黑龙江中小民营企业公司治理模式研究

梁丽华

(黑龙江民族职业学院，哈尔滨 150066)



黑龙江中小民营企业公司治理模式研究

梁丽华

(黑龙江民族职业学院，哈尔滨 150066)

改革开放二十多年来，我省民营经济发展迅速，已经占了我省国民经济的半壁江山。我省的民营企业主要是家族企业，一般采用家族式治理模式，家族式的治理模式在民营企业发展的初期起到了积极的促进作用，但是目前随着民营企业规模的不断壮大，它的治理模式必然要求发生转型。要改善家族式的治理模式，建立现代的治理模式，要求民营企业从内部首先要明晰产权，实现产权的股份化和社会化；其次要大力引进职业经理人，对经理人实行激励和约束机制，同时要处理好所有者和经营者的关系；再次要优化内部的治理结构，使企业内部能真正落实权利制衡机制。

中小民营企业；治理模式；产权制度；职业经理人

黑龙江民营企业近年来发展迅速，成为我省国民经济发展的新的增长点，其在发展生产力、培植地方财源、扩大劳动就业、促进公有制企业转换经营机制、满足社会多样化需求、创造地区经济繁荣、促进社会主义市场经济体制的形成等方面，发挥了积极作用。但是黑龙江民营企业仍处于发展初期，起点低、底子薄，整体层次不高，竞争力较弱。而且从我国的民营企业的发展轨迹来看，大多是暴起暴跌，光辉短暂。《中国民营企业发展报告》报导民营企业只有2.9岁。我国的民营企业为什么如此短寿，这其中有很多的因素。家族式的治理模式是其中的一个原因，由于多方面的原因，家族式的治理模式在民营企业的创业初期确实起到了积极的作用，促进了其发展，但是我国的很多民营企业已经到了代际转换的时候，这时，家族式的治理模式的弊端就显示出来了，为了做大做强民营企业，民营企业就要改变目前的治理模式，以适应其发展规模，到了第二代领导人时，领导的领导能力已经不适合企业发展的要求，这时就要引进职业经理，民营企业要抓住历史机遇，改变不适应经济发展的治理模式，建立与企业发展规模和发展阶段相适应的现代公司的治理模式，使企业的发展迈向新的台阶。通过对黑龙江民营企业的实际调查，发现民营企业在公司治理模式中存在的内部治理机构和外部环境的问题，要解决民营企业存在的这些问题，企业内部要走产权走多元化、股份化之路，外部通过市场监督和创造融资条件等为民营企业提供良好的外部环境，从而使黑龙江民营企业真正建立现代的治理模式。

1 黑龙江中小民营企业治理模式存在的问题

1.1 治理结构虚化

一般来讲，在民营企业中，即使建立了相应的公司治理结构(按照《公司法》的相应要求)，而且通常看起来相当规范，但是其实际效果并不理想。相应地，董事会的决策和监督能力有待加强。民营企业的治理结构，从表面上看，通常形成两会四权(董事会、监事会和经理层分别行使最终控制权、经营决策权，监督权和经营指挥权)的机制。但从实际情况来看，由于股东高度集中，董事会由大股东控制，形同虚设，没有形成健全、独立的董事会来保证健全的经营机制，以及建立一套健全的经理层考核机制。同时，民营企业现行的公司治理结构，决策透明度低，缺乏良好的内部风险控制机制。如果决策发生失误，很难被有效地纠正过来[1]。

1.2 家长式领导容易导致决策失误

家族企业由于所有权和经营权高度集中，家长自己是个人决策，企业的经营权和决策权高度集中在企业的最高管理者手中；集权程度高；各种人际关系是企业正式组织和非正式组织的形成基础。这种管理方式在创业初期确实是一种高效率的方式。当企业的规模日趋壮大，业务流程日趋复杂，竞争日趋激烈，外部环境的变化越来越令人难以琢磨时，如果仅凭民营企业主个人的能力，是很有限的，但是当企业规模扩大和市场竞争加剧以后，家长个人独断专行的决策很可能脱离实际，以致造成投资或经营方针的重大失误。在这种情况下，家长与晚辈之间可能形成巨大裂缝，逐步导致企业解体或倒闭。

1.3 封闭的产权制度限制了企业规模的发展

由于历史体制的因由，我国社会没有经历资本主义的发展阶段，至改革开放初期，生产力水平还很低，对“大资本”、“资本运营”、“资本扩张”和“合资经营”等缺乏普遍的社会基础，因此客观上适合于“小本经营”。我国民营企业在家族企业制度下，产权多是封闭的，而且产权结构比较单一，企业的所有者即是企业的经营者。家族持有股权，既不愿外界前来参股，也不打算走产权多元化的道路。有时，尽管成立了有限责任公司，引入现代企业制度，实行股份制，但股份化程度也很低，股东在两人以上，但持股者或是妻子儿女，或是少数亲戚，董事会形同虚设。在封闭性产权条件下，家族企业的所有权社会化和公开化程度低，企业的融资渠道狭窄，企业的发展主要依靠自身的积累和原有股东的再投入，很难吸入社会资金，企业发展所需的资本来源极度缺乏，这就大大限制了企业的继续扩展。

1.4 缺乏对家族以外高级人才的吸引力

我国很多民营企业通过采取在公司中创造和培育一种家庭式的氛围，使员工产生一种忠诚感和归属感，对提高公司的亲和力和凝聚力发挥了重要的作用。但这只对家族内的人有作用，对家族外的人才却没有发挥作用。因为家族企业任人惟亲、严重排外的用人思想，严重地伤害了圈子外的员工的工作热情和积极性，限制了他们潜能的发挥。因人设岗、急功近利、缺乏长期规划，使企业员工没有安全感和归属感。企业通常是将机密程度较低的生产、技术部门和例行公事管理的部门对外人开放，而将财务管理、销售机密程度较高的部门掌握在自己人手中。这样就会使企业内部的人才容易流失，企业外人才望而却步。于是，形成了高层管理人员在家族成员内近亲繁殖的状态，反过来，家族人才资源的有限性势必造成高层人员的平庸化，最终导致企业面临人才危机，阻碍了企业的发展[2]。

1.5 融资渠道狭窄

目前来看，我国民营经济发展的金融动力支持基本是内源融资，但是，由于大多数民营企业家自身素质较低，缺乏长期的经营思想，国际市场竞争观念淡薄，在分配利润上多存在短期化行为，大部分利润用于分配，很少从企业长远发展目标考虑自留资金以补充经营资金的不足，扩大企业的规模。因此，不管是在初创时期还是在发展时期，民营企业的内源融资都明显不足，同时外源融资渠道也很狭窄，企业的直接融资主要有股权融资和债券融资，而我国对民营企业的股票上市和发行债券有很多的限制，民营企业在直接融资渠道不畅通的情况下，依靠银行借贷的间接融资也遇到诸多困难。

2 民营企业治理模式存在问题的成因

2.1 产权制度封闭

在民营企业中，企业的产权通常具有封闭性，家族持有股权，“肥水不流外人田”，既不愿外界前来参股，也不愿走产权多元化的道路，有时尽管也实行的是有限责任公司，股东在两人以上，但持股者或是妻子儿女，或是少数亲戚，董事会形同虚设。在封闭型产权条件下，企业发展主要依靠积累和原有股东的再投入，这就大大限制了企业的继续扩展。有时为了不让外界了解企业的经营状况与股权状况，企业连银行融资方式也拒绝，这就更加阻碍了企业的成长[3]。

2.2 所有权和经营权合一

家族企业的所有权被创业家族牢牢控制，经营管理权也由有血缘关系或亲缘关系的家族成员控制。同时，家族内特别关注所有权对企业内部其他权力的支配力，企业的关键权力均由家族成员把握，从而保持企业的实际控制力。由于家长就是创始人，家长在企业内有绝对的权威，重大决策都是家长自己说的算，这种决策方式在创业初期效率很高，但是到了企业发展到一定规模的时候，企业家个人的才能已经不能满足企业发展的需要，这时候就有必要引进职业经理人，实行所有权和经营权分离的治理模式[4]。

2.3 传统文化的原因

中国是一个“家文化”传统极为厚重的国家。中国社会的根基在家庭，家庭及家庭利益和声誉远远高于其他组织。家庭伦理和家庭观念在中国社会生活中的影响和作用是很大的。在传统社会里，家族的生活经验与习惯常是中国人惟一的团体或组织生活模式，在参与家族以外的团体或组织活动时，他们自然而然地将家族的结构形态、关系模式及处事方式推广或带入那些非家族性的团体或组织。在这种“家文化”背景熏陶下的中国民营企业，自然会带上“家族化”烙印。家族和家族规则成为民营企业创建和发展的支撑构件，它不只是给家庭或家族提供一套规则，而是把家文化的精髓泛化到社会经济生活的各个层面。

3 完善黑龙江中小民营企业内部治理结构的对策

3.1 建立健全产权制度

3.1.1 我省目前的产权特征主要表现为“三缘性”

我省的很多民营企业产权带有强烈的血缘、亲缘、地缘性。这种产权制度制约了企业的发展。所谓“血缘”是指民营企业在创业和原始积累过程中，是以家庭血缘关系为基本纽带联结成为统一的创业积累主体，家庭成员成为企业资本的所有者，家庭成员在企业资本中的权利位置在相当大的程度上服从宗法、伦理关系的制约，因而父子、夫妻、兄弟、姐妹等家庭关系深深地笼罩着企业产权。所谓“亲缘”，是指相当一部分民营企业的产权是以家庭关系为基础形成的，也就是说以若干个具有亲属关系的家庭，或是亲属关系的个人联合为一体，共同成为企业的所有者，但各自在企业权利网络中的位置，除取决于对企业的作用、贡献外，往往同时还受其在家庭中的地位的影响，受其与企业核心人物的血缘、亲缘关系远近的影响。所谓“地缘”，是指相当一部分的民营企业的创业是在所谓的“离土不离乡”，或“离乡不离土”的条件下进行的，也就是说，或者是原来的农业中游离出来的资本，虽然转入非农业产业，但仍未离开自然村落，仍未脱离本乡本镇；或者虽然是在城市发展起来的私人资本，但并未脱离诸如街道、本市本地县等地方性的社会网络。

3.1.2 明晰产权

有效的企业治理结构的确立前提是产权清晰，在产权界定上必须清晰地表明各自的权利和必须承担的责任，以及相应的应获利益。如果企业中的产权不清，有效的监督根本不可能，因为谁监督谁搞不清，谁应负什么责任也搞不清；如果企业产权具有家庭或家族的宗法色彩，那么，亲缘和血缘关系势必冲淡建立在资产权利和责任基础上的利益约束关系，进而瓦解管理者的权威性和严肃性。只要企业资产不在自然人之间界定清楚，其产权的排他性总是不严格的。而且伴随企业的发展，迟早会提出在单个成员之间重新界定产权的要求，这是“经济人”的本能，即使是父子之间、夫妻之间、兄弟姐妹之间也难以逾越这种本能。

3.2 优化内部治理结构

3.2.1 设计相应的权利制衡机制

一般公司的权利分配如下:股东—公司控制权即通过股东大会决定公司董事会的成立和董事的任免的权力。监事会—监督权即监督董事会和经理的行为。董事会—公司治理权即对经理的监督和控制以及决定公司的战略性决策。经理—公司经营权。债权人—通过法律取得对公司的监督权。民营企业在实际操作中，要提高董事会和监事会在治理结构中的作用:一是要强化外部董事的作用，不能把外部董事流于形式。二是要规范监事会的运作，增加管理、财务和技术等方面的专业性监事，让监事会中的职工代表保持一定的数量，提高职员的参与积极性。同时要减少董事与经理由一人担任的现象，真正实行所有权与经营权的分离[5]。

3.2.2 引入外部独立监事、债权董事和独立董事

公司治理的效率如何，关键取决于董事会、监事会作用的发挥。借鉴国外经验并结合我国民营企业的实际，健全公司内部权利机构可以从以下几个方面着手:其一是用所有权“一员论”的观点在理论上进行准确界定，即董事会的权利基础是股东对公司财产的所有权。其二是选择专职董事并全面考虑利益相关者结构。为了提高经营管理的职业化程度，企业应更倾向于选配专业人士及各种类型利益相关者参与管理，提高决策的专业化程度，增加董事会决策的透明度和公平与公正性。其三是实行外部董事与内部董事、外部监事与内部监事相结合。其四是明确监事会的监督重点是决策的正当性，董事会的监督重点是决策的科学性。其五是把债权人作为重要的监督人安排进入董事会，使股权治理与债权治理有机地进行结合。其六是在董事会中建立以外部董事为主体的薪酬委员会，对董事、监事实施股票期权制度，使收入与企业经营业绩挂钩，以资增强董事对股东的责任感[6]。

3.3 引入职业经理人

现阶段要想使民营企业发展迈向更高的台阶就要对民营企业实行职业化管理。所谓职业化管理，从广义上说，企业引入职业经理人的管理就是职业化管理。职业化管理是依靠法治而不是人治来解决企业内部问题，使企业依照程序和规则运作，而不是靠兴趣和感情来维持。因此，职业化管理是一种制度，而不是一种人治，它离不开职业化的经理人。所谓的职业经理人，是指以企业经营管理为职业，深谙经营管理之道，熟练运用企业内部各种资源，为实现企业经营目标担任一定管理职务的受薪人员。他们在企业中全面负责经营管理，对法人财产拥有经营权和管理权，承担法人财产的保值和增值责任的人[7]。

3.3.1 职业化管理是企业社会化的要求

民营企业引入职业经理人是一种人事创新，也是企业社会化的必然。随着民营企业的成长，企业规模的扩大带来管理事务的大幅度增加，必然日益要求管理专业化。管理专业化程度越高，就越需要聘请专业管理人员，民营企业的管理就越趋于社会化。

3.3.2 对职业经理人的激励机制

公司治理要设计一系列激励与监督机制，目的就是要促使经营者努力经营，科学决策，从而实现委托人预期收益最大化。激励机制是为解决委托人与代理人之间的关系而设计的机制，即委托人如何通过一套激励机制促使代理人采取适当的行为，最大限度地增加委托人的效用。一个有效的激励机制能够使企业经营者与所有者的利益统一起来，使前者能够最大程度地调动他们的主观能动性，防止偷懒、机会主义等道德风险。

3.3.3 对职业经理人的约束机制

在对职业经理人实行激励机制的同时，也要考虑对他们实行约束机制，只有在约束保障下的信任才是健康的信任，约束机制是职业经理人恪尽职守的有效保障，民营企业所有者必须同职业经理人共同协商其约束机制。约束机制的设计原则应该是“谁制造风险谁承担”，企业要把风险转嫁到制造者身上，不必花费高昂的成本监督职业经理人的每一个举动，在实际操作中，可以采取在确定激励机制的同时，确定与激励强度相等的约束强度，这样职业经理人会比较容易接受[8]。

3.4 构建企业文化

企业文化是企业在长期的经营过程中逐渐形成的，为全体成员共同遵守和奉行的价值观念和行为准则。是企业价值观在其指导思想、经营思想、经营哲学、管理风格和行为方式上的反映。具体地说，它是指企业在一定的民族文化传统中逐步形成的具有本企业特色的价值观念、基本观念、管理制度、行为准则、工作作风、人文环境，以及与此相适应的思维方式和行为方式。

[1]李强．论我国公司治理机制的创新[J]．财经问题研究，2012，(4)：69—72.

[2]吴继忠．家族企业创业者与职业经理人冲突研究[J]．经济经纬，2013，(1)：86—88.

[3]蔡恩泽．家族企业：太子军挑战职业经理人[J]．中外企业家，2013，(5)：25—30.

[4]张文琳．职业经理人与民营企业内部治理的转变[J]．特区经济，2012，(1)：80—81.

[5]杨春媛．制约民营经济发展的原因及对策[J]．经济师，2013，(7)：138.

[6]黄韬．中外民营经济发展的比较研究[J].四川行政学院学报，2011，(4)：56—58.

[7]王霞，曹洪军．我国民营经济发展的体制性障碍分析及对策建议[J]．理论学刊，2013，(5)：60.

[8]张丽珊.基于生命周期理论的中小企业治理模式研究[J].中国管理信息化，2012，(21)：68.

[责任编辑 崔一华]

2016-12-16

黑龙江省教育厅人文项目(12520044)

梁丽华，1970-，女，辽宁丹东人，副教授，会计和统计理论教学与实践研究。