新常态下火电企业应对和破茧

叶红妹

国电兰州热电有限责任公司

新常态下火电企业应对和破茧

叶红妹

国电兰州热电有限责任公司

我国经济发展已进入新常态，火电企业面对严峻经营形势，应当转变观念，强化机制，以营销为企业经营生命线，拓展生存空间，在困境中突围、破茧。

新常态 火电企业 应对破茧

我国经济发展已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，电力行业的发展同样呈现出新常态特征，如何应对新常态下火电行业竞争环境，增强火电企业市场竞争力，提升能源利用效率，增强盈利能力，成为火电企业面临的新形势和新任务。

1火电企业面临的形势

1.1 是经济增速持续放缓，能源结构调整不断深入，火电机组市场份额继续压缩。

我国经济正从高速增长转向中高速增长，经济发展方式正从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长；经济结构正从增量扩能为主转向调整存量、做优增量并存的深度调整；经济发展动力正从传统增长点转向新的增长点。 受宏观经济下行、产业结构调整、工业转型升级等因素影响，据中电联2016年电力工业统计快报统计，2016年底全国火电设备平均利用小时4165小时，同比降低199小时，是1964年以来的最低水平。

1.2 是资源和环境约束加剧，节能减排政策日趋严厉，环保改造压力增加，火电企业环保边际成本持续增大。

近年来，国家相继出台《大气污染防治行动计划》《火电厂大气污染物排放标准》《煤电节能减排升级与改造行动计划》等规定，要求全国新建燃煤发电机组平均供电煤耗低于300克标准煤/千瓦时(以下简称 克/千瓦时)；到2020年，现役燃煤发电机组改造后平均供电煤耗低于310克/千瓦时，改造后大气污染物排放浓度基本达到燃气轮机组排放限值。严厉的节能减排政策使得火电企业超低排放和节能改造工作大规模集中进行，导致火电企业治污成本快速增加，其中脱硫、脱硝装置的安装和技术改造、运营成本增幅明显。

1.3 是电力体制改革不断深入，电力市场高度竞争，电价结构发生变化，火电企业盈利水平严重下降。

当前传统高耗能行业对降低电价诉求非常强烈，对火电行业提出严峻挑战。中央经济会议明确提出降低电力价格，推进电价市场化改革，完善煤电价格联动机制等措施，以帮助企业降低成本，地方政府为发展经济，也将降电价作为压缩工商业成本的重要举措。按照《关于进一步深化电力体制改革的若干意见》文件要求，电力体制改革按照管住中间、放开两头的体制架构，有序开放输配以外的竞争性环节电价，有序向社会资本开放配售电业务，有序放开公益性和调节性以外的发用电计划，将使直供电量、交易电量比重不断增大，跨区域电力交易活跃，电力市场面临高度竞争，结算电价低于标杆电价，火电企业盈利空间严重压缩，经营压力和成本矛盾将更加凸显。

基于上述三点原因，火电企业面临供大于求的市场环境，利用小时持续降低，环保投入巨大，环保成本骤增，加之新电改下，大用户直供、跨省跨区交易电量比重不断增大，火电企业大幅度降价让利，火电企业普遍出现亏损，某发电集团资深人士感慨“火电企业的好日子一去不复返了！”

2.火电企业应对困难局面，积极融入电力市场改革的措施

面对严峻经营形势，火电企业应当转变观念，强化机制，以营销为企业经营生命线，拓展生存空间，在困境中突围、破茧。

2.1 是转变观念，建立科学、灵活的管理机制。

2015年以前，全国大部分省区，由政府下达年度发电计划，虽有部分跨省、跨区交易电量，但均执行标杆电价，发电企业市场竞争意识不强，“管发不管用”，围墙内搞经营。发电行业长期平稳运行的环境，员工危机意识不强，企业内部仍然存在“吃大锅饭”的现象。面对新的市场环境，火电企业必须转变观念，牢固树立市场意识，管理从“围墙内”转移到“围墙外”，既要看到当前的电力市场处于过剩时期，更要认识到电力用户市场仍有巨大的潜力尚待发掘，市场远未达到饱和的程度。

2.2 是以营销为企业经营生命线，增加企业发电收益。

电力市场化改革的方向不可逆转，火电企业市场营销工作面临深刻变化和挑战。火电企业的生产经营和发展应以竞争力为核心，创造价值为导向，以营销为龙头，“以销定产”，成为发电行业必然的经营管理模式。营销队伍的能力和水平，营销工作的技巧和艺术，直接决定企业的经营业绩。新形势下，“量、价、风险、收益”平衡是营销工作的核心任务。发电企业的业绩体现是量价协同后的收益水平，对任何单一指标的追求都无法实现收益最大化的目标。实现营销模式从生产型企业向经营服务型企业转变，从协调型营销向竞争服务型营销转变，从服务电网单一客户向服务全社会客户转变，营销网络从电量、电价、电费分头推进向三线合一转变，营销机制从按专业分兵推进向各业务高效协同推进转变。

2.3 是延伸产业链，拓展火电企业生存空间。

对于供大于求矛盾突出的部分省份，如云南、贵州、甘肃等，常规火电利用小时已跌至3000小时左右，短时间内通过常规手段提高利用小时改善经营状况几无可能。常规火电通过热网、热源建设和市场开发是今后发电企业提高市场竞争力的重要途径。对35万及以下机组来说，供热更是企业的生命线。除了北方冬季供热取暖，更应该引进工业热负荷企业，通过供热，降低火电企业发电成本。同时，利用火电企业土地资源、供水、供汽能力，通过新增配售电业务，打造工业园区产业经济链。

2.4 是加强环保投入，提高经济运行水平。

面对火电企业运行负荷率低下，经济性降低，运行成本上升的局面，火电企业必须改进机组启停策略，优化机组运行方式，开展机组间负荷经济分配研究，形成机组间负荷搭配的最优模式，从而实现全厂总煤耗达到最低值。火电企业应加强同电网公司沟通，结合电力供需形势，在保障电网稳定运行、设备安全可靠前提下，积极优化机组年度运行方式，经济分配各机组间负荷，优化单台机组运行参数，减少机组启停次数及辅助冗余设备的运行数量，并根据负荷率状况停止部分备用设备运转，采用主机停备主变停运、中低负荷重要辅机设备单侧运行等措施，以降低厂用电率，节约火电企业成本。

结束语

挑战与机遇并存，火电企业应当及时转变观念，向内强管理，向外抢市场，延伸经营范围，从单一发电转型为具有竞争力的供热、配售电及提供增值服务的综合型企业。