浅谈内部控制执行力

徐建鹏

摘要：“内部控制重在执行，执行力是内部控制有效运行的精髓。”本文首先在分析内控执行力不足和成因的基础上，提出执行力是内部控制有效运行的精髓，最后就如何提升内控执行力，提出了一些建议。

关键词：执行力；内控；有效运行；重要性；建议

2008年，我国发布《企业内部控制基本规范》，2010年，补充发布配套指引。要求自2011.1.1起境内外同时上市公司施行，自2012年1月1日起扩大到在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市的公司施行。

一时间，内控在我国落地生根，部分上市公司及国有企业纷纷开始构建及完善自身的内控体系，笔者也第一时间，接触了此项工作，发现很多企业的内控只是“走过场”。这其中的原因是什么？笔者有幸通过内部建设、评价及审计工作，接触了部分企业的内部控制，有了探究此问题的背景及素材，通过自身的工作实践，体会到：

“内部控制重在执行，执行力是内部控制有效运行的精髓。”“我国的企业并不缺少内控，而是缺少内控的有效执行。如果厚厚的《XX公司制度汇编》，只是束之高阁，没有落实在执行上，只是用来应付外部监管需要，内控建设及评价工作也自然流入形式，实质上也并未有效运行，没有发挥出开展此项工作的意思。自然伤害了内控建设及评价人员的工作积极性和动力，使此项工作陷入被动。”

以期通过此文的分享，让更多企业重视内部控制执行力，通过提升内部控制执行力，来改善内控，使内控发挥实效，散发活力。

一、企业内控执行力不足的表现

企业内控执行力不足，常见的表现形式有：1.制度执行不严格，没有做到一视同仁，变现或折扣执行制度。如：如领导盖章不走审批程序，领导备用金长期欠账，未做到前账不清，后账不结，领导报销打白条；招投标走过场，背后存在暗箱操作；基础工作不到位，台账更新不及时；分析工作不深入，能省就省，能简化就简化；计划编制的随意性较强或缺乏依据，起不到目标管理的作为；制度涉及多部门时无人推进、跟踪、落实；总部项目管理部门未定期对分子公司所属重大项目进行深入的跟进及监督；审核、监督走过场，审计问题不整改，审计成果利用不充分；未对固定资产、存货进行定期盘点；账实不符；资料交接及借阅随意性较强，存在关键资料及信息缺失等现象。2.奖罚不分。如：没有根据考核结果进行兑现，没有做到奖优罚劣，干好干坏一个样；该罚不罚，该执纪问责不执纪问责；奖罚不公，考核指标没有依据，考核根据经验确定，打人情分等；3.做事责任心不强、遇事推诿。如：组织中自我意識盛行，团队意识淡薄；工作中用各种理由来推脱自我自责；部分事项无主管部门及责任人等。

以上现象部分反映出一个企业的内部执行力不足，制度执行的随意性较强，严肃性及权威性不足。

二、企业内控执行力不足的成因分析

是什么原因导致了内控执行力不足，笔者认为，主要可以概括为以下几个方面：

（一）部分企业推行内控的原动力不足

目前我国大部分企业推行内控体系建设，不是出于自身经营管理和发展需求，而是出于上市公司或国资委外部监管的需要或企业上市、新三板挂牌、发现公司债，走向资本市场的需要。即大部分为自外而内，自上而下的推进方式，而非自内而外，自下而上的推进方式。将内部控制建设视为一项被动遵从的需要。被动的、盲目的去搞内控建设；缺乏推行内控建设的原动力，落实到执行上就是头重脚轻，导致内控建设走形式、搞过场，应付上级及监管需要。并没有认识到组织的发展和战略目标实现需要一个良好的内部控制体系。

一篇《却顾所来径，苍苍横翠微——华为CFO孟晚舟2017年新年致辞》。让人感到华为内控牛逼的同时，更让人惊叹华为有一支“说到必将做到”的团队，华为人“言必行、行必果”，用实际行动主动兑现内控承诺。如文章提到：“2007年，内控管理作为IFS的子项目，开启了从零起步的变革大门。十年磨一剑，如今，我们的内控意识、内控机制、内控能力已浸入到各个业务活动之中，业务在哪儿，内控就在哪儿，形成了以‘流程责任和组织责任为基础的全球内控管理体系。”

可见，动机不同，执行力不同，内控所取得的成效和发挥的作用就有很大的差异，任正非也说“华为最伟大的一点是建立了无生命的管理体系。”

（二）企业内控的建设及实施并没有由企业一把手来推进

《企业内部控制基本规范》明确指出：“董事会负责内部控制的建立健全和有效实施。经理层负责组织领导企业内部控制的日常运行。企业应当成立专门机构或者指定适当的机构具体负责组织协调内部控制的建立实施及日常工作。”可见，内控是董事会的职责，是一把手工程。但现实中，很多企业的内控都只是财务或内审部门等单一部门的事情，其他部门也只是很不情愿的在配合，应付。董事长、总经理重视的是企业的发展、效益及市场等方面，并没有认识到内控的重要性，很少关注内控的建设、实施及评价情况，很多时候是听听内控建设或评价部门的汇报，看看报告。

如果内控从实质上没有由董事会来推进。由于大部分部门及人员只关心、只做领导关心的事，那么内控建设自然被人忽略，反映在执行中就是病态百出。

（三）触动利益的事情没人碰，难做的事、难啃的骨头绕着走，内控环境没有得到净化

内控环境不佳，是制度没有得到维护，执行随意性强的主要原因之一。但是一个组织的内控环境的改善与提升有时候需要人们为转变想法，有时候需要变革，有时候需要触动利益，有时候需要奉献精神，有时候需要创新精神，有时候需要精益求精，有时候需要工匠精神，有时候需要领导发挥表率作用，而这些，落实在实际行动上就是难上加难。

现实中，人们往往更安于现状，不愿意得罪人，不愿意多付出，而一个企业如何没有好的内控氛围，没有考核及激励机制引导，内控建设只是开会吆喝不落实，不体现在行动上，内控的执行力自然不足，内控自然走过场，流与形式。

（四）过分考虑成本效益，导致制度执行中的保障措施不足

有时候，部分企业的领导总是想以最小的投入获得最大的回报，在内控建设上，舍不得投入，或认为投入了短期也没有看到效果，所以导致内控体系的建设与实施资源配置不足，给内控实施人员的权限及工作支持有限，且对内控工作人员寄予过高的期望。内控人员在推进内控实施的过程中自然是阻力重重，内控方案在实施及执行过程中自然是大打打扣。

有时候，人们的主观意识，认识等都是好的，也想把工作做好，做扎实，无耐，执行部门的人员有限且工作量超负荷，领导还不停的催进度。一项工作在执行的过程中无论事前的计划，实施过程中的人员配置及时间等方面都没有给予应有的保障，反映在执行中自然是草草了事，工作的质量不高，导致控制的预期效果没有达成，甚至给企业带来重大的损失。如笔者了解到某投资项目前期尽调不充分，投后发现企业财务造假，给投资造成了重大的损失。

（五）制度的权威性、精细化、流程化及标准化不足，导致执行过程随意性较强

有时候，在企业，我们也经常看到一些千里之堤毁于蚁穴的现象发生。如某矿山企业由于一项小的安全检查疏忽，发生重大人员死伤，导致企业停产整顿达数月之久。由于制度权威性、精细化、标准化不足，企业基础的操作人员自然随意操作或不知道如何操作。久而久至，风险也被忽视了，执行的目标和效果自然没有达到，如果这种事情再被扩大化，企业发生重大风险事件的概率就很高了。如笔记接触的某施工企业，由于效益不好，工资低且工作环境艰苦，造价及成本控制方面，就连大学生都很难引进，引进的造价人员以中专为主且没有工作经验，新到的造价人员在执行造价管理的过程中，理论和实操经验然明显不足，自然起不到降本增效的效果，导致笔者在审计的过程中发现企业的低效、亏损项目较多，很多项目前期测算还是盈利的，但是实际干完之后确是亏损的。

笔者认为，企业在管理方面如果制度的权威性、精细化、流程化及标准化较好，会在很大程度上减少执行中的偏差，也许一项复杂的工作就会简化，就会被经验不足的人员很好的执行，就会达到预期的控制目标。

三、执行力是内部控制有效运行的精髓

（一）内控执行力不足的影响

“内部控制重在执行，执行力是内部控制有效运行的精髓。”内控执行力不足，主要的的影响有：

1.内部建设流于形式，没有取得实效

好的内控在于执行，如何企业只是花了代价编制了内控手册，制度等一堆堆的文件，没有落实在行动上或执行不到位，那么内控并没有在企业落地生根，开花结果。相反，他只会让人觉的内控就是花瓶、摆设，是为了应付监管层或满足合规性的需要。

没有好的执行就没有好的结果，人们看不到内控的成效，自然也會怀疑内控，内控工作人员也会丧失工作的动力与积极性，内控工作的深入开展也会陷入被动。

2.控制目标达不到预期的执行效果，难以支撑企业做大做强，企业战略难以实现

内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。执行力不足，会导致以上目标达不到预期的执行效果。主要体现为：

投融资内控执行不深入，不到位，会导致企业重大的投融资决策失误，会导致企业资源错配，会给企业带来灾难性的后果；制度执行不严格，会导致本能避免的重大安全和质量事故发生；奖罚不分会导致干好干坏一个样，企业的产品难于做新、做优、做强，企业的核心竞争力难于聚集，企业难于在激烈的市场竞争中立于不败之地。

企业在经营中总会遇到这样那样的挑战，问题与困难，防范与化解这些风险与问题，需要铁的纪律，需要心往一块想，劲往一块使，需要百折不闹、攻坚克难、迎难而上，不折不扣的执行。没有过硬的执行力，困难不可能克服，风险不可能化解，问题不可能解决，内控目标不可能实现。

当一个组织发展到一定的规模和速度后，内控的作用就很关键，内控失效，将导致企业难以做大做强，企业战略目标难以实现。内控的执行力提升了，内控高效运转了，自然为企业做大做强，企业战略目标的实现提供了强有力的保证。

3.现实中，内控失效，给企业带来不良后果的案例比比皆是。

内控失效，小则造成流程的不畅，工作效益低下，资产小范围受损，影响了企业经营的效率和效果、资产的安全，重则给企业带来灭顶之灾，这方面的案例很多。如：1995年2月，英国巴林银行因经营失误而倒闭，是由于新加坡期货公司的一个交易员的操作错误，导致了整个巴林银行破产。2001年，美国最大的石油和天然气运营商安然公司舞弊事件曝光，最终导致破产。2008年，三鹿毒奶粉事件爆发，三鹿集团破产，并且带来了整个中国乳制品行业危机。2010年10月，中国铁建发布公告称，公司承建的沙特麦加轻轨项目预计将亏损42亿元人民币。

4.执行中企业资源存在浪费

如果一个企业的内控流于形式，必然带来资源极大的浪费。如：部分中央企业，在《企业内部控制基本规范》和《中央企业全面风险管理指引》的双重要求下，存在同时搞内控体系和风险管理体系的情况，部分企业建设部门多达两个，自上而下的推行方式，给各部门，分、子公司带来了很多重负工作，造成了资源的浪费。

根据迈克尔·波特提出来的价值链分析法理论，一个组织需找到自身的增值的作业和非增值的作业，如果内控流于形式，带来组织的资源浪费，其中的非增值作业应该被消除。因此，笔者认为，既然推行了内控建设，就要执行到位，就要发挥出实效，否则，就是造成资源的浪费，与其浪费，还不如不开展此项工作。

（二）提升内控执行力的必要性

1.提升内控执行力，才能让人感受到内控的存在，看到内控的实效

内控主要关注及控制企业的风险，而风险看不见且客观存在，所以很多时候人们在关注企业发展和效益的同时，往往容易忽视风险，忽视内控，使内控停留在口头上和纸面上。由于内控没有落实在实际行动上，人们自然感受不到内控存在的意义，和开展内控工作的必要性。如何一个企业扎扎实实的推行内控，不变相、折扣执行制度，各项工作落实到位，跟踪到位，监督到位，不断推进内控执行的制度化、流程化、标准化、科学化，人们自然可以看到内控的实效，内控也将没有那么神秘，大家自然也会感受到内控就在我们身边，内控与我们的工作息息相关，内控给企业带来的效益也是实实在在的。

如：投资公司只有认真的分析投资标的，专业人员只有扎实的开展尽调，才能发掘投资标的价值，辨别投资信息真伪，控制投资风险，达到投资预期，为企业造成价值，为公司投资战略实现提供保障；基础工作扎实了，需加班加点突击整理数据的现象也自然消除了，人们自然会感到工作其实很简单，没那么繁琐。

内控的理念其实是重视事前和事中控制，如果我们在事前和事中将工作做扎实，做到位，事后自然会减少很多麻烦。现实中我们看到内控比较好的公司，往往是内控执行力比较好的公司；很难看到某个企业内控执行力不足，而内控却比较优异。

2.提升内控执行力，不仅散发了内控的活力，更散发了企业的正能量

企业重视内控的执行力，领导必然会身先士卒，改进作风；企业重视内控的执行力，必然会改进考核，做到奖优惩劣；企业重视内控的执行力，必然会形成一只有凝聚力和战斗力的队伍；企业重视内控的执行力，必然会规避内控走过场，散发内控的活力；企业重视内控的执行力，必然会将内控与企业的治理结构、业务流程、管理制度很好地衔接、融合，增强公司内控体系的操作性和指导性。

人们的斗志高昂了，组织的流程顺畅了，做事的方式变了，企业的产品自然有竞争力，自然会形成核心竞争力，自然会长久稳定的在市场上立于不败之地，效益自然有提升，人们的收入自然有提升，人们自然既有面子又有里子，企业自然散发者正能量，是各类一流人才、资源向往的高地。

四、提升内控执行力方面的建议

首先，建議企业有提升内控的原动力。领导能够重视，营造好的内控氛围，重视内控环境建设，使员工的积极主动性得到调动，使大家心往一块想，劲往一处使，培养一只有凝聚力和战斗力的队伍。使每个人都主动维护制度的执行，使制度流程化，标准化，使合理的流程优化建议扩大化；构建学习型组织，使各项工作执行有深度；使企业的正能量得到激发与传承。

其次，落实到具体执行上，各执行人要认识到制度就是纪律，制度就是高压线，不能变相、折扣执行制度，各主管领导一定要严把审核关，对不严格执行制度，审核把关不严的人，必要时要严肃问责，遏制不正之风扩大化。对每一项制度要关注执行效果，对于执行有困难、确实不合理的制度，要认真听取群众的反馈意见，加以修订。对操作性不强的制度，要补充操作细则。

此外，企业可以通过强化重要流程、重大事项的总部管控力度、通报、检查、问责、利用信息化工具等措施来保障制度执行到位。

五、结论

“内部控制重在执行，执行力是内部控制有效运行的精髓。”“我国的企业并不缺少内控，而是缺少内控的有效执行。如果厚厚的《XX公司制度汇编》，只是束之高阁，没有落实在执行上，只是用来应付外部监管需要，内控建设及评价工作也自然流入形式，实质上也并未有效运行，没有发挥出开展此项工作的意思。自然伤害了内控建设及评价人员的工作积极性和动力，使此项工作陷入被动。”

建议更多的企业重视内控执行力，通过提升内控执行力，来完善或改善内控，使内控控制发挥实效，散发活力。

参考文献：

[1]中华人民共和国财政部等.企业内部控制基本规范[M].中国财政经济出版社，2008.

[2]财政部会计司.企业内部控制规范讲解2010[M].经济科学出版社，2010.

[3]孟晚舟.却顾所来径，苍苍横翠微——华为CFO孟晚舟2017年新年致辞[EB/OL].华为集团财经官方微信（ID：HW finance），2016-12-30.