

4.1选择合适的应用软件和服务

正确的选择系统是系统能够发挥足够效用的决定性因素，将医院自身的实际需求与软件系统进行很好地匹配，从而选择适合自己的系统。以下几点至关重要：①不能只看软件厂商的名气、已实施医院的成就。很多厂商常常在初期为了创品牌，在1～2家医院投入大量的技术力量，甚至是资金支持，并且将技术骨干留在医院保障医院不断出现的需求改造，但对于其他的客户只能保证最基本的技术支持，经常出现厂商技术人员不但对医院流程缺乏了解，就是对自己公司的产品也缺乏深入了解，对一些操作、配置一无所知，而在那些品牌医院实现的功能根本就不能应用到其他医院。②深入了解软件公司的管理架构，减少由于公司管理问题造成工期拖延、测试不全面、程序修改流程混乱问题反复出现等情况。③充分考虑地域造成的成本。许多厂商与医院在不同的城市，造成技术维护无法保证、应急处理无法响应等问题，也极大地影响了医院信息化建设。

4.2大而全还是小而精

医院所购置的各系统软件功能不同，厂商不同，数据传送标准不一致，导致医院内部系统各自为政，难以实现内部信息的即时共享，信息利用率差，出现了“信息孤岛”，这无疑给信息化建设造成很大障碍[16]，打破信息孤岛成为实现信息联通和共享的关键[17]。现在越来越多的医院意识到了这个问题，为此一些医院引前车之鉴，在建设初期，将医院所有拟建设的系统都交给一个软件厂商，想通过同一厂商的产品来解决这个问题，但再大的厂商也能力有限，很多厂商自己的不同模块之间都无法连通，造成一个厂家的信息孤岛。更有甚者，一些厂商以自己多系统之间的融合性为理由，拒绝为医院做客户化修改，导致各种管理机制和运作模式无法协调，系统无法正常应用，最后不是花了“大”价钱买了一堆“小”产品，就是只能外购第三方产品，这就在貌似统一下开了许多小洞，将“信息孤岛”变成了“信息孤礁”，产生了更多问题。①合同纠纷：因为医院的合同是跟总包商签署的，总包商为降低成本找规模小、技术差的第三方。并且医院的需求是否在总包商与第三方合同中体现了，医院无从所知，常常是第三方入场实施了，医院发现许多需求根本达不到。甚至是出现问题了，第三方拒绝处理，医院才知道某些条款没有在总包商与第三方合同中根本没有，所以医院面临着要不加钱处理问题，要不等着扯皮打官司，但医院出现的问题哪个是能等的呢？②第三方管理问题：总包商根本管理不了第三方厂商，对于他们的实施时间、实施过程、问题处理都没有相应的管理手段。于是经常出现实施一半工程师不见了，甚至出现第三方公司与实施工程师的劳资问题导致实施工程师将已经初步上线使用的系统破坏后消失的情况。还有因为总包商选择的第三方产品涉嫌侵权，造成不能继续使用。

4.3加强多部门间的协调和沟通

由于医院信息系统的特殊性，用户群体数量庞大，医院信息系统建设需求往往来自多个不同方向，有的需求是一线业务人员从实际工作中总结提炼而来，有的是来自医院管理人员和领导层的经验和管理需要，还有些源自上级单位的规定和要求。这就导致很难将需求统一管理起来，需求分析很难全面而准确。无法从技术层面对需求准确解读，导致需求提出者和技术实现者之间存在巨大的沟通误差，因此，医院管理者应要求加强多部门间的协调和沟通，定期组织多部门的协调会。需求发起者和技术人员共同分析，如果需求属于操作问题，立即解决。如果需要需求变更，则明确需求变更责任人、变更要求，以及处理时间。负责人要定期和技术人员以及需求提出者沟通，避免出现需求偏差，同时督促开发商按时间处理完毕。

5小结

建设医院信息化是实现医院管理、提高医院的服务效率和服务质量[18]，提高医院的医疗质量和管理水平，提升患者对医院认同感，增强医院声誉的手段，在建设过程中会存在很多问题，通过分析医院信息化建设存在的问题，结合自身特点，医院只有在重视信息化建设的前提下，找到适合自身的信息化建设途径，才能更好地把握未来医院信息化发展的趋势。

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（收稿日期：2016-12-01 本文编辑：许俊琴）