做强核心，壮大两翼——夜视集团向行业先行者、市场引导者迈进

沈 瑜

十八大以来，夜视集团主营业务收入从2012年的17亿元增长至2016年的29亿元，经济运行质量和利润水平在兵器集团成员单位中一直位居前列。

2010年，根据中国兵器工业集团公司整合兵器夜视资源、做大做强兵器夜视产业的战略部署，由中国兵器第211研究所、国营第298厂和夜视技术股份公司三家单位经过区域性、专业化、产研结合整体重组成立了北方夜视科技集团有限公司（以下称夜视集团），目前成为国内专业化水平最高、规模最大的以红外、微光关键核心器件为主的光电夜视产业基地，产业规模和技术水平位居世界前列。十八大以来，夜视集团以定战略来把方向，以建机制来强管理，以抓科研来提能力，以拓市场来促发展，牢牢把握企业发展脉搏，全面推进全价值链体系化精益管理战略，实现经营规模与效益稳步增长，产品产业结构持续优化，巩固了夜视集团在国内夜视行业的优势地位。

明确目标制定战略推动集团改革发展

为实现“发展夜视高科技、服务国防装备和国民经济建设，建设和谐开放的创新团队，打造国内一流、国际知名的夜视产业集团”的目标，夜视集团明确了“在提升科技创新能力的基础上， 走军民融合的产业化发展之路”的发展认识，提出了“用技术进步的杠杆来改善经济发展品质，用经济运作的杠杆来促进技术进步”的发展方式，形成了“突出核心、拓展两翼”的发展格局，使企业步入了快速发展的轨道。在深化国企改革的过程中，提出了“小总部、大板块”的改革思路。以战略管控、运营管控、财务管控等方式做强经营实体；将基层业务板块划分为3个事业部、2个分公司、3个全资子公司、6个控股合资公司，总部职能部门由16个精简为11个，大幅精简中层干部和总部员工。通过积极推行兵器集团全价值链体系化精益管理战略，健全了内部控制制度，营造了规范有序的内部经营环境。各业务板块实现了从集中管控模式向母子公司集团管控模式的跨越，提高了集团经营效率和防范经营风险的能力。实践证明，管控模式的改革构建了合理、清晰的运营平台，适应夜视集团的发展现状。

夜视集团最大限度地发挥重组前3家单位的优势，促进了夜视技术的专业化集中和核心技术发展。从产业链看，形成了从研发到生产、从材料到器件、从器件到整机的完整夜视产业链。从物理光谱看，业务覆盖了从X光、紫外、可见光到短中长波红外光谱。通过二代红外器件的产业化、光学材料和加工业务的重组、非制冷红外器件的发展、OLED业务的新三板上市、微光像增强器产能的扩充等，使兵器夜视真正形成了产业，逐渐呈现规模效应，使夜视集团形成了融入市场、塑造市场和引领市场的良好态势。同时，在国家重大科技专项、国际前沿基础物理研究、国防战略级武器中发挥了重大支撑性作用，进一步夯实了兵器夜视在行业的核心地位，走在了技术创新的前列。

面对新的市场机遇，夜视集团提出了从“突出核心，拓展两翼”向“做强核心，壮大两翼”转变，使夜视集团行业先行者、市场引导者的形象逐渐清晰。

打造创新文化体系促进企业深度融合

夜视集团重组的3家单位共同隶属于中国兵器工业集团公司，3家组成单位在自己的形成和发展过程中，受到特定经济和文化环境的影响，也形成各具特点的企业文化传统，因地域、素质、行业和体制等方面的不同，形成了各具特色的文化性格和文化模式。但3家单位也有着兵工企业文化的共性，并且在夜视产业历史发展长河中，留下了优秀的文化基因，如“把一切献给党”的兵工精神和艰苦奋斗、自主创新、勇于拼搏等价值观，始终激励着几代兵工人在改革发展的道路上不断取得新的进步。对重组后的夜视集团来说，文化的融合就是要整合3家单位的优秀文化，发挥出各家的优势，互相取长补短，并且突出共性的优势，打造新的夜视文化体系，推进集团的深度融合，增强企业软实力和持续发展的能力。

按照兵器集团企业文化建设“一主多元”的要求，夜视集团整合3家单位的优秀文化，重构夜视文化体系，把“创新，拓展我们的视野”作为夜视企业文化的精髓，总结提炼了以“激情，造就我们的卓越”“精益，铸就我们的品质”“执着，成就我们的事业”为支撑的夜视文化体系，并形成了具有夜视集团特色的发展、科技、管理、市场及人才理念。在建立企业文化体系推进企业深度融合的过程中，夜视集团通过“三个注重”促进文化的落地。第一注重树立从领导到员工的文化自信和文化自觉，领导率先垂范，做文化的第一倡导者、第一执行者和第一实践者。领导和员工通过自觉践行夜视文化，使文化成为自己的自觉习惯和组织的习惯，促进文化的深入融合。只有当企业员工将一系列符合价值观的行为转化为习惯，文化才能真正落地，也就是将文化“内化于心、外化于行”。第二注重将制度建设作为文化落地的载体。在制度的制定和修订过程中体现出文化的内涵和要求，通过制度的执行保证文化的落地。第三注重文化培育，收集整理企业文化案例，创新文化活动载体，激发广大员工的文化认同，培养文化共识，培育文化环境。夜视集团坚持赞成什么大张旗鼓、反对什么旗帜鲜明，净化内部工作关系，减少内部沟通成本，营造简单快乐、务实高效的内部工作环境。

抓好三支队伍建设为事业发展积蓄力量

夜视集团不断深化干部人事制度改革，建立起科学的管理与考核评价体系；注重吸收业务骨干加入到党员队伍中，注重培养党员成为企业优秀人才；畅通各类人才职业发展渠道，激发各类人才的积极性和创造力。

夜视集团坚持德才兼备、以德为先的用人标准，根据重组后原3家单位干部人数较多的实际，设置了职务和非职务系列岗位，多途径分流干部，直管干部数由150余人减至约90人。在对集团中层领导干部的几次集中调整中，坚持选聘与竞聘方式相结合，引导领导人员在实干、实绩上竞争，避免唯票取人、唯分取人。进一步完善干部考核评价与激励约束制度，把中层领导人员的综合考评与年度绩效工资相挂钩，培育干部能上能下、工资能高能低、员工能进能出的选人用人导向，激发领导人员的内在活力。干部人事制度改革的系列举措既稳定了干部队伍的思想和心态，又保证了干部队伍的整体素质。

夜视集团深化“双培养”，积极发展党员，培养党员。结合党员干部关心的热点、难点问题，将形势任务教育与思想政治工作结合起来，加强对党员队伍的管理，为集团后续发展提供了人才保障。通过各类专题教育活动，增强党员意识，引导党员干部保持稳定的心态和奋发向上的精神风貌，保持党员队伍的先进性。

夜视集团还积极营造尊重知识、尊重人才的氛围，探索畅通专业技术人才、专门技能人才和经营管理人才的职业发展通道，坚持引育结合，按照集团公司人才队伍建设的总体框架，制定了各类人才选拔和考评管理办法，构建了定位明确、层次清晰、衔接紧密、有利于优秀人才脱颖而出的人才队伍体系。创新岗位、薪酬分配与激励制度，实现了全集团岗位工资一张表、绩效分配个性化，有效发挥了薪酬的激励和评价作用，进一步激发了各类人才的积极性和创造力。以高层次人才的吸纳和培养为重点，推动夜视集团重大科研项目开展，推动重大技术和工艺攻关实施、技术创新和产业发展。以开展“职业技能竞赛”和“创新大赛”为平台，培养出一批业务精湛的技能人才。