关于商合杭铁路项目部成本控制分析

黄挡枫 李章秋

中交第三航务工程局有限公司厦门分公司

关于商合杭铁路项目部成本控制分析

黄挡枫 李章秋

中交第三航务工程局有限公司厦门分公司

项目是施工企业的产品，项目成本的高低直接影响企业效益，特别在当前铁路工程项目市场竞争十分激烈，工程标价压得很低，利润空间已经很小的情况下，工程施工企业要想获取利润，就必须从进一步降低成本入手。

成本控制；分包招投标；管理费

前言

工程项目建设过程的管理具有时间跨度大，不确定性大，管理过程复杂等特点，建立有效的内部控制体系，加强对项目建设过程的成本控制能力是提高项目管理水平的核心。各部门人员应做好项目开工前的准备工作，选定先进的施工方案，选好合理的材料供应商，制定好该项目的成本计划，做到心中有数。

1.分包招投标控制

项目部参考铁路工程现行施工规范、定额和公司制定合同文本，并结合项目部自身特点和商合杭铁路项目部合同范本。项目部所签订的合同文本先由项目班子成员和五部一室共同审核，然后及时上报公司和局指，经过公司和局指审批修改后，项目部再与协作队伍签订正式合同，以防止合同单价及条款不合理现象的发生。具体工作流程为：

为确保协作队伍满足合同要求，是工程质量、进度始终处于受控状态，由项目部对协作队伍进行严格评价与选择，并报公司和局指审核。

项目部组织对外劳务工程的合同谈判，项目班子和计合部结合项目工程特点和双方谈判具体情况，参照局指下发的合同范本，拟定合同草稿，各部门会签后报公司。

项目计合部组织各部门进行会签，确保项目各部门了解合同内容，以便结算时依据合同内容对协作队伍进行控制。

积极收集合同信息，并向公司成本合约部进行汇报，建立项目合同管理台账，每半年对此进行一次评审归档。

2 分包结算控制

在每月对下计量过程中，根据合同内容，工程技术部门提供每月各协作队伍实际完成工程量，安全质量部提供每月奖罚扣款单，设备部门提供协作队伍每月电费使用清单，材料部门提供每月材料超耗清单，计合部根据各部门提供的单据及时对每家队伍按实际完成工程量进行月度计量并经项目部领导审批，工程价款结算时，依据批准的验工计价单，由项目部计合部门编制《工程分包价款结算单》，报局指财务部门，经局指相关部门会签、主管领导审批，局指财务部门作为结算和支付工程款的依据。这样做到了成本控制环环相扣，使得提报的工程量做到准确无误，不至于出现提报了不该有的工程项目，或者在单价中隐含了施工队并没有完成的施工内容就进行了计量。

3 物资管理

招标工作。项目严格按照局物资管理办法有关规定，对水泥、粉煤灰、矿粉、外加剂、钢材、声测管、砂石料等材料在局指进行了集中招标采购；每月25日项目部对进场主材进行核销管理工作，分包单位月度计量均做了材料闭合表，对于超耗材料，及时进行了扣除。

核销工作。为了解决物资核销存在的问题，进一步做好物资管理工作，控制材料成本及消耗、全面提升物资管理工作，采取的措施如下：

①积极做好限额领料及物资盘点工作。物资部编制材料进厂量与计划量对比表，避免材料进场超量。在每月物资盘点过程中，由于现场钢筋半成品库存盘点种类繁多、盘点量大，要求各队伍必须严格按照钢筋半成品的不同尺寸、规格及种类分类堆码整齐，以便于库存盘点一目了然。盘点时，物资管理人员、工程技术负责人及作业队伍合格领料人共同参与。

②做好物资核销结果的分析工作。工程项目在月度核销报表结果出来时，核销组组长组织物资部门同各相关部门对出现的不合理材料的消耗及库存进行分析，制定针对性措施，使物资的消耗实时处于可控状态，从而达到物资核销的目的和要求。

③加强物资核销工作的宣传、指导、监督及检查力度。物资管理部门加强物资核销工作的宣传力度，使项目部领导及工作人员转变观念，认识到物资核销工作对于材料成本及施工成本的重要性和紧迫性。各相关部门积极参与、共同做好项目物资核销工作。

4 合同外管理

要求分包队伍及时签认零星台班/工日，做到严格审查工作内容，按月度计入工程款，要求现场签认的零星人工机械不虚假，不拖延，不与合同内工作内容重复，不多结。严格控制零星台班/工日的签认时间并精确到小时，做到尽量事后及时完善签认手续，以保证签认单据的真实性。

5 合同交底

项目部与施工协作队伍签订合同后，计合部门及时对各管理部门负责人及施工现场人员进行合同交底，交底设定合同边界条件等条款，将合同的内容及时贯彻下去，让相关的人员清楚相关的合同条款，并遵照执行，防止因对合同不熟，不理解，掌握不透彻而出现违反合同的行为，为项目带来损失。计合部负责人及时与其他部门间进行沟通，避免现场施工人员对分包合同内容不清楚，导致本该有分包队伍承担的成本转嫁至项目部承担。

6 管理费

综合办公室严格制定相关管理制度，做好综合部成本管理工作，在平时工作中，节约水、电、燃气、办公用品、生活用品、业务招待费等成本。

7 二次经营管理工作的重点和主要措施

7.1 项目部要利用局物资核销管理平台，坚持材料核销管理，坚持限额领料管理制度，努力为项目部做好材料的供应及领用管理工作，为项目部严格把关。坚强分包管控工作，严把分包计量关，做好合同交底工作。

7.2 继续加强同设计院的沟通，协商确定有利于施工的承台标高，减少基础开挖土方量及深基坑防护的投入，防止深基坑施工费用超出基础施工辅助措施费和风险包干费。(因本项目部水塘大部分采用筑岛，且水塘在施工过程中用钻渣用于回填，因此设计时可按施工后的地面标高，而不是现状的水塘底标高。)

7.3 对于超耗率大的甲供材料，虽然可以扣回施工队伍的款项，但项目部应与施工队伍一道，深入研究超方的原因，采取必要措施控制超方量，节约工程整体成本。

7.4 项目部组织专题会议，进一步优化承台、墩身施工的施工组织，形成流水作业。同时，继续在承台墩身中尽量采购合适尺寸的定尺钢筋，加快施工进度，节约钢筋材料。

8 结语

综上所述，项目工程成本控制是一项综合性极高的工作，涉及到诸多不同的业务环节，在管理的过程中，相关的管理人员务必做到科学平衡，面面俱到，从而确保工程的质量不受影响。确保企业利益的最大化。

[1]张先治，戴文涛.中国企业内部控制评级系统研究[J].审计研究，2011(1)：69－78.

[2]张慧虎.工程项目内部控制相关问题研究[J].会计之友，2011(32)：59－61.